企业经营战略 世界著名的美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”

Presentation on theme: "企业经营战略 世界著名的美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”"— Presentation transcript:

1 企业经营战略 世界著名的美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”                                                                                                                      

2 本讲内容框架 一、企业经营环境分析 二、企业经营战略概述 三、三种常见的竞争战略 四、企业经营战略的制订、实施与控制 五、核心竞争力分析

3 一、企业经营环境分析 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。” ---- <<孙子兵法·谋攻篇>> 孟母三迁：以仁为邻，择善而从 肯德基：经营环境的讲究

4 孟母三迁：以仁为邻，择善而从 昔孟子少时，父早丧，母仉[zhang]氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，[足辟][bi,两字合一]踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔[shuo，夏历每月初一日]望，官员入文庙，行礼跪拜，揖[yi,拱手礼]让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。

5 孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。“孟母三迁”传为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。

6 肯德基：规划商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。　　 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

7 世界银行发布《2005全球企业经营环境报告》 2004年09月10日 10:07
世界银行发布《2005全球企业经营环境报告》 2004年09月10日 10:07 企业经营环境最好的20个经济体是： 新西兰，美国，新加坡，中国香港，澳大利亚，挪威，英国，加拿大，瑞典，日本，瑞士，丹麦，荷兰，芬兰，爱尔兰，比利时，立陶宛，斯洛伐克，玻茨瓦那，泰国。

8 平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要6道手续、相当于人均收入8％的费用和27天时间。而在东亚国家，这个过程需要9道手续、相当于人均收入60％的费用和61天时间。在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（94天）、印尼（151天）和老挝（198天）。

9 相对富裕国家的企业而言，贫困国家的企业要承受更繁琐的法规管制。贫困国家的企业在雇用工人、合同执行和登记注册上的成本更高；在破产清算、财产登记以及企业开办手续中耽搁的时间更长，他们所得到的在借贷双方法律权利、合同执行以及信息公开方面的保护也更少。单单是行政管理费用一项，贫困国家和富裕国家间就存在着3倍左右的差异。在行政手续的数量和由此耽搁的时间上，贫困国家比富裕国家高两倍。

10 据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善可提高年经济增长率。
土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了18％。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企业的银行贷款额增加了10％。

11 2006年全球企业经营环境报告 　　据《中国青年报》报道， 据世行银行和国际金融公司14日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国家／地区排名中，中国仅居第91位。 　　14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际金融公司联合发布《2006年全球企业经营环境报告：创造就业机会》，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全球排名。 　　报告显示，企业经营环境最好的前10个国家／地区分别是：新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、丹麦、英国、日本。 报告的撰写者之一卡拉里·麦克雷女士说，中国在改变行政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。 (记者 郭永刚) 来源：中国青年报

12 (一)企业经营外部环境分析 经营环境是指企业面临的外部环境和内部环境。外部环境就是企业外部各种影响因素的总称；内部环境就是企业本身的内部条件。能间接影响企业发展的因素叫宏观环境，而能直接影响企业发展的因素叫微观环境。 外部环境的特征是它的可变性和不可控性 内部条件的特征是它的特殊性和可控性

13 1、企业经营外部宏观环境分析 (1)政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律和规定。
国内政治环境：十六大，三个代表，新领导核心 国际政治环境：巴以冲突，反恐行动，单边主义，强权政治 反垄断法;证券法；环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等

14 (2)经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件 。 经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投资机会与消费者信贷水平等 。 (3)科学技术环境 政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等

15 (4)人口环境 人口数量 人口分布 人口结构 (5)社会和文化环境 教育水平、价值观念、宗教信仰以及风俗习惯 (6)自然环境 自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等

16 2、 企业经营外部微观环境分析 (1)企业 主要是指企业素质，即企业的技术素质、管理素质和人员素质 (2)供应者
供应者是为企业提供生产所需资源的企业和个人 ，所供应的资源包括原材料、能源、设备、技术、信息和劳务等。 (3)营销中介单位 营销中介单位是指协助企业推广、销售以及把产品送到最终购买者手中的那些经营机构。包括：中间商、实体分配公司、营销服务机构和金融机构等。

17 (4)顾客 顾客就是消费者或用户 ，要了解顾客的需求、偏好、购买动机、消费心理。 (5)竞争者 竞争者是指与企业生产相同或类似产品的企业和个人。 (6)公众 公众是指对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实际影响的群体 。 主要包括：1.当地公众。2.群众团体。3.政府公众。4.媒介公众。 案例分析：福特汽车公司的外部环境分析

18 行业竞争结构分析 潜在进入 者的威胁 现有企 供应商 顾客 业的竞争 的力量 替代品 的威胁 波特模型—行业竞争结构模型 新进入本行者的威胁
购买者的讨价还价能力 供应者的讨价还价能力 代用产品(服务)的威胁 波特模型—行业竞争结构模型

19 产业竞争战略之父——迈克尔·波特简介 迈克尔·波特（Michael E．Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

20 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”；实际上，作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。《竞争战略》和《竞争优势》是其最著名两本代表作。 波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）、杜邦（DuPont）、英特尔（Intel）、宝洁（Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）等等。

21 (二)企业经营内部环境分析 1、企业内部环境概述 1、职工的数量及素质 2、管理人员的数量及素质 3、生产设备状况 4、研究与开发能力
5、产品线及竞争地位 6、市场营销能力 7、财务状况等

22 3、企业内部环境分析的方法----价值链 企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

23 “价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

24

25

26 主要活动 具体类型 基本含义 进货后勤 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 生产作业
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理 发货后勤 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排 市场营销 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整

27 辅 助 活 动 具体类型 基本含义 采购 购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等 研究开发
由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序 人力资源管理 包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动 企业基础设施 由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理

28 (三) 企业经营内外部环境综合分析 1、要素评价矩阵法 关键要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 0.20 3 0.60 产品质量 4
0.80 营运资金 0.10 0.30 利润水平 0.15 2 技术开发能力 0.05 组织结构 1 总加权平均价值 1.00 2.40

29 2、SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

30 外部环境 威胁 机会 内部环境 优势 劣势 市场增长较慢 竞争压力增长 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代品销售额正在逐步上升
顾客讨价还价能力增强 顾客需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的顾客群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境 优势 劣势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发落后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金枯竭 相对于竞争对手的高成本及其他

31 表4-1 ××洗衣机厂经营环境SWOT分析表 外 部 环 境 不利条件 有利条件 1、城市中洗衣机滞销 2、钢材将涨价40% 3、新增洗衣机厂两家 1、郊区农民购买洗衣机者渐多 2、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制 3、本厂某种洗衣机有出口可能 内 企业优势 企业劣势 1.技术力量雄厚 2.产品质量稳步提高 3.管理基础工作较好 4.与协作企业和金融界有长期合作经验 1.设备陈旧 2.一线工人智力结构偏低 3.生产场地紧张 4.资金不足 5.销售渠道不能适应出口产品的需要

32 SWOT分析与战略 内部优势（S） 内部劣势（W） 外部 机会 （O） SO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略 克服内部劣势
外部 机会 （O） SO战略 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略 克服内部劣势 利用外部机会 ST战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WT战略 克服内部劣势 回避外部威胁 外部 威胁 （T）

33 四、 市场调查 (一)市场调查的内容、目的、原则 市场调查就是搜集、记录、分析有关市场需求的资料，为预测和决策提供可靠的依据 。 目的：是为企业的生产经营和管理部门提供参考依据。 原则：科学性与客观性

34 (二) 调查手段 (1) 现场观察：一般用于统计固定场所人流、车流等。 　　(2) 实验法：一般指厂商对产品的品种、价格、包装、广告等进行对比变换，分析不同的结果。 　　(3) 邮寄问卷法。 　

35 　 (4) 电话调查法。 　　(5) 实地访谈调查法：多用于定性分析。 　　(6) 文献调查法：一般为公开资料，可作为长期、稳定的信息来源。 　　(7) 互联网调查。

36 (三)市场调查的实施步骤   （1）总体方案的论证、设计      （2）抽样方案的设计，调查实施的各种具体细节的制定      （3）问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿      （4）问卷的印刷，调查员的挑选和培训      （5）调查实施     

37 （6）调查数据的计算机录入和统计分析      （7）调研报告的撰写      （8）鉴定、论证、新闻发布会      （9）调研成果的出版 

38 (四)市场调查的经费预算   （1）总体方案策划费或设计费         （2）抽样方案设计费（或实验方案设计）         （3）调查问卷设计费（包括测试费）         （4）调查问卷印刷费         （5）调查实施费（包括选拔、培训调查员，试调查，交通费，调查员劳务费，管理督导人员劳务费，礼品或谢金费，复查费等等）        

39 （6）数据录入费（包括编码、录入、查错等）         （7）数据统计分析费（包括上机、统计、制表、作图、购买必需品等）         （8）调研报告撰写费         （9）资料费、复印费、通讯联络等办公费用         （10）专家咨询费         （11）劳务费（公关、协作人员劳务费等）         （12）上交管理费或税金         （13）鉴定费、新闻发布会及出版印刷费用等。

40 二、企业经营战略概述 资料来源:[美]伊查克·爱迪思著《企业生命周期》第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版

41 成也战略　败也战略 联想的成功源于战略： 　由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。 巨人的衰弱咎于战略： 　在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

42 对战略的认识 战略，古称韬略，原为军事用语。在英文中，战略一词为strategy。 顾名思义，战略就是作战的谋略。
　顾名思义，战略就是作战的谋略。 　“辞海”对战略一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。”　 　战略特性：全局性、长远性和纲领性

43 (一)企业经营战略的产生 产生于二十世纪五十年代末的美国 20世纪60年代，美国的H·I·安索夫《企业战略论》出版，经营战略才成为科学性的概念。 中国企业从20世纪90年代中期开始普遍关注企业的经营战略。

44 经营战略的发展过程及特征

45 （二）企业经营战略的概念 企业经营战略是指为实现企业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业内部能力的分析，而作出的较长时期的经营总体性的谋划和行动纲领。

46 (三) 企业经营战略的内容构成 1、战略思想 战略观念和战略思维能力 2、战略目标 (1)按性质划分，有成长性目标、稳定性目标和竞争性目标。
(2)按企业战略实施的阶段划分，有最终目标和阶段目标。 (3)按目标归属的管理层次划分，有企业目标、职能部门的目标和生产现场的目标等。 3、战略方针

47 4、战略重点 5、战略对策 (1)针对性 (2) 预见性 (3)灵活性 (4)多重性

48 (四) 企业经营战略的分类 企业经营战略可以有如下分类： 1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略
　（1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。 　（2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。 　（3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。

49 2、按照战略的领域分：产品战略、市场战略和投资战略等　　（1）产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略、产品组合战略等。
　　（2）市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略等。 　　（3）投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略等。

50 3、按照偏离战略起点分：进攻战略、防守战略和撤退战略。
(1)发展型战略：集中型发展战略、横向一体化发展战略 、纵向一体化发展战略、同心多样化发展战略和复合多样化 发展战略等。 (2)紧缩型战略具体又分为：适应性紧缩战略、失败性紧 缩战略和调整性紧缩战略等 。 (3)稳定型战略具体又分为：无增战略、微增战略、阻击 式防御战略和反击式防御战略等 。

51 三、 三种常见的竞争战 略 ◆ 低成本战略 ◆ 差异化战略 ◆ 目标集中战略 低成本 差异化 1 总体低成本 2 广泛差异化 3A
广泛市场 狭窄市场 1 总体低成本 2 广泛差异化 3A 集中低成本 3B 集中差异化 竞争范围 竞争优势 图5-1 三种一般竞争战略的关系

52 (一)低成本战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。 广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司

53 低成本 高市场占有率 更新装备 高额收益 低成本的良性循环

54 1、降低成本的途径 低人工成本、低原材料成本 规模经济、应用专利技术工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等

55 2、低成本战略的收益 ①扩大市场占有率 ② 确立行业壁垒

56 3、低成本战略的风险 ①低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。 ② 采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司

57 (二)差异化战略 差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。 饭店、白酒、海尔集团、广东梦之娇服饰、台湾统一7-11便利店

58 1、实施差异化的途径 ①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 ②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动

59 2、差异化战略的益处 ①差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 ②差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。 ③企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。

60 3、差异化战略的风险 ①实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。 ②购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。 ③随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。

61 (三)目标集中战略 这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。 金利来 劲霸男装 福特霍华德造纸公司把目标集中在工业用纸方面 波特油漆公司把目标集中在专业油漆方面

62 1、目标集中战略的三种具体形式 ◆产品类型的集中化 ◆顾客类型的集中化 ◆地理区域的集中化

63 2、主要益处 ①集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。 ②将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。 ③战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

64 3、存在的风险 (1)难以应对顾客偏好或市场需求的变化 (2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。 (3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。 因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大。

65 以上三种竞争战略的运用,要 因时而异 因地而异 因企而异

66 在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：
(1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 (2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。 (3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。

67 四、 企业经营战略的制订、实施与控制 (一)经营战略的制定 1、战略思想的形成过程 2、调查过程 3、战略决策过程 4、战略具体化和完善过程

68

69 案例：天津MOTOROLA公司的经营战略
天津摩托罗拉公司（简称MOTOROLA公司，下同）是美国MOTOROLA公司在中国的独资企业，下设有寻呼机、大哥大、对讲机和元器件四个事业部，公司领导人员大部分为外籍华人。该公司继承了美国MOTOROLA总部重视质量的优良传统，以优异的产品质量和服务赢得了客户。公司自建成投产以来，销售额和经济效益逐年增长，经营状况良好。

70 该公司经营战略以“基本目标（每一个员工的首要任务）”的形式提出的，总的要求是“客户完全满意”。
战略的宗旨是：“通过以客户为中心的一流服务，来赢取广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率”。 战略的憧憬是：“通过为客户创造新价值，成为世界最佳企业”。 战略目标是：“以推陈出新，领先市场，有效控制成本的无线寻呼方式，提高客户和我们的生活质量，从而赢得坚定不移的客户”。 战略措施是：以质量系统评估（QSR）为核心，追求全面质量管理系统的改进，寻求在生产管理的每一过程建立质量体系，以确保取得优异的质量成果，实现MOTOROLA公司的战略目标。

71 (二)企业经营战略的实施 (1) 建立与实施经营战略相适应的企业组织 (2)合理配置资源，制定预算和规划 (3)调动群体积极性，实现战略计划 (4) 建立行政支持系统，实现有效的战略控制

72 案例: 联想集团的战略方案设计 1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。 为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为“航母战斗群’’的模式适应了市场发展的需求。

73 (三) 企业经营战略的控制 ◆事前控制 ◆事中控制 ◆事后控制

74 五、核心竞争力分析 (一) 企业核心竞争力的提出
“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》(《企业的核心竞争力》)中提出。

75 “企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，能为企业确立和长期保持竞争优势，获取稳定超额利润发挥关键作用的某种特殊能力。
企业技术开发能力。 企业的战略决策能力。 企业的核心市场营销能力。 组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。 市场应变能力等。

76 知名企业的核心竞争力 沃尔玛：供应链管理 麦当劳：高度规范运作能力和三大产业相互支撑的整合能力 戴尔：直销模式 本田：引擎制造技术 佳能：精密机械、精密光学、微电子与激光技术 微软：运用影响力创立行业标准 英特尔：技术创新能力 海尔：技术创新和机制创新能力 可口可乐：品牌塑造和营销能力

77 (二) 核心竞争力的特征 延展性 即核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。 ◆ Sharp公司的液晶显示技术
◆ Motorola公司无线电通讯技术专长 ◆佳能公司光学镜片成像技术和微处理技术 ◆本田公司的核心专长是发动机的设计和制造

78 佳能模式核心技术专长同心圆结构

79 (2) 有用性 即核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。 ◆ Intel公司的微处理器生产技术 ◆美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力 ◆索尼公司的核心能力是“迷你化” ◆联邦快递的核心能力是极高的后勤管理

80 (3) 独特性 即核心竞争力应不易被竞争对手模仿。 ◆苹果公司电脑的产品设计的创新能力 ◆宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力 ◆丰田的精益生产能力

81 (4)叠加性 即两项或多项核心能力一经叠加，可派生出一种新的核心能力。这就是战略联盟的主要动因。 例如索尼和爱立信公司就将各自的手机事业部合在一起来对抗诺基亚与摩托罗拉。 日本东芝的战略伙伴： 美国苹果公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、德国西门子公司、韩国三星公司、日本的朝日化学公司等

82 迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐园外面，温和可爱的麦当劳大叔形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。

83 整合后的核心竞争力树形结构图

84 (三)企业核心竞争力的几种不同定义 (1)“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。
　　(1)“资源论”。持这一类观点的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源。 (2)“能力论”。持这一类观点的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合。 　 (3)“资产、机制融合”论。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。 (4)“创新论”。核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。

85 (四) 如何培育核心竞争力 1、知识技能的学习与积累 2、技术体系的建设和完善 3、有效管理机制的建设 4、合理设计企业供应链 5、信息体系的完善 6、核心主业的培育 7、价值观念的塑造

86 思考及讨论 1、企业经营环境与经营战略有何关系？ 2、如何获悉企业的经营环境？ 3、如何进行行业竞争结构分析？ 4、如何正确理解和运用波特的三种竞争战略？ 5、如何培育企业的核心竞争力？