Ch4：資訊管理的組織面觀點 祝天雄 博士 100.07..

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1 Ch4：資訊管理的組織面觀點 祝天雄 博士

2 本章大綱 4.1 IT與組織的互動架構 4.2 IT對組織外部資源獲取化的影響 4.3 IT與組織內部的結構設計：扁平化的組織

3 前言 IT與組織是MIS研討中的兩個最核心的個體，本章此兩核心個體的互動關係及相關理論。

4 4.1 IT與組織的互動架構 本章主要的目的在於分析下列幾個重要的議題： IT影響組織哪些重要的構面？ IT如何影響組織的內外部結構設計？

5 IT對組織影響的主要構面：鑽石模式的運用
這四個構面是互動的。例如技術的改變會影響任務的執行方式；組織分工、協調、決策結構的改變也會影響IT的採用等；另一個MIS的重點，則在強調IT技術的改變一定要配合新的任務、人及組織結構，才可以從舊的平衡狀態達到另一個新的平衡狀態。

6 圖4-3 IT組織內外部結構的影響

7 IT對組織結構的影響(1/3) 對資源外部獲取化的影響：是「交易成本」(Transaction Cost)，通訊與資訊(ICT)能有效地降低交易成本，大部分企業大量的進行各種境內、境外的委外、策略聯盟或形成所謂的價值網路(Value Network)或稱虛擬式組織(Virtual Organization)。 對內部層級扁平化的影響：IT能有效的提升控制、監督的效率，故可降低代理成本(Agency Cost) ，讓一個管理者可管理更多的人，提升其控制幅員，因此，能有效促成組織的扁平化。 IT能有效提升5C的能力：組織、群組與個人之間的下列五種能力：

8 IT對組織結構的影響(2/3) 連結(Connection) 溝通(Communication) 商務(Commerce)
例如Internet、Extranet、廣域網路(WAN)等，來支援彼此的即時互動。 溝通(Communication) 例如 、BBS、Teleconference、Groupware）提升個人、群組、組織間便利的溝通。 商務(Commerce) 例如電子資料交換(EDI)、供應鏈管理(SCM)系統）來進行價值網路或供應鏈的協同與合作。

9 IT對組織結構的影響(3/3) 協同合作(Collaboration) 社群(Community)
線上團隊協同合作間可透過工作流程軟體(Workflow Software)群組決策支援系統(GDSS)或跨組織資訊系統(IOIS)來互相合作，例如協同商務(C-Commerce)，來與策略夥伴執行跨組織同步的協同規劃、設計及行銷策略。 社群(Community) 形成網路型的虛擬式組織(Virtual Organization)或虛擬社群(Virtual Community)來共同討論與分享商務資訊與知識。

10 圖4-4 IT支援內外部網路型組織的5C

11 4.2 IT對組織外部資源獲取化的影響 組織對外部資源獲取化的影響 價值網路（虛擬式組織）

12 組織對外部資源獲取化的影響 外部統理機制(Governance Mechanism) 分成二大類：公開市場(Open Market)採購；建立外部連結機制(External Linkage Mechanism)依關係密切程度又分為：長期合約（例如委外、OEM）、價值網路(Value Network)、合資、入股等不同方式的策略聯盟類型。 重要的解釋理論，交易成本理論(Transaction Cost Theory, TCT)。 交易成本理論的基本概念 交易成本 影響交易成本的因素 內製與向外獲取的比較 IT對交易成本的影響

13 交易成本理論的基本概念 廠商決定內製或委外獲取：產品的製造成本＋交易成本＝總成本，亦即如果內製的總成本大於向外獲取的總成本則採取委外；反之亦然。

14 交易成本 交易成本(Transaction Cost) ：除了製造成本外，企業或消費者為了採購原料（產品）所發生的、與製造無關但與雙方交易有關的成本。 搜尋成本(Search Cost) 決定成本(Determinate Cost) 監督成本(Monitor Cost) 規範執行成本(Enforcement Cost)

15 交易成本理論 交易成本、IT與組織規模的關係架構

16 影響交易成本的因素(1/2) 環境的不確定性(Enviromental Uncertainty)
環境不確定性愈高，風險會愈高，對方愈有可能產生投機欺騙行為。交易成本亦愈高。 投機行為與資源依賴性(Resource Dependence) 買方強烈依賴對方提供產品的情況下，賣方議價能力大，投機行為(Opportunism)更容易發生。交易成本就會變高。 資訊不對稱性(Information Asymmetry) 愈嚴重時，弱勢的一方勢必要投入許多成本去執行資訊的搜尋、比較、分析與議價等工作上，以防止對方因為掌握資訊而獲利，交易成本也因此而提高。

17 影響交易成本的因素(2/2) 風險(Risk)與資產的特用性(Asset Specificity)
資產特用性是企業為了某一個特別的交易關係，所投入的機器設備、員工技能、資訊系統及知識等，資產的特用性高，對方的議價能力也更高、更強勢、更有可能發生投機行為，交易的風險相對也會隨之增高，交易成本勢必也跟著提高。

18 內製與向外獲取的比較 資源內製的好處，統理機制交易成本最低。 缺點「製造成本」(Prodaction Cost)高於向外獲取：
專業能力的問題：每個廠商有其專業領域與核心能力。 規模經濟(Economic of Scale)的問題：普通的廠商如要自製、研發Windows，則其必須獨自負擔上億美元的投資成本，非常不划算。 官僚成本的問題：規模會愈來愈大，而其所產生的管理、行政、溝通、協調、控制等所謂的內部官僚成本(Bureaucratic Cost)也將隨之增加。

19 IT對交易成本的影響 IT降低搜尋成本：許多搜尋代理人軟體(Search Agent) ，大幅地降低了搜尋成本。
IT降低決定成本：比價代理人(Comparison Agent)、議價代理人(Bargaining Agent)、線上拍賣機制(Online Auction)，可有效地降低「決定成本」。 IT降低監督成本：線上的訂單進度追蹤、產品設計規格資訊分享、庫存資訊分享、物流運送資訊追蹤等。 IT降低資訊的不對稱性：EC的全球化普及，買方可快速的擷取各種廠商、產品、價格、成本等資訊而大大降低資訊的不對稱性及其所產生的交易成本。

20 虛擬組織 全球化產品的開發與生產

21 價值網路（虛擬式組織）(1/2) 價值網路的基本概念
組織透過不同的合作關係（包括策略聯盟、委外、代工）所形成的網路型組織，也稱之為價值網路(Value Network)整合。 價值網路的特色 最優秀核心競爭能力(Excellence)的組合(Competence)：每家公司只要專注在自己最優秀的地方去加強，一旦集合起來就可成為最優秀核心競爭能力的組合，NBA的「夢幻明星隊」。 提高各企業的彈性與資源利用率(Asset Utilization)：如同積木一樣，可以與各種不同的積木組合成各種不同的形式的成品，以便應付不同需求的改變非常具有彈性，資源較不會有閒置的問題。

22 價值網路（虛擬式組織）(2/2) 機會主義者快速擷取市場的契機(Market Opportunism)：隨時可找到已準備好的策略夥伴們。
價值網路成敗在於不同企業夥伴間的互信合作，是生命共同體(Trust)：彼此必須共同合作，不能有本位主義，資訊、知識要共享。 業務處理委外(Business Process Outsourcing, BPO) 非核心能力的業務(Non-Core Business Process)處理，委外交給專業的第三者經營，BPO是企業利用長期合約，將非核心的業務處理，例如會計、行政、人事、付款及客服中心等業務，轉由外部的委外服務提供業者來執行。

23 圖4-5 組織與價值網路

24 4.3 IT與組織內部的結構設計： 扁平化的組織 IT影響組織結構設計的主要經濟理論：代理理論 組織扁平化的設計與IT的支援
內部的網路型結構組織

25 IT影響組織結構設計的主要經濟理論：代理理論(Agency Cost Theory)(1/2)
假設組織中的群體都會為了增進組織整體的最大利益而努力，「人是完全理性」(Rationalization)的假設，但是這與實際情況不合： 因為現代公司通常經營權與所有權是分離的，只重視短期的績效，而損害眾多組織所有者的利益。 因為資訊不對稱(Information Asymmetry)，管理人員也可能粉飾太平或隱瞞重要事實。 代理成本(Agent Cost)是「由於企業主與代理之間目標的差異所造成的成本，包括監督成本(Monitor Cost)、束縛成本(Bonding Cost)與殘餘成本(Residual Cost)」。

26 IT影響組織結構設計的主要經濟理論：代理理論(Agency Cost Theory)(2/2)
監督成本：為了監督員工 束縛成本：為了應付監督，要額外從事非生產性的表單製作等工作 殘餘成本：例如政治鬥爭、權力遊戲、粉飾太平、本位主義、不合作等(Jensen & Mechling, 1976)。 IT的引進有下列幾個影響： 代理成本降低，管理控制幅員可擴大。 組織可扁平化。 組織決策權會更集中。 在同一代理成本下，組織管理更大更複雜的規模。

27 組織扁平化的設計與IT的支援(1/2) 提升高階管理人員的控制幅員來減少中階主管 例如利用MIS、EIS、企業智慧系統(BI)
取代中階主管的資訊管理工作，降低中階管理的需求 中階主管的管理工作 資訊導向(Informational Orinted)的管理工作 例行性、結構性的工作，向CEO報告與分析整理過的工程進度、財務狀況、庫存量資訊、銷售狀況等，或將上層的工作命令散布傳遞給下層。 決策導向(Decisional Orinted)的管理工作 對於非例行性、非結構性的問題，作出決策與提出解決方案。

28 組織扁平化的設計與IT的支援(2/2) 提升基層員工的能力，取代中階主管 中階主管的工作，如偏向於資訊導向，會較決策導向更容易被IT所取代。
員工授能(Empowerment)，方面讓員工有更大的權力與責任來執行工作；另一方面透過IT來支援其在決策（例如DSS）、知識(KM、e-Learning)、生產力(SFA)上的能力，使其能執行決策與資訊管理工作。不僅能促成組織扁平化，亦能整體地提升每個員工的生產力與對企業價值的貢獻。

29 內部的網路型結構組織 「自主團隊」 由下列的條件所組成的，包括：1.授能的員工；2.自主的團隊；3.團隊間如網路型的水平協調及彈性組合。整個IT支援的角色如圖4-6所示。

30 圖4-6 IT影響組織結構設計架構圖

31 4.4 IT對員工的影響：員工的授能(1/2) 員工授能的主要原因
扁平化的需求：基層員工都具備知識、資訊、能夠自主及判斷的知識工作者(Knowledge Worker) 。 決策權與知識的配合：「應該讓有資訊與知識的人來作決策」。 提升創新的動機：員工有責任感與決策權，才有動機去努力學習與創新，進而發揮其潛力。 員工是資產不是費用

32 IT對員工的影響：員工的授能(2/2) 員工授能的作法與IT的支援 提高其決策權、自主權。 提供其優異的設備與工具（例如IT）。
提供其工作決策所需的豐富資訊。 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識。

33 IT與組織的流程 討論IT對組織流程所產生的影響: 流程的基本概念與重要性 IT與組織的流程 IT與TQM IT與BPR IT與6個標準差
IT與企業流程管理(Business Process Management, BPM)

34 鑽石模式的運用 四個構面是互動的。如技術的改變會影響任務的執行方式；組織分工、協調、決策結構的改變也會影響IT的採用等；

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36 流程的基本概念與重要性(1/2) 組織流程的基本概念
所謂的企業流程(Business Process)指為了完成一個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合，例如:信用卡申請的「審核流程」、客戶訂單的「履行流程」(Order Fulfillment)、「產品開發」、「客戶服務」的流程。 一個流程是跨部門的甚至跨企業的，是平行整合的，例如訂單處理流程會牽涉到各部門的資訊分享與分工合作。

37 流程的基本概念與重要性(2/2) 組織流程 vs. 組織功能 功能導向的問題
溝通的問題：各部門的價值觀不同、目標不同，產生的問題與矛盾衝突就會很大。 績效衡量的問題：研發、生產、行銷、服務各個部門會互相推諉，組織亦無法清楚評估問題出現在哪？ 顧客導向的問題：研發、生產、各部門沒有機會接觸市場，生產出「顧客不喜歡的產品」。 彈性反應的問題：功能分工無法對外部需求變化快速的反應。

38 圖4-7 IT與流程的主要關係圖

39 IT與TQM(1/2) TQM的基本概念 全面品質管理(Total Quliey Management, TQM)就是一種企業聚焦的(Focused)管理哲學，經由企業全面性、宏觀的領導、文化、結構、流程、評估的設計，來持續性、不斷的改善管理與作業流程的品質，以提升企業內（員工）及企業外（顧客）的滿意度。 主要特色 整合、全面性的組織管理哲學。 全民動員的活動。 持續、不斷的長期承諾(Commitment)。

40 IT與TQM(2/2) 是漸進式演化(Evolution)學習性的改善 。 以流程(Process)非以產品(Product)為改善標的。
重點在事前預防錯誤而非事後檢驗(Inspection)。 IT與TQM TQM在技術面的重要核心工作都有賴於IT的支援，例如：以電腦輔助設計(Computer Aidel Design, CAD)，以CIM(Computer Integrate Manufacturing)來減少週期時間， CRM、 SCM。

41 IT與BPR(1/2) BPR的基本概念 企業流程再造(Business Process Reengineer, BPR)：對企業流程進行根本的、重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，可對單一流程，數個流程或公司全面進行(Hammer, 1990)。 將十幾個步驟整合成一個步驟，將一、二十個報表整合成一個報表，這就是BPR的思考核心。

42 IT與BPR(2/2) TQM是慢慢的、循序漸進的、吃中藥一樣的去改善體質。BPR像是外科手術一樣，對於舊的、沒效率的流程整個一起切掉，強調一次劇烈大幅度的改善。 IT是BPR的促成者 TQM中IT的支援角色(Supporting role)，IT在BPR中扮演的是促成者的角色(Enabler Role) 。

43 表4-1 由IT所造成的BPR

44 IT與6個標準差(1/2) 6 σ的基本概念 %的產品妥善率(Defect-free Rate)。一個企業的管理策略，其目的在能利用各種品管、統計與管理科學的方法論，來有效的辨識與移除流程中潛在的錯誤與瑕疵點(Defects & Errors)，並將產品製造與管理流程的變異(Variability)降至最小。 生命週期：改善生命周期(Life Cycle)與循環 追求穩定 持續追求 可衡量性 專職的推動團隊：6 σ有「專職式」

45 IT與6個標準差(2/2) 2. IT與6 σ 三類工具 流程分析工具(Process Analytic tool)：例如STATISTICA、IBM Websphere Business Modeler等。 生命週期的專案協調工具：例如Sigma Flow Integrated、Grouputer Sigmasense。 專案管理工具(Project Management Tool)：管理企業6σ專案的各種資源、時程、預算的一般專案管理軟體。

46 IT對組織流程的四個影響層次 工作自動化：以IT取代流程中原來人工的作業。
流程合理化：在自動化時重新檢視、改善或設計一個有效率的流程來降低瓶頸，則其報酬將大於自動化。 企業流程再造(BPR)：對於一個過時的流程必須從根本上完全推翻。此種改善，所產生的績效較高，但衝擊、風險、抗拒也相對提高。 典範轉移(Paradigm Shift)：典範轉移是指由於突破性技術的出現，而整個推翻了原來企業經營模式的本質與根本的假設，是一種不連續性、跳躍式的改變。

47 圖4-13 IT支援與改造組織流程的 整體架構圖

48 流程改善之演進1-TQM 早期:當發現某些流程效率不佳，即憑主觀與經驗採取快速修補(quick fix)的方式強化或簡化該流程。
常忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效弊多於利。 全面品質管理(Total Quality Management, TQM)極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradual improvement)，遵循PDCA循環模式進行： 規劃改善方案(Plan) 局部更新(Do) 評估成效(Check) 擴大改進範圍(Act) 。

49 流程改善之演進2-BPR 90年代初，Hammer與Champy 在“Reengineering the Corporation” 倡導之觀念，一時企業流程再造 (Business Process Reengineering蔚為風尚 以資訊技術為促成元素(enabler)，徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進成本、品質、服務及速度等績效。 部分藉以施行組織瘦身(downsizing)，因而中階管理及組織忠誠度等重要資產大量流失。較TQM風險為高。 常僅從流程與資訊系統兩者進行分析與設計，而忽略了管理與組織的構面。

50 流程改善之演進3-BPM 宜以更宏觀的角度探討流程變革
企業體乃由文化、程序、及技術等各種的元件組合之系統，企業流程設計應同時考量企業組織與整體績效間的關係。 Leavitt (1965):組織由企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術組成，之間必須達到平衡； Kaplan與Norton (1992)平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC):企業宜以顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習等四項績效指標衡量短中長期目標及企業內外部績效。

51 IT與企業流程管理(Business Process Management, BPM)

52 BPM的範疇 傳統BPR研究多直接發展企業流程模型(Business Process Model) 以描述企業行為，而忽略了組織結構及所處情境的變遷之差異。 近來有學者針對各種企業情境(business scenarios)，採用系統工程的方法創新企業模型(Business Model)的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。

53 BPM的基本概念與特色(1/2) 企業一個以流程為核心的改善策略，其利用系統化的方法論與工具（主要為IT），來對企業持續性的進行流程的設計、自動化、衡量與最佳化，目的在提升流程的效率(Efficiency)與效能(Effectiveness)，進而提升企業的靈活性(Agility)、創新能力與競爭優勢謂之。 特色: 強調IT與流程的密切配合(Aligment Between IT and process )：BPM的整個生命週期都有密切支援的軟體設計工具，透過SOA、EAI等工具來整合各種AP，來落實執行BPM所有流程的自動化。

54 BPM的基本概念與特色(2/2) 持續性不斷的改善(Continuously Improvement)
強調企業策略目標與流程改善的較準(Aligment)：不具核心價值的流程(Non-core Process)應委外處理。 強調企業流程的彈性與靈活度：BPM強調流程設計透過有效的IT工具要能彈性、模組化、快速組裝、動態整合，因此其設計精神是「為了改變而設計」(Build-to-Change)。

55 BPM的演進：第三波的流程改善革命 第一波TQM、第二波BPR後，最重要第三波(The Third Wave)的企業流程改善革命，且這個殺手級應用程會決定今後50年IT在企業管理中的應用趨勢。 最上層(Layer)，其可彈性的呼叫、整合AP，AP又可彈性的擷取DB中的Data，企業的靈活性，快速反應性就更加重要。

56 表4-2 企業流程改善的三次革命比較表

57 BPM的引進原因 流程是企業的核心能力與競爭優勢來源 應付動態的環境變化，企業需要快速的調整改變流程
例如Wal Mart的物流後勤流程、Intel的研發生產流程。 應付動態的環境變化，企業需要快速的調整改變流程 傳統上企業的流程缺乏透明性、可行性，缺乏科學化與最佳化的分析改善 (4)IT工具的成熟 SOA、WFMS、EAI、B2Bi、BP Modeling Tool、BAM (Business Activity Measurement)、Web Service、API Adaptor等。

58 BPM的生命週期與架構(1/2) 五大階段: 流程發掘(Process Discover)
確定正確的策略方向與核心流程的連結，要確認目標放在加值最大的流程上，包括：定義目標核心流程(Core Process)、評估目前流程與定義理想流程。 主要由企業管理者、商業分析師(Business Analyst)來主導 流程設計階段(Process design) 分析、比較、設計出最好的一個流程改善方案與最佳流程模式，包括流程塑模(Process Modeling)、流程分析(Process Analyzing)、流程模擬(Process Simulation) 。

59 BPM的生命週期與架構(2/2) 流程的執行(Process Implementation)
將設計好的最佳流程，利用人與應用系統的合作來呼叫與整合分散各地的AP與資料，自動化的完成流程的所有活動(Activities)。 監督流程(Process Monitoring) 利用所謂的流程活動評估工具(Business Activity Measurement, BAM)來衡量流程執行的結果。 流程最佳化(Process Optimization) 依據BAM的資料來找出流程改善的機會與潛力點，提出流程產生瓶頸的節點，並加以改善，重新設計。

60 4.6 流程導向的IT管理 管理好自己的流程: IT相關的重要流程管理與最佳實務 IT服務管理流程的基本概念與目的 ITSM的主要流程架構

61 IT相關的重要流程管理與最佳實務 IT的治理(Information Technology Governance)流程
IT的開發流程：軟體開發能力與成熟模式(Software Capability Maturity Model Integrated, CMMI) IT的安全流程：ISO27001或稱資訊安全管理系統(Information Security Management System, ISMS) 。（細節將在後面資訊安全章節討論） IT的服務流程：資訊科技服務管理(Information Technology Service Management, ITSM)，資訊基礎設施庫(Information Technology Infrastructure Library, ITIL)所發展的IT服務最佳實務，ISO 20000。 對這些IT相關重要流程的最佳實務標準，MIS人員必須清楚瞭解。

62 營運活動 COBIT 資訊 監控 規劃與組織 資訊技術資源 交付與支援 取得與建置 1.有效性 2.效率 5.可用性 3.機密 6.遵行
PO1 擬定資訊策略性計畫 PO2 制定資訊架構 PO3 決定技術方向 PO4 訂定資訊技術的組織與關係 PO5 管理資訊技術投資 PO6 溝通管理目的與方向 PO7 人力資源管理 PO8 確定符合外部要求 PO9 風險評估 PO10專案管理 PO11品質管理 COBIT M1 監督處理程序 M2 評估內部控制的適當性 M3 取得獨立保證 M4 提供獨立性稽核 資訊 1.有效性 2.效率 3.機密 4.完整性 5.可用性 6.遵行 7.可靠性 監控 規劃與組織 資訊技術資源 1.資料 2.應用系統 3.科技 4.硬體設備 5.人員 交付與支援 DS1 制定服務水準 DS2 委外廠商的服務管理 DS3 績效與容量的管理 DS4 保證持續性的服務 DS5 確保系統安全 DS6 費用確認和歸屬 DS7 教育與訓練使用者 DS8 協助與建議資訊技術客戶 DS9 設備管理 DS10問題與異常事件之管理 DS11資料管理 DS12硬體設備管理 DS13操作管理 取得與建置 AI1 尋找自動化的解決方案 AI2 取得及維護應用軟體 AI3 取得與維護技術架構 AI4 開發及維護程序 AI5 安裝及認可系統 AI6 變更管理

63 CMMI 五個層級 Slide-63

64 軟體成熟度模式結構 Slide-64

65 ISO27001 ISO27001是國際資訊安全標準，用以規範並驗證ISMS之建置成果
包含11項安全控制章節，共39項主要安全種類、133項控制，與一項介紹風險評鑑與處理的章節

66 IT服務管理流程的基本概念與目的(1/2) IT服務管理的基本概念
IT服務管理(Information Technology Service Management, ITSM)簡單的說指的是：一個結構化的方法論，其目的在透過對企業資訊資源的有效管理，來持續改善IT對內外部客戶所提供的服務，使得IT所支援與傳遞的服務能有高的品質、效率與客戶滿意度並能符合企業的需求。

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69 IT服務管理流程的基本概念與目的(2/2) 引申: 內外部不同的服務 ITSM的動機與目標
(i)內部客戶的服務：例如MIS部門提供ERP、CRM、DB、上網、Web2.0等服務給內部員工使用。 (ii)外部客戶的服務：例如雲端運算的提供廠商，提供SaaS或PaaS給企業資訊部門的客戶。 ITSM的動機與目標 透過系統化、標準化的管理方法論來達到；(1)對於提供服務的各種IT資源與流程進行有效的管理；(2)透過IT的流程管理來有效提升IT服務的「支援品質」與「傳遞品質」，如圖4-8。

70 圖4-8 ITSM的主要目標架構圖

71 ITSM的主要流程架構 在服務傳遞品質方面(Quality of Service Delivery)
在服務支援品質方面(Quality of Service Support)

72 在服務傳遞品質方面 (Quality of Service Support)(1/2)
服務層級管理(Service Level Management)流程：確保這個服務契約(Service Contract)能符合客戶的期望與企業的需求。 容量管理流程(Capacity Management)：有足夠的IT資源能充分支援客戶各種不同情況下的需求與SLA所規定的服務品質（即使在最尖峰時期）。 服務持續性與可用性管理(Service Continuity & Availability)流程

73 在服務傳遞品質方面 (Quality of Service Support)(2/2)
資訊安全管理(Information Security Management)流程 IT服務預算與會計流程(Budget & Accounting of IT Service)：確保用來提供服務的IT資源能有最大的資源使用效率(Resource Utilization Rate)，施行企業內部所謂的IT使用者付費(Change Back)的會計制度。 服務報告流程。

74 在服務支援品質方面 (Quality of Service Support)(1/2)
在控制方面 變革管理(Change Management)流程：要有一套標準流程來預告所有使用者，並確保將改變所引起的衝擊(Impact)與負面效果有效的降至最低。 組態管理(Configuration Management)：確保對IT所有的資源與元件，稱之為組態原件(Configuration Items, CI)能進行有效的管理與監控。 問題解決管理(Resolution Management)方面 包括事故管理(Accident Management)與問題管理(Problem Management)。

75 在服務支援品質方面 (Quality of Service Support)(2/2)
關係方面(Relationship Management) 包括企業關係管理(Business Relationships Management)與供應商關係管理(Supplier Relationship Management)。此方面的管理目的在確保能與客戶甚至提供企業IT資源的供應商建立與持久維護一個溝通、協調、合作良好、互相信任、幫忙甚至生命共同體的良好關係。 發行方面：發行管理(Release Management) 確保新版本的軟體或系統引進（發行）給客戶時，要與客戶與系統開發團隊共同來建立與管理一個良好的引進計畫。

76 BPM的發展趨勢 企業流程的理論與應用已逐漸成熟，卻仍然方興未艾。
產業正朝向延伸式ERP系統(Extended ERP)，如何發展整合企業間的流程已成為極為熱門的實務課題。 企業流程分析工具軟體(如FlowMark、Proforma、Popkin)與群組軟體(Groupware)(如Lotus Notes)上市。 Workflow Management Coalition的組織針對工作流管理系統(Workflow Management Systems)建立了軟體產業的標準。 在學理發展方面，協調理論(Coordination Theory)、智慧代理人系統(Multi-agent System)、電腦輔助合作系統(Computer-Supported Cooperative Work)、以及電子黑板(Electronic Blackboard)等皆以不同的角度探討如何應用分散式人工智慧(Distributed Artificial Intelligence)設計智慧化與可動態組合的分散式企業流程。 在資訊技術蓬勃發展之際，可以預期的是企業營運將進入一個更加動態變化的環境。