第6讲 员工培训与开发.

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1 第6讲 员工培训与开发

2 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助

3 本讲主要内容 1 2 3 4 5 员工培训与开发的含义与作用 员工培训与开发的需求分析 员工培训与开发目标、方案及效果评估
员工培训与开发的技术和方法 4 新员工的引导和教育 5

4 员工培训与开发的定义 人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。
1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。

5 人力资源开发的定义 人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学习等。 培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。

6 人力资源开发的定义 纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。
美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。

7 员工培训与开发 培训与开发（Training and Development, T&D）
员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。

8 员工培训与开发的关系 培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。
开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。

9 培训与开发的基本特征 培训与开发是组织计划好的 培训与开发是经验学习 培训与开发只有个人加入组织之后才会发生
培训与开发用来进一步提升组织目标

10 培训与开发理念的变化 从“投资”视角来看待培训与开发 培训与开发是实现企业目标的战略工具 关注员工的发展 学习已成为培训与开发的核心观念
把培训开发看作是创造智力资本的途径 管理开发成为培训与开发的重要领域

11 培训与开发的作用 知识经济时代，企业必须依靠一支受过良好教育和培训的队伍去创造、分享和应用知识： 企业实现战略目标的工具（与前页重复）
吸引和留住人才的重要手段 提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化和技能过时 提高员工的工作绩效

12 员工培训与开发过程 需求 分析 项目设计 员工培训与开发过程 项目 实施 效果 评估

13 员工培训与开发过程 需求分析 项目设计 项目执行 结果评价 评估需求 需求排序 开发课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者
选择培训方法和技术 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择评价 标准 培训与开发过程模型 执行评价 方案 设计评价 解释结果

14 培训与开发需求分析 培训与开发需求分析的含义 培训需求分析的作用
培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训等 。 培训需求分析的作用 组织的目标和实现这些目标的效率； 员工现有技能和有效地完成当前工作所需技能之间的差距； 员工现有技能和为能够成功地完成未来工作所需技能之间的差距； 未来人力资源开发活动的条件。

15 培训需求分析模型 培训需求的原因 评估内容有哪些 需求评估的结果 ·法规、制度 ·是否需要培训 ·基本技能欠缺 ·在哪些方面需要培训
·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作 需求评估的结果 ·是否需要培训 ·在哪些方面需要培训 ·谁接受培训 ·受训者要学什么 ·培训类型、次数 评估内容有哪些 组织分析 任务分析 人员分析 培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德.A. 诺伊：《雇员培训与开发》，第43页，中国人民大学出版社 2001

16 培训与开发需求分析 需求 分析 组织分析 人员分析 任务分析

17 培训与开发需求分析 组织分析 　组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。

18 培训与开发需求分析 任务分析 任务分析包括四个步骤：
任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。 任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么； 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。

19 培训与开发需求分析 人员分析 分析内容： 人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。
对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。 分析员工受训准备情况。

20 胜任力模型 “胜任力”（competency） 胜任力模型（或素质模型）
是指员工胜任某一工作或任务所需的个人才能，它包括知识、技能、能力、态度、价值观，或个体特征等。或者说胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特征，如解决问题、分析思维、领导等。 胜任力模型（或素质模型） 是指为高效完成一定工作所需的一组素质的组合。这组素质包括完成工作所需的关键知识、技能与个性特征以及对与工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。

21 确立培训与开发目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的。
在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。

22 确立培训与开发目标 普罗维登公司( P rovident) “有效的电话技术”培训课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：
快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。

23 培训与开发方案的设计与实施 培训方案 B E C D A 培训内容 培训方法 培训对象 培训者 培训场地

24 培训效果评估 培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。 评估内容：
对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施； 检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。

25 培训效果评估 评估的目的： 确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。 检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。
促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。 确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。 完善对培训需求的估计。 更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。

26 培训效果评估 评估的内容 学识 培训课程 （反应） 工作/组织 （行为） 结果/工作绩效 反应：学员对课程等是否喜欢
学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高利润方面取得哪些成效

27 对反应进行评估的实例 好 良 中 一般 差 讲授前是否向学员明确教学目的 课堂气氛是否活跃 板书、列表及其他教学工具的使用如何 课后总结如何
教师教学态度如何 重点内容讲解是否清楚、条理是否清楚 阶段性总结如何

28 知识层次的评估

29 工作表现的评估

30 组织效益层次的评估

31 培训方案设计的总体流程图 总结 2环境支持体系分析 9 培训活动的评估 3 培训规划设计 8 培训活动实施与执行 4 培训教学设计
1 培训需求分析 2环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容设计 6 教学方法选择 7 具体课程设计 8 培训活动实施与执行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 总结

32 培训与开发方法和技术 培训与开发方法和技术 在职培训 课堂培训 以计算机为基 础的培训技术

33 课堂培训方法 视听法 讨论法 培训 方法 讲授法 行为示范 角色扮演 案例分析

34 研讨法的适用范围 优点 局限 l 学员可以主动提问、 表达个人感受，有助 于激发其学习热情 选题的好坏直接影响 到整个培训的效果
促使学员积极思考， 有利于能力的开发 学员对所学知识的掌 握水平直接影响讨论 的效果 可以取长补短，互相 学习 不利于学员系统的掌 握知识

35 在职培训方法 在职培训 师徒制 职务轮换

36 以计算机为基础的培训技术 以计算机为基础的培训技术 多媒体培训 计算机辅助教学 网络培训 虚拟现实 培训

37 德尔的经验塔 抽象的经验 语言 视觉符号 广播录音 电影电视报告 观察的经验 参观展览 见习 观摩示范 参与活动（游戏表演） 做的经验
有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的经验 观察的经验 抽象的经验 德尔的“经验之塔”将学习的过程分为三大类，即抽象经验的学习、观察经验的学习和做的经验的学习。由此可见，现代视听工具及通过它们所学习的经验是学习过程中所不可替代的一部分，具有独特的地位和价值。

38 培训方法对培训目标有效性比较

39 培训方法对培训目标有效性比较 知识 态度 分析 人际 接受 保留 案例法 3.56 3.43 3.69 3.02 3.80 3.48 研讨法
3.33 3.54 3.26 3.21 4.16 3.42 模拟游戏法 3.00 2.73 3.58 2.50 3.78 视听技术法 3.16 2.19 2.67 角色扮演法 2.93 3.27 3.06 3.37 讲授法 3.10 1.99 2.01 1.81 2.74 2.47 从图中我们可以看出： 从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。 从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。 从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。 从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。 从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。

40 新员工引导教育 员工引导的含义 员工引导（employee orientation）是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动，是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。 一种特殊的培训 目的 帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。 使新员工更为容易的融入群体。

41 新员工引导的目标与作用 减少新员工的紧张和不安； 减少起始工作中的麻烦与消耗； 减少新员工的离职； 减少新员工用以达到工作熟练的时间；
帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望； 帮助新员工获得合适的角色行为； 帮助新员工适应工作团队及其团队规范； 鼓励新员工形成积极的态度。

42 引导教育与员工的组织社会化

43 职前教育的内容和程序 职前教育的内容 职前教育的程序 公司的标准、行为规范、期望、传统与政策 新员工需要学习的公司的人际交往方式。
工作中技术方面的问题 职前教育的程序 公司高层经理人员介绍公司的信念和期望、对员工的要求 人力资源部门进行一般介绍和指导 员工直属上司进行特定性的指导 举行新进员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，使员工进一步了解公司和工作的各种信息。

44 新员工引导手册内容（一） 员工姓名： 仔细检查每一个项目 I 致欢迎词 II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系
IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书 V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形 VI 讨论该员工的居住及交通问题 VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他

45 新员工引导手册内容（二） 员工姓名： 仔细检查每一个项目 VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况
3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司 X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训 员工签名 直属上司签名 日期 部门

46 领导和管理能力培训之 高效率人员的七种习惯
培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够： 学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中 内容： 习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标 习惯3： 先干最关键的事 习惯4：拥有自信 习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作 习惯7：不断实践 历时：24小时 授课教师：公司高级顾问 预算：8万人民币

47 本讲思考题 1.什么是培训与开发？培训开发与人力资源开发是什么关系？ 2.培训与开发的步骤有哪些？
3.如何进行培训需求分析？培训需求分析有什么意义？ 4.培训开发的方法有哪些？各自有什么优点和不足？ 5.什么是员工引导教育？员工引导教育有什么意义？