第五章 社會工作領導與激勵.

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1 第五章 社會工作領導與激勵

2 領導的意涵與要素(p.136) 意涵 領導(leadership)係指影響、激發及賦予他人能力，以促使組織成員能致力於組織的效能和成就。 領導是一種地位，也是一種能力的表現。地位表示一個人居於指導或領導的職位，且有控制特定情況的權力和責任；能力則是指影響與他人關係的才幹和技巧，以使他人願意跟隨其領導。 要素 領導者：係指能影響群體或組織中的其他成員，以協助群體或組織達成目標的個人。 被領導者：即組織中的員工，每位員工皆有其個人屬性(如年齡、性別和個性等)，也有其個人價值、需要和能力。 組織情境：如職位結構、工作團體、問題性質和時間壓力等。

3 管理(者)與領導(者)的區別(p.138) 管理/管理者 領導/領導者
關注穩定環境下之組織運作的維繫(如規劃、編列預算)，分配資源以達成必要的目標。 關注不穩定情境之組織的未來(如：誘發、因應和協助適應變遷)、發展願景、創造改變、建立方針。 管理者應該都是領導者，領導為管理的一部份 領導者不一定是管理者，領導的工作是無法授權，需要領導者自己執行的 管理者是組織經過合法程序(推選、僱用、派職)加以任命，其影響力是基於附著在其職位上的正式職權 領導或被任命，或是由團體中自然浮現，領導者對他人的影響可超越正式職權所賦予的範圍 控制與解決問題(監控成果與計畫進度，找出偏差，並設法予以解決) 激勵與鼓舞士氣(鼓勵員工克服組織內、外部障礙，以追求卓越) 管理者兼重「讓事情做對」(效率)與「作對事情」。 管理者的技巧偏向控制、規劃、績效、督導、授權、責信、財務、監測和評估、團隊工作和團隊建立。 領導僅較著重於「做對事情」(對的判斷、創新與挑戰) 領導者的技巧偏向鼓舞、轉換、指導、信任、充權、創造力、創新和激勵。

4 領導者的權力來源(p.139) 法定權(legitimate power) 獎賞權(reward power)
組織層級所賦予的權利(職權)，此權力是由擔當組織所賦予的某項職位者所擁有的。 獎賞權(reward power) 即擁有給予或拒絕給予某些獎賞的權力。 懲罰權(coercive power) 即領導者可以使用處罰或剝奪部屬權利的方式，來影響部屬的行為。 專家權(expert power) 即領導者因擁有讓員工尊敬和信任的特殊能力、技能或專業知識，而影響員工並讓員工服從的權力。 參考權(referent power) 即領導者具有某些有形或無形的吸引特質，員工或追隨者可能因佩服或尊重這些特質而受其影響。 。 訊息或守門人權力(information/gatekeeper power) 即擁有的資訊愈多、愈重要，且擁有此資訊的人愈少，且掌握更多影響他人的機會或訊息者，則個人的權力愈大。

5 有效能領導者的要件(p.140) 展現承諾 開創願景 追求卓越 提昇知能 給予激勵 重視團隊 善於溝通 勇於挑戰

6 特質論(p.141) 內涵 領導者具備的特質 從領導者個人性格的觀點，分析具有何種性格者才能成為一位優秀的領導者。
驅力：領導者追求成就的欲望相對上是較高的。 領導慾：領導者會有影響及領導他人的強烈慾望。 誠實與正直：領導者會以誠實、真誠和言行一致地對待追隨者。 自信：領導者會表現出較大的自信心。 智能：領導者具有充分蒐集、分析和詮釋大量訊息的智能；且具有洞察力、解決問題和做出正確決定的才智。 工作相關的知識：領導者對機構的事務和工作相關技術具有較豐富的知識，有助於其做出見識廣博的決策。 個性外向：領導者是精力充沛和充滿活力的人，是善於交際及斷然處事的，很少沈默或退縮。

7 行為論 - 雙層面領導模式(p.143) 高 體恤 低體制 高體恤 高體制 低體恤 體制 低 高

8 行為論 - 管理格局模式(p.145)

9 權變論/情境論–Field權變模式(p.146)
前提 任何領導型態可能都是最有效的，然其是否真正有效端視情境而異。 主要領導風格 任務導向領導：強調工作完成與績效結果。 關係取向領導：強調維持良好的人際關係。 LPC量表(least-preferred co-worker) 「最不喜歡的工作伙伴」量表是由一套16項兩極化的形容詞所組成的8尺度評量標準，若回答者在LPC的分數愈高，表示他是偏關係導向的領導風格，反之，則偏任務導向的領導風格。 Fiedler假定一個人的領導型態是天生且固定的。換言之，若您是一位關係導向者，您將總是如此；反之，任務導向者亦如此。

10 Fiedler的權變領導模式(p.149)

11 影響領導者效能的情境因素(p.148) 領導者與成員的關係 任務結構 職位權力 係指領導者受到部屬喜歡、信任、支持、尊敬與愛戴的程度。
係指部屬所執行的任務是否清楚定義的程度，包括做什麼？如何做？為何做？ 職位權力 係指領導者是否具有職權以獎懲部屬的程度，例如，聘僱、解聘、升遷或加薪等。

12 Hersey-Blanchard的情境理論(1/2)(p.150)
主張 關注到依員工特徵決定適當的領導行為，亦即，有效的領導型態須視部屬的成熟度而定。成熟度乃是指個人對自己行為負責的能力與意願，包含工作成熟度和心理成熟度。 成熟度等級 低度成熟(M1) – 無能力、無意願 中度成熟(M2) – 無能力、有意願 中度成熟(M3) – 有能力、無意願 高度成熟(M4) – 有能力、有意願

13 Hersey-Blanchard的情境理論(2/2)
領導風格 告知式（高任務─低關係、M1成熟度） 推銷式（高任務─高關係、M2成熟度） 參與式（低任務─高關係、M3成熟度） 授權式（低任務─低關係、M4成熟度） 領導方式 M1階段，部屬需要明確且具體的指引。 M2階段需要高任務和高關係的行為。 M3階段，激勵成為核心問題。 M4階段，領導者無須做太多事情，因為部屬有能力也有意願負擔工作責任。

14 情境領導模式(p.151)

15 House的路徑-目標理論(1/2)(p.152) 重點 領導行為的類型 領導者如何影響部屬對於工作目標與如何達成此目標之路徑的知覺。
領導者的工作就是協助部屬達成他們的目標，並影響部屬讓他們能夠確信自己的目標能夠配合團體或組織目標。 領導行為的類型 指導型領導。 支持型領導。 參與型領導。 成就取向型領導。

16 House的路徑 - 目標理論(2/2)(p.153) 主張 領導情境與風格
適用指導型：任務結構低、員工外控傾向或能力不足。 適用支持型：高度結構化、工作群體支持性低。 適用參與型：內控傾向員工。

17 路徑-目標理論圖(p.154) 員工情境 領導者行為 領導者效能 環境特性 控制傾向 技術和經驗 指導型 支持型 員工激勵 參與型
成就取向型 領導者效能 員工激勵 員工滿意度 領導者接受 員工情境 控制傾向 技術和經驗 環境特性 任務結構 團隊動態

18 傳統領導 vs 自我領導(p.155) 向度 傳統領導 自我領導 組織 支配性 生產 肯定 整合 溝通 決定了部屬的工作
鼓勵部屬積極主動與創新 支配性 限定了部屬與團體的自主性 鼓勵部屬自制 生產 設定工作績效的目標 鼓勵部屬自訂目標 肯定 表達對行為接受與否 鼓勵部屬自我檢視與批評 整合 提供群體凝聚力及減少群體衝突 鼓勵部屬自我訓練 溝通 與團體成員進行資訊的提供、尋找與交換 身體力行成為角色楷模；促成能夠孕育與支持自我領導之組織文化的發展

19 交易型領導 vs 轉換型領導(p.157) 交易型領導 轉換型領導 偏傳統領導、體制/任務領導方式
偏自我領導、體恤/關係及魅力/願景領導方式 重視目標的達成及現有的政策和程序 憑著個人魅力/願景激發部屬的努力，以達成組織/團體的目標 權變報酬，以酬賞獎勵績效，以斥責懲罰未達標準者。 經由知識啟發、灌輸使命感、激勵學習、鼓勵創新思考，以帶領部屬個人成長 可能引起員工的反彈，且忽略掉對員工創造力與創新的酬賞 員工有較高的生產力、滿意度和中程度，易獲得員工的信任 個人利益置於組織利益之上（個人利益為優先） 組織利益置於個人利益之上（組織利益為優先）

20 轉換型領導的4Is(p.156) 個別的體恤(individualized consideration)
將個人是為是獨特的，且是重要的貢獻者，支持個人的發展。 知識的啟發(intellectual stimulation) 有創造力地解決問題、重視創新、挑戰現況、視問題為意料中的和常態的。 鼓舞的動機(Inspirational motivation) 建立對組織目標的信心與自信，增強對組織使命和願景的意識。 理想化的影響(idealized influence) 開創願景、致力於達成期待的目標、鼓舞、體現領導的魅力。

21 魅力-願景領導(1/2)(p.158) 魅力領導(charismatic leadership)的意涵 魅力領導者具有的要素
魅力係指「能激起追隨者能量與使命感的一種能力，以產生超出職責以外的績效表現」 魅力領導者較可能充滿熱忱、自信、堅定自己的信仰與理念、具有影響他人的強烈慾望及推動改革的形象等。 魅力領導者具有的要素 能遠眺未來，設定高度期待目標，及塑造符合那些期望目標的一致性行為。 必須能經由個人身體力行、個人自信及一些成功典範的展示以激勵部屬。 藉由支持部屬，與部屬站在同一立場，及對部屬顯示出信任以使部屬具有才能。

22 魅力-願景領導(2/2)(p.158) 願景領導(visionary leadership)的意涵 願景領導者須具備的技能
願景是一種對組織未來期望狀態的描述，擁有清楚且吸引人的意象，它提供創新的見解，以脫離傳統的方式來改善現況。 願景領導卻是超越魅力領導的，這主要是因為願景領導能夠去開創和描述一個可改善現況之務實、可靠和吸引人的願景。 願景領導者須具備的技能 向他人解釋和傳達願景的能力。 透過身體力行來表達願景。 把願景延伸並應用於不同的環境中。

23 激勵的意涵與類型(p.160) 意涵 激勵(motivation)是指發生於一個人內在或外在的力量，會引起個人的熱情及堅持去從事某種行動。 類型 內部激勵(intrinsic motivation)係指與工作者及工作本身有直接的關係，且常是自發的，例如，成就感、挑戰感、由完成工作而感到有自信心等。 外部激勵( extrinsic motivation)係指與工作環境有關的外在因素，通常是由外人加諸於當事者的激勵；例如，報酬、福利及不同模式的督導。

24 激勵的簡單模式(p.162) 報償 努力/堅持 行為 需求 回饋：報償使人明白行為是否適當及是 否應在重複使用該行為模式？
滿足需求：內在或外在需求 努力/堅持 努力/堅持表現被期望的行為 行為 表現行為以追求需求的實現 需求 渴望獲得需求滿足（飲食、金錢、認同、成就….） 回饋：報償使人明白行為是否適當及是 否應在重複使用該行為模式？

25 激勵理論的觀點(p.163) 內容觀點(content perspectives) 過程觀點(process perspectives)
焦點：提出「甚麼因素激勵在工作場所的員工？」的問題。 包括：需求層次理論、雙因子(激勵-保健)理論、ERG理論、APP三需求理論。 過程觀點(process perspectives) 焦點：關注的是何以員工會選擇某些行為以滿足其需求，以及當目標達到後如何評價其滿意度。 包括：公平理論、期望理論、目標設定理論。 學習觀點(learning perspective) 焦點：指藉由經驗，使一個人行為改變的過程。 包括：增強理論。

26 Maslow的需求層次(p.164)

27 雙因子(激勵 - 保健)理論(p.165) 假定 雙因子內涵 論述
工作滿足的反面是「沒有」工作滿足，而非工作不滿足；工作不滿足的反面是「沒有」工作不滿足，而非工作滿足。 雙因子內涵 保健因子：包括薪資、工作條件、公司政策、與同事的關係等較低層次的需求，這些因子感覺是與「工作環境」有關，是影響「工作不滿足」的因子。 激勵因子：包括成就感、賞識、責任與成長機會等高層次的需求，這些因子感覺是與「工作本身」有關，是影響「工作滿足」的因子。 論述 若員工有保健因子，員工「沒有」不滿足，但若缺乏這些條件，員工一定會感到「有」不滿足。 若激勵因子未出現，員工會感受到「沒有」滿足，激勵因子出現時才能使員工感到「有」滿足。

28 Hergerg的雙因子理論(p.167)

29 ERG理論(p.166) 內涵 生存需求(needs of existence)：即人類為維持生存所需的物質條件，相當於Maslow的生理與安全需求。 關係需求(needs of relatedness)：即想要與他人建立並維持人際關係的欲望。 成長需求(needs of growth)：即個人追求自我發展的慾望。 特性 差異性：需求的重要性可能因人而異，有些人認為自尊需求比社會需求重要，有些人卻認為社會需求比自尊需求重要 同時性：個人可同時擁有好幾項需求。 回復性(挫折─退化) ：若滿足高層次的需求受挫，則會導致退化以追求較低層次需求的滿足。

30 APP三需求理論(p.168) 成就需求(need for achievement) 權力需求(need for power)
係指追求成就感、喜歡挑戰、承擔責任與風險、以及超越感的需求。 權力需求(need for power) 係指影響或控制別人使其順從的慾望，重視取得影響力和地位，更甚於追求良好的工作績效。 關係需求(need for affiliation) 係指與他人建立友善和親密的關係之慾望。

31 公平理論(p.169) 內涵 因應不公平的可能作為 強調管理者在激勵員工時，激勵的程序要符合公平原則。
員工會比較投入與報酬之間的關係，並比較所得的「淨值」，若員工覺得該淨值與其他員工所獲得的是相等的，便會有公平的感覺；反之，如覺得報酬過多或報酬不足，即有不公平的感覺。 不公平的出現會有「認知失調」的感覺，員工便會試圖去做調整，以減輕或消除緊張和認知不公平的情緒。 因應不公平的可能作為 改變投入。 改變報酬。 曲解感覺。 離職。

32 期望理論(p.170) 假定 一個人之所以採取某一特定行為(例如：努力工作)，是基於期望獲得某種特定的報酬，以及該項結果對個人的吸引力。 重點 個人的努力必須要有機會達成組織對個人的績效要求，且達成績效要求後可以得到適當的報償，同時這些報償是個人所追求的，或者至少對個人是有價值的。 激勵三要件 努力至績效的期望必須大於零(個人必須相信，若肯努力，將可獲得高績效)。 績效至結果的期望亦須大於零(個人必須相信，只要達到高績效，將伴隨某些報酬)。 各種結果的價值總和必須大於零。

33 期望理論變項關係圖(p.170) A.努力─績效的期望 B.績效─報酬的期望 C.報酬的價值或吸引力
個人的績效 組織的報酬 個人的價值 個人的 努力 A.努力─績效的期望 即個人對努力將導致高績效之可能性的看法。 B.績效─報酬的期望 即個人對於績效會導致特定報酬的看法。 C.報酬的價值或吸引力 即工作上所欲獲得的結果或報酬對個人的價值，它反映出一個人對報酬慾望的強度與吸引力。

34 目標設定理論(p.171) 內涵 目標設定程序的主要元素 妥適設定的目標將有助於激勵，且可增進期待和促進自我功效感。 明確性。 挑戰性。
可接受。 適時回饋。

35 增強理論(p.172) 內涵 增強/削弱員工行為的方式
人們的行為會受到正向和負向增強的影響，理論重點在於透過立即性報償或處罰的適當應用，來改變或調整員工的行為。 增強/削弱員工行為的方式 正向增強。 負向增強。 懲罰。 消除。

36 社會工作的激勵方法(p.173) 認知員工個別的差異。 可達成目標的運用。 提供員工參與決策的機會。 增進員工對工作的興趣，並開發其潛能。
協助員工生涯的發展。 建立完善獎賞制度。 不可忽略金錢的獎勵。