CH10 策略產能管理 第二組 報告人 M934011037 周純瑩 M934011046 郭怡伶.

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1 CH10 策略產能管理 第二組 報告人 M 周純瑩 M 郭怡伶

2 頻繁的住退房手續需要額外的電腦主機來處理
有關產能：巴黎迪士尼樂園 頻繁的住退房手續需要額外的電腦主機來處理 旅館定價方式是以達成收益為目標而非 滿足需求，住房率僅有50% 淡旺季人數估計錯誤，工作人員調度吃緊 遊客偏好走路，不搭乘造價昂貴的電車 餐廳規模無法應付2500人份的早餐 停車場過於窄小，休息室不足

3 AGENDA 10-1 作業產能規劃 10-2 產能規劃的概念 10-3 產能規劃 10-4 規劃服務業的產能

4 10-1 作業產能規劃 Capacity 容器的固定容量/大樓的空間容積 企業觀點 特定期間內，系統所能達成的目標產量 產能規劃的特性
實際產能需視資源投入而定 產能具有時間性 不同層級關心的問題點不同 沒有考慮使用效率的問題 有效產出 實際產能

5 短期 中期 長期 高 中 低 第一線主管 工頭 中階主管 廠長 高階主管 製造副總 工作排程 產能規劃 財務規劃 不到一個月 每日每週排程
EX 加班 人員調動 未來6~18個月 每季/每月生產資源需求 EX 雇用員工 一年以上 生產資源需求 EX 廠房設備 第一線主管 工頭 中階主管 廠長 高階主管 製造副總 工作排程 產能規劃 財務規劃 高 中 低

6 策略產能規劃 決定資產密集資源的整體產能水準，支援公司 的長期競爭策略 產能水準對工廠的回應速度、成本結構、存
設施、設備、整體人力規模 產能水準對工廠的回應速度、成本結構、存 貨政策、管理工作以及人力需求有重要的影 響

7 10-2 產能規劃的概念 最佳作業水準(設計產能) 依據最小單位成本的產量來決定產能 使用的產能/實際產能 產能利用率 =
最佳作業水準/設計產能 EX 旅館住房率 、飛機載客率

8 規模經濟與規模不經濟 平均成本 產量 規模不經濟 設備維修、管理支出 規模經濟 每單位分擔的固定成本減少

9 經驗曲線 製造越多產品累積經驗降低製造成本 生產成本會依不同產業以特定比例遞減 邊際平均成本 累積總生產量

10 規模經濟與經驗曲線 產品滿足顧客需求 需求量大到足以支撐產量 具有規模經濟的大型工廠 成本領導策略 銷售量增加 降低經驗曲線

11 產能焦點 一個工廠不能期望在所有製造層面上都有突出的績效 廠內廠

12 產能彈性 具有快速改變製造水準的能力、某一項產品的生產或服務，可以快速轉移產能到另一項產品/服務的能力
彈性工廠—具有易安裝、拆除、和移動設備的工廠(生產動線規劃) 彈性流程—具有快速換生產線的能力 彈性員工—具有多種技術和能力

13 10-3 產能規劃 增加產能之考量 決定產能的需求 採用決策樹評估產能選擇

14 增加產能之考量 維持系統平衡 -- 導致系統不平衡原因 -- 處理不平衡方法 產能增加的頻率 -- 頻繁與不頻繁產能擴充 外部產能的使用
-- 外包及分享產能 不頻繁擴充 頻繁擴充 小量 大量 需求預測 產量 年

15 決定產能的需求 產能決定 Step1.預測每一條 生產線個別產品 的銷售額 Step2.估計符合 預測下，設備和 人力的需求
時程內，設備 和人力的供應 產能決定

16 決定產能的需求 範例 Stewart公司生產兩種口味沙拉：Paul & Newman Step1.預估銷售額 年 1 2 3 4 5
Paul’s 瓶裝 60 100 150 200 250 袋裝 300 400 500 Newman’s 75 85 95 97 98 600 650 680

17 決定產能的需求 Step2. 估計符合預測下，設備和人力的需求
(單位:每年) 目前設備: 3部150000罐/每年, 6瓶裝員, 5部250000包/每年,20袋裝員 第一年 罐裝全部可用產能 = *3 = 罐裝可用產能使用率 = 135/450 = 0.3 (或0.9台機器) 袋裝全部可用產能 = *5 = 袋裝可用產能使用率 = 300/1250 = 0.24 (或1.2部機器) 罐裝所需人力 = 0.9*2 =1.8名作業員 袋裝所需人力 = 1.2*3 =3.6名作業員 年 1 2 3 4 5 瓶裝 135 185 245 297 348 袋裝 300 600 900 1050 1180

18 決定產能的需求 Step3. 預估規則時程內，設備和人力的供應 1 2 3 4 5 袋裝作業 產能利用率 % 24 48 72 84 94
年 1 2 3 4 5 袋裝作業 產能利用率 % 24 48 72 84 94 機器需求 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7 人力需求 7.2 10.8 12.6 14.1 瓶裝作業 30 41 54 66 77 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31 1.8 2.46 3.24 3.96 4.62

19 決策樹 幫助了解問題,尋找解決方案 描述問題的步驟,及所面臨的條件下的結果 由決策節點和分支所組成 決策點 機率事件 步驟
決策點 機率事件 步驟 由樹的末端往起點方向進行分析 保留每一個決策點最高報酬之分支

20 決策樹範例 駭客電腦五年的營運計畫 三個選擇方案 擴大目前的店面 遷移到新的地點 維持現狀 基本假設 擴張或遷移不會影響營收
在高成長情況下可以第二年再考慮擴張決策

21 決策樹 搬遷 擴張 維持現狀 高成長 0.55 低成長 0.45 收益 – 搬遷成本 收益 駭客電腦 高成長 0.55 低成長 0.45

22 決策樹 方案 收益 成本 期望值 遷移至新地點、高成長 ＄195000*5 ＄210000 ＄765000 遷移至新地點、低成長
＄115000*5 ＄365000 擴張店面、高成長 ＄190000*5 ＄87000 ＄863000 擴張店面、低成長 ＄100000*5 ＄413000 維持現狀、高成長、明年度擴張店面 ＄170000*1 ＄190000*4 ＄843000 維持現狀、高成長、明年度不擴張店面 ＄170000*5 ＄0 ＄850000 維持現狀、低成長 ＄105000*5 ＄525000

23 決策樹 高成長 0.55 $765000 搬遷 $703750 $365000 低成長 0.45 高成長 0.55 $863000 擴張 駭客電腦 $660500 $413000 低成長 0.45 擴張 高成長 0.55 $843000 維持現狀 維持現狀 $703750 $850000 $525000 低成長 0.45

24 10-4 規劃服務業的產能 比較服務業和製造業之產能規劃 比較 服務業 製造業 時間 無法儲存供日後使用 可以預先生產儲存 地點
產能先配置才服務 必須接近顧客 產品於生產後再配銷 不一定要接近顧客 需求波動 高 產能規劃單位10~30分鐘 低 產能規劃單位一週

25 10-4 規劃服務業的產能 產能效用與服務品質 Haywood-Farmer & Nollet學者認為最佳作業點大約在最大產能的70%左右
「足以讓服務人員忙碌，但又有足夠時間服務顧客」

26 Case- Shouldice 醫院 一間深具鄉村俱樂部氣息的醫院 疝氣手術專科醫院 Shouldice

27 Shouldice 活動成功因素 生產系統 Shouldice經驗 未來計畫 – 擴大產能計畫 來自服務系統的特性：
1.只接受單純外部疝氣患者 2.適度規劃病人初期的活動加速康復 3.有鄉村俱樂部的氣息相處和睦 生產系統 Shouldice經驗 未來計畫 – 擴大產能計畫