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让人人都积极 ——谈教师积极性的激励 贾改莲 市委党校干部心理训练中心 东风
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从一条腿的烤鸭谈起
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思 考 作为学校领导，在你的 教师群体中有没有一些教师 缺乏积极性？表现是什么？ 您认为他们为什么积极 性不高？
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为什么员工积极性不高？ 压力过大 控制过严 需求未满足 积极性不高 不公平 老挨批 不满意
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第一部分 透过现象看原理 ——激励一定有规律
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分析一： 需求得不到满足 为什 么积 极性 不高 职场中需要得不到满足的情况有哪些？
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（一）职场中需要得不到满足的情况有哪些？
◆工资长期没有得到增长，薪酬不合理 ◆工作环境令人缺乏安全感（安全措施、人际关系） ◆没有晋升空间 ◆没有学习深造的机会 ◆不能发挥自己的能力和所长 ◆不了解自己未来的职业发展前景……
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一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成 ——（美）贝雷尔森
（二）为什么需要与积极性密切相关？ 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成 了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。 ——（美）贝雷尔森 激励，不仅是一种行为，也可以看 作是需要获得满足的过程。
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人类的行为基本大多是动机性行为，动机又起源于人的需求和欲望。
激励过程就是满足需要的过程 人类的行为基本大多是动机性行为，动机又起源于人的需求和欲望。 当需要未被满足时，会产生紧张，使人的身体或心理失去平衡而感到不舒服，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。
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（三）与需要相关的激励理论 1、马斯洛的需要层次论 马斯洛(1908——1970)，美国心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论。
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需要的层次 自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理的/生存的需要 高层次需要 低层次需要
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需要各层次间的关系 ◆出现的顺序由低到高； 社交需要 上层，满足的百分比愈少； 要，其中，主导需要支配和推动人的行为; 要； 成长需要
◆这五种需要不可能完全满足，愈到 上层，满足的百分比愈少； ◆在同一时期内，人们可能存在多种需 要，其中，主导需要支配和推动人的行为; ◆五个层次可概括为两种水平：基本需 要； 成长需要 自我 实现 的需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 低层次需要 高层次需要
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2、生存关系理论（ERG理论） 生存需要（existence）指维持生存的物质条件的需要。
相互关系（relatedness）指在工作环境中维持与他人之间重要人际关系的需要,其满足依赖于分享与他人之间的情感和相互关怀的过程。 成长（growth）指个人努力创造的需要或个人在工作中成长的所有需要.充分认识自己,自尊自信,充分发挥能力,有发展新能力的机会等。
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ERG理论与马斯洛理论 之间的不同之处 （1）多种需求可同时存在,共同发挥激励作用,与马斯洛主张低层次需要满足是高层需要的先决条件是不同的
（2）对每一层次的需要,满足越少,则越希望得到满足 （3“挫折-退化”理论,如果较高层次需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的愿望更强烈.(如成长需要的满足程度愈小,则愈希望满足更多的关系需要)
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“挫折-退化”观点 成长需要重要 成长需要满足 成长需要受挫 关系需要受挫 关系需要重要 关系需要满足 生存需要满足 生存需要受挫
生存需要重要
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3、需要理论在学校管理中的应用 （1）承认和研究员工的各种需要 （2）满足员工的各种合理需要 （3）教育员工运用合理手段满足需要
（4）引导员工去实现高级需要
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如何应对员工的不同需求？ 需 要 合理需要 不合理需要 当前能解决 当前不能解决 个人解决 组织解决 支 持 教 育 说 服 说 明
需 要 教 育 合理需要 不合理需要 说 服 当前能解决 当前不能解决 说 明 个人解决 组织解决 支 持 采取具体措施
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讨 论 教师的需要有什么特点？ 如何满足教师的各种需要以调动教师的 积极性？
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教师需要的特点 （1）发展需要的稳定性 （2）尊重需要的迫切性 （3）成就需要的强烈性 尊重 专业成长支持 社会认可 广泛的发展平台
有吸引力的职业发展前景 广泛的发展平台 尊重 专业成长支持
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如何满足教师尊重的需求以激励其积极性？ …… ●教师做出成绩时,亲自到现场祝贺； ●将优秀教师请到办公室,向他表示谢意；
●用优秀教师的名字命名一项奖励计划； ●写工作报告时,写入执行任务的教师的名字,不埋没教师的功劳； ●经常把自己的教师介绍给上级或同级、或家长； ……
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分析二： 控制过严 为什 么积 极性 不高 学校中对老师控制过严的表现有哪些？
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学校发展跟我有什么关系？能做多少就做多少 反正做什么领导都不满意，那领导就全干了吧
常见情景 领导的想法 员工的反应 员工工作时时受监视 不看着就不好好干活 像个监工，感觉不被信任 员工工作事事要请示 没有我你们做不好 没有空间发挥自己的才能，那就算了吧！ 员工没有丝毫的权利 我是领导，就应该我做主 学校发展跟我有什么关系？能做多少就做多少 领导过度指挥过分关照 我有经验，亲力亲为才能保证不出错 不承担责任，缺乏主动性 下属做的事都不随领导 的意 没有一个能成事的 反正做什么领导都不满意，那领导就全干了吧 下属处处有问题 一点也不让人放心 不做事就不会出错 员工常常受压制 员工不管严就会出乱子 不开心，感觉没有成长的空间 制度、政策缺乏灵活性 执行政策是理所当然的事 死板、教条缺乏人性化
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为什么会控制过严？ 1、基本分析 制度性的——制度性的严格管理是一个组织所必须的，因为它是从管理的角度、从组织的结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束。 非制度性的——影响士气的非制度性的控制过严却是领导自己造成的，与其观念及管理风格有关： ——你可能对下属不放心，不信任； ——你对下属不愿意放手或放权； ——你可能过于注重过程和细节； ——你可能更加注重当领导的权威和尊严… … 辞呈
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2、X理论和Y理论 X理论 基于X理论的管理 ①员工天生不喜欢工作,只要有可能就会偷懒
②由于员工不喜欢工作，所以管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事； ③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥； ④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。 ●保持控制权 ●对自己观点的正确性高度自信 ●以目标为导向，常要求苛刻 ●对不能正确做事的员工采取制裁措施 ●为达目标可能采用高压手段 ●经常批评处罚员工 ●不愿意听到同事的批评
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2、X理论和Y理论 Y理论 基于Y理论的管理 (1)员工视工作为休息、娱乐。
(2)员工对工作做出承诺后，会进行自我指导和自我控制以完成任务。 (3)在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。 (4)大多数人都具有做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。 ●帮助人们树立主人翁责任感。 ●鼓励员工发挥创造性。 ●对员工提供必要的辅导 ●以身作则。 ●对工作出色的员工给予赞赏。 ●帮助员工在工作中有所发展，并承担更多的责任。 ●重视并鼓励团队精神。 ●愿意听到同事的批评
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如何避免控制过严 1、何时使用X理论？ ——当下属错误使用权利或滥用权力给组织带来伤害时； ——当下属忽视组织的政策给组织带来危害时；
——当下属向组织的制度和规范挑战时； ——当员工的工作能力和对组织的认知程度较低时……
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2、避免控制过严——管理方格理论 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对工作的关注程度 高 低 对人的关注程度 乡村俱乐部型 团队管理 贫乏型管理 任务型管理 中间型管理 1, 9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调 5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气间的平衡，使组织的绩效有实现的可能 9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度 1, 1贫乏型管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份
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启 示 1、怎样调动员工的积极性，首先跟领导者的人性假设有关； 2、制度性的严格管理是学校发展所必需的，一般不会对员工积极性产生消极影响；
3、非制度性的控制过严才是导致员工积极性受挫的重要原因；为此，领导者需要常常反省自己的观念及管理风格； 4、什么情况下使用X理论和Y理论又是具体问题和情景而定。
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分析三： 压力过大 为什 么积 极性 不高 学校中老师感受压力过大的情景有哪些？
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学校中压力过大的情形 ◆工作量超负荷 ◆要求标准太严厉 ◆工作缺乏预期的回馈与激励 ◆个人能力和个性与工作要求不匹配 ◆角色模糊：要求不明确
◆对工作中的控制感较低 ◆人际关系紧张 ◆强权式的学校组织文化……
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（二）压力如何影响人的积极性 1、适度的压力助人成长 为维持正常的状态，人们需要一个最低水平的刺激输入。 适度的压力给工作生活带来效率与乐趣
如果人为减少外界刺激，会发生什么结果呢？ 为维持正常的状态，人们需要一个最低水平的刺激输入。
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感觉剥夺实验 贝克斯顿（Boxton）在美国麦吉利大学所做的感觉剥夺研究，募集了大学生志愿者作为参加实验的人。
观察窗 空气调节装置 扬声器 记录生理 数据的导线 护目镜 耳机 麦克风 手套 贝克斯顿（Boxton）在美国麦吉利大学所做的感觉剥夺研究，募集了大学生志愿者作为参加实验的人。 志愿者每天躺在床上睡觉，并有每天20美元的酬劳。他们可以自己决定何时退出实验。
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？ 感觉剥夺实验 实验结果 大多数被试在实验开始后24—36小时内要求退出，没有人坚持72小时以上。 实验过程 出现幻觉 睡觉 厌倦、不安
制造刺激 唱歌 吹口哨 自言自语 ？
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实验证明，生命活动的维持需要一定水平的外界刺激（压力）。
感觉剥夺实验 研究人员认为： 维持大脑觉醒状态的中枢结构——网状结构需要得到外界的刺激以维持一个激活的状态。 当外界接触被阻止时，大脑就即兴创作，自己产生刺激。 实验证明，生命活动的维持需要一定水平的外界刺激（压力）。
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为什么我们有时候会主动寻求刺激？ 惊险游乐项目 婚姻关系 恐怖片 户外探险运动
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结论：压力是无处不在、不可避免的，也是必要的 。
适度的压力助人成长 个体的一生发展，在每个 阶段都需要应付新的要求。 没有压力，就没有成长 婴幼儿 成人 童年期 青春期 结论：压力是无处不在、不可避免的，也是必要的 。
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2、过重的工作压力对个人和组织都会 产生负面影响
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对个人的影响 ●身心健康受损，免疫系统功能减弱，引发 身心疾病 ●工作积极性降低 ●工作效率降低 ●生活满意感下降 ●出现各种异常行为
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对组织的影响 缺勤率增加 离职率增加 士气降低 效率降低 人力资源管理开支提高
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对自己及员工进行压力管理
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分析四： 不公平 为什 么积 极性 不高 学校管理过程中不公平的情景有哪些？
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（一） 学校管理过程中不公平的情景 事例（情景） 分析 小李有做某事的特权，小张则没有 权力不等，不公平 小李可以去参加培训，小张只能干工作
机会不等，不公平 小李出差报销容易些，小张很难办 制度因人而异，不公平 小李有错没有事，小张常被埋怨和批评 领导偏心、成见造成不公平 小李刚工作几年就提拔了，小张一直勤勤恳恳却没有机会 提拔、晋升等政策不透明，造成不公平 总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事 工作安排未根据职责划分，工作随意性强，不公平
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（二）公平理论与激励 1、公平理论 亚当斯提出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，即，将自己得到的回报（薪水、认可）和付出（时间、精力和思想）分别与他人的投入和回报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。 如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。
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比较模式图 当事人A 报偿 O 投入 I 参照者B A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IA IB
不公平 （吃亏感） 公平 （心理平衡） 不公平 （负疚感）
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2、不公平感所驱使的行为 ◆努力改变自己的收支状况； ◆努力改变别人的收支状况； ◆通过自我解释达成自我安慰，或换一个参照对象
来求得心理平衡； ◆发牢骚，说怪话制造人际矛 盾得以发泄心中的怨气； ◆放弃现有的工作，另谋他就。
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不公平感如何影响积极性？ 情景讨论： 想象一下，你在一家餐馆工作，有一天你发现，同样的工作，小刘每天比你多挣15元钱，你怎么办？
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怎么办 ①改变自己的回报（我要说服经理给我加薪）; ②调整自己的投入（我不会像他那样努力的工作）;
③改变参照对象的现状（我要说服经理削减他的工资）; ④改变参照对象的投入（我要把困难的活留给他做）; ⑤与其他人进行比较（小王的收入和我一样多）; ⑥解释不公平（他在这里工作的时间比较长）; ⑦离开（我要重新找份工作）。
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3、公平理论对管理者的意义 （1）管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。
（2）为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。 （3）要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。 （4）管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。
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分析五： 为什 么积 极性 不高 不满意
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（一）为什么满意？为什么不满意？ ——员工对薪酬不满意，加薪就能激励他 吗？ ——员工对工作条件有怨言，改善工作条件 工作热情就会高吗？
——与下属关系紧张，搞好关系就能提高 积极性吗？ ……
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（二）双因素理论 第一，并不是所有因素（措施）都能带来激励。有些因素会使员工满意，激励员工，有些因素只能消除不满意，而不能激励员工。
第二，影响员工工作积极性的因素有两类：一类叫激励因素，一类是保 健（维持）因素，它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。
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激励因素： 那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、工作本身的吸引力、责任、发展和成长机会等。 保健（维持）因素： 那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工资、工作条件、人际关系、职业稳定、工作保障等。 第四，就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就保健（维持）因素而言，不满意的对立面是没有不满意。 第五，激励因素多为内部因素，也就是说，当对工作满意时，如取得成就，获得成长、晋升时，员工倾向于将这些归因于它本身，认为是他们努力得来的；相反，保健（维持）因素多为外部因素，也就是说，当员工对工作不满意时，则常常抱怨外部因素，如组织的政策、管理、人际关系、工作条件等。
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（三）双因素与满意感的关系 保健因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会 根据这一要点，当员工对薪酬等保健因素不满时，加薪并不能 产生不满。
激励因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会 根据这一要点，当员工对薪酬等保健因素不满时，加薪并不能 使员工满意，也就是说，并不能激励员工，而只能消除员工的不满 意，使员工没有不满意，因此要想激励员工，必须通过激励因素才 行。
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如何消除不满意？ 消除不满意（改善保健因素）虽然不能激励员工，但是可以使下属维持中性，也就是没有不满意。消除不满意的方法有：
——检查、调整组织的政策、制度和管理； ——调整领导的管理方式及工作风格； ——改善工作条件； ——改善人际关系； ——增加工资，改善福利 ——增加安全感
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如何提高下属的满意感？
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要使下属满意，从而激励员工，只有在 激励因素上下功夫： ——帮助员工取得成就； ——认同和赏识 ——增加工作的吸引力 ——给予更多机会
——承担更多责任； ——提供成长机会 ——晋升
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关注几个问题 1、要激励员工，必须先注意消除不满意，之后再设法提供满意。 2、把努力的重点放在激励因素上而不是放在保健因素上。
3、已经被满足的需求是保健因素，没有被满足的需求是激励因素 4、激励因素和保健因素有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，但没有受到赏识又有可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 5、要防止激励因素向保健因素转化。
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一、透过现象看原理 ——激励一定有规律 第二部分 应用规律巧激励 ——激励总会有方法
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一、营造有效激励员工的良好环境 我们能够激励他人吗？
所有的激励都是自我激励。即，只有自己才能真正激励自己的行为。人只有想被激励时才能被激励。 但是我们完全能够创设能够让员工实现自 我激励的环境。
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领导者能为创造激励环境做什么？ 激励要素 领导者能为创造激励环境做什么 积极的观念 乐趣 感受到重要 成功 个人利益
团队达到既定目标时，将成功广而言之，对团队的每个员工心存感激 乐趣 努力发现不同员工的兴趣点在哪里，在可能的情况下为他们提供相应的机会。经常与员工分享成功的快乐；组织团队开展有意与大家交往、拓展兴趣的活动。 感受到重要 凡事注意听取大家的意见，认真思考大家的想法，当建议采纳时给予适当的鼓励和嘉奖 成功 为团队工作设立合理的目标，确保任务的相关人员能参与目标的制定，理解并认可目标的内容，给予成功的平台；感谢每个为团队做出贡献的员工 个人利益 关注团队中成员的个人利益，明确成员在某项工作中的收益和回报，并确保利益的兑现。
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二、形形色色的励人术 （一）竞争激励 1、优秀员工榜 2、竞赛 3、职位竞选 （二）奖励激励 加薪、休假、津贴、福利
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二、形形色色的励人术 （三）个人发展激励 1、职业发展 2、目标激励 3、晋升或增加责任 4、培训或其他学习机会 5、工作内容激励
6、组织荣誉
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三、对不同类型成员的激励（略） 效率型 特点
以速度见长，办事效率非常高，他们的自发性、主动性非常强，目的明确，有高度的工作热情和成就感。效率型成员大多性格外向，对工作充满激情，活力四射，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独立作决定而不介意别人是否反对。 激励 ①安排具有创新性和挑战性的工作； ②帮助他们融通人际关系； ③ 支持他们的目标，肯定和赞扬他们的绩效； ④别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； ⑤巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由本人来安排的，自己对工作有自主权； ⑥容忍他们不请自来的帮忙； ⑦当他们抱怨别人不能干的时候，倾听他们的想法； ⑧给予他们工作的自主性，允许他们以自己的方式完成任务。
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对关系型成员的激励 特点 在团队中很积极，善解人意， 激励 ①与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受到了尊重；
总能够关心、理解、同情和支持别 人。 合作性很强，对任何人提出的问 题都会很在意，同样也很在意自己 的行为给别人带来的影响。工作时 有关系型成员在，就能够协作得更 好，他们是团队的润滑剂。 缺点是，在危急时刻显得优柔寡 断，有时他们不愿意承担工作的压 力，有推卸责任的嫌疑。 激励 ①与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受到了尊重； ②给他们人际关系和心理上的安全感； ③应承诺为他们负一定的责任； ④给他们机会，充分让其与他人分享感受； ⑤对他们的工作和生活都给予关注； ⑥给他们安排工作时，要强调工作的重要性，指出不完成工作对他人的影响，他们会为和谐的关系而努力和拼搏。
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对智力型成员的激励 特点 是团队中的技术专家，他们 热中于自己的本职专业，工作主 动性很强，他们为自己所拥有的 专业技能而自豪。他们的工作就
是维护专业标准。 能够为团队和服务提供专业 的支持。由于他们在专业领域知 道的比其他任何人都多，所以要 求别人都能服从和支持他，但他 们通常缺乏管理方面的经验。 缺点是专注于技术而忽略整 个大局。 激励 ①提醒他们不要过分追求完美； ②表达诚意比运用沟通技巧更重要； ③别指望说服他们改变主意，除非他们的想法和你一样； ④对他们的工作给予资金和环境条件方面的支持； ⑤当试图说服他们时，要考虑到他们注重事实、数据和科学依据的特点； ⑥不要直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； ⑦认可并欣赏他们的一些发现，对他们的研究成果给予重视。
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对工兵型成员的激励 ①支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ②给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；
特点 是实干家，他们非常现实、传统 甚至保守，崇尚努力，计划性强，喜 欢用系统的方法解决问题，他们拥有 很好的自控力和纪律性，对团队的忠 诚度很高，能够为团队整体利益着 想。出色的工兵型成员会因为出色的 组织技能和完成重要任务的能力而胜 任组织中的较高职位。 缺点是缺乏灵活性，对未被证实 的想法不感兴趣，容易阻碍变革。 激励 ①支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ②给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ③对他们的工作多给予指导，帮助他们出主意，想办法。
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总结一下吧
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激励—— 成功管理的催化剂！ 团队运作的润滑剂！ 提升士气的强心剂！ 让你的员工—— 人人都积极!
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贾改莲 市委党校干部心理训练中心 The End 69
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谢谢您的支持
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