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mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw
4 企業經營模式 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: updated 中央大學。范錚強
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本主題在「資訊與科技管理」中曾經涵蓋過。本主題投影片目的在維持主題完整性
p. 28 頁的價值交換如何以九宮格呈現？ 中央大學。范錚強
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企業經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model)
主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂 Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣 中央大學。范錚強
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經營模式 2 對內：流程模式 (Process Model) 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動
因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著 中央大學。范錚強
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商業模式的混淆 不同人探討商業模式時，想法各不相同 很多專屬的模式 層次、領域也不同
* Industrialization of services business model * Low-cost carrier business model * Loyalty business models * Monopolistic business model * Multi-level marketing business model * Network effects business model * Online auction business model 不同人探討商業模式時，想法各不相同 層次、領域也不同 很多專屬的模式 * Auction business model * Bricks and clicks business model * Collective business models * Cutting out the middleman model * Direct sales model * Distribution business models, various * Franchise * Freemium business model * Online content business model * Premium business model * Professional open-source model * Pyramid scheme business model * Razor and blades business model (bait and hook) * Servitization of products business model * Subscription business model * Value Added Reseller model 中央大學。范錚強
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獲利世代 商業模式架構 中央大學。范錚強
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Business model design template: Nine building blocks and their relationships,
Osterwalder 2004. 商業模式 A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below, which we call "business model canvas". 中央大學。范錚強
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商業模式 產品/服務 之提供 基礎 顧客 伙伴網路 主要活動 價值訴求 顧客關係 顧客區隔 主要資源 核心能耐 通路 成本結構 營收模式 財
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產品/服務之提供： 價值訴求（主張） 你提供給顧客什麼價值？ 請問： Value Proposition
產品/服務之提供： 價值訴求（主張） 你提供給顧客什麼價值？ Value Proposition Sogo 和 Costco 有何異同？ 請問： 批發商可能的價值訴求為何？ 零售商可能的價值訴求為何？ OEM製造商的價值訴求為何？ 你的價值對誰訴說？ 中央大學。范錚強
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價值訴求：層次 企業整體 事業單位 主要產品和服務 計畫 價值向誰「訴說」？ 中央大學。范錚強
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Perrier 賣什麼？ 賣水 水能賣那麼貴嗎？ Life Style!! 中央大學。范錚強
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基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 你和供應商的關係 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？
中央大學。范錚強
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基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 你和供應商的關係 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？
中央大學。范錚強
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商業伙伴網路 若即若離的關係 供應商 Arm length relationship 供應商 顧客 公司 供應商 供應商 打群架的關係
中央大學。范錚強
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基礎：主要資源、核心能耐 你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源
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基礎：主要活動 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合
製 程 設 計 採 購 生 產 運 送 行 銷 配 銷 銷 售 售 後 服 務 中央大學。范錚強
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業種和業態的迷思 業種，例如 業態 同業種、不同業態，賺不同的錢 紡織業
但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 同業種、不同業態，賺不同的錢 中央大學。范錚強
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業態的分析 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似
政治大學黃思明 Ｒ＆Ｄ 採購 委外 製造 組裝 銷售 物流 服務 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似 思考：如何能增加企業價值 中央大學。范錚強
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企業轉型 ODM 和 OEM 的差異？ 製造服務化 價值鍊活動的增加 你是否有相關的核心能耐？ 核心能耐和價值鍊活動不同
成本結構和營收模式也會改變 中央大學。范錚強
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IT促成的創新: Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流
2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 中央大學。范錚強
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最古老的通路營運模式 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 訂單、購買交易 交運、實物流 中央大學。范錚強
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傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨
盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強
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Wal-Mart 的連續供貨 機會 連續供貨 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 供應商 總部 發貨中心 賣場 議價 訂單
售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強
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Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊
Cross-docking 碼頭邊接駁運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 中央大學。范錚強
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流程模式 如何進行所要達成的任務？ 製造業：製造模式、流程 服務業：服務模式 Service Model 連續生產 Flow shop
裝配線 Assembly Line 批次生產 Batch 工作間生產 Job shop 服務業：服務模式 Service Model 一連串的步驟，組合成一個服務流程 第一線服務、後台、第二線、… 中央大學。范錚強
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顧客：顧客區隔 你的價值訴求向誰「訴說」？ 目標顧客是誰？ 特定市場區隔 Dell 和 Acer 有何不同？ 企業顧客 消費者
例如：教育市場 Dell 和 Acer 有何不同？ 中央大學。范錚強
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顧客有多少種類？ Google 搜尋服務的顧客是誰？ 雙方交易的顧客很容易認定 但是，多方價值交換呢？ 誰是「顧客」？ 中央大學。范錚強
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多方的價值交換：Google Search
資訊發佈 曝光度 網站 使用者 資料來源 知識 Google 「人頭」 眾多的資料曝露 廣告數量/ 廣告聚焦 廣告費 $$ 商品資訊 廣告商/ 業者 中央大學。范錚強
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顧客：顧客關係 你認識你的顧客嗎 單一次的交易，重複執行 長期合作伙伴 王永慶賣米 Why and why not? 單獨面對市場 打群架
關係模式的變革 成功的關鍵 中央大學。范錚強
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顧客：通路 你如何販售產品或服務？ 自己販售？ 透過中間商 網路？ 通路商對你的價值 獨佔的通路代理？ 中央大學。范錚強
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顧客和通路關係 想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係 通路衝突 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 你和通路是競爭對手嗎？ 如何改變？
中央大學。范錚強
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航空公司的例子 指定航空公司 會員卡、貴賓卡 累積里程、升等服務 航空公司 旅行社 票務 代理 中央大學。范錚強
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財務：成本結構 採取哪一種成本結構 例如：軟體廠商 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 SI，做專案（項目） 套裝軟體
軟體服務，按照使用量收費 中央大學。范錚強
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成本結構：營運槓桿 $ $ 量 量 小本經營 大規模經營 中央大學。范錚強 收入 總成本 總成本 固定成本 收入 固定成本 收支平衡
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產品單位成本 固定成本 總成本= 固定成本+變動成本 高 成本 平均成本隨數量增加而降低 低 小 大 數量 中央大學。范錚強
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規模經濟和範圍經濟 $ $ 單位成本 單一領域成本 量 領域 規模經濟 範圍經濟 中央大學。范錚強 總成本 總成本 固定成本 固定成本 收入
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Productization of Service
以軟體業為例 從「專案建置」走向「套裝軟體」 利用墊高固定投資，降低變動成本 有沒有其他改善的可能？ 中央大學。范錚強
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財務槓桿 借貸比例 高風險，高報酬 有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍 你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？
你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？ 你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？ 高風險，高報酬 中央大學。范錚強
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資產報酬率 ROIC DuPont Formula ROIC = ROIC= 利潤率 資產效率 財務槓桿 淨利 投入資本 淨利 X 營收
中央大學。范錚強
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財務：營收模式 你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 複合行銷，A+B 一次過？每月？每次消費？
例如：電視廣告、一元手機 複合行銷，A+B 例如：刮鬍刀、噴墨印表機 中央大學。范錚強
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單一產品的收入現金流 Cash Flow 成本 營收 持續服務 時間 成本 營收 專案開發 時間 結案 成本 營收 套裝軟體 時間
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Servitization of products
從產品販售，走向服務提供 為何從服務走向產品，從產品走向服務？ 一次過的服務──產品──持續服務 中央大學。范錚強
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庫存的成本 假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存週期30天 庫存週期120天 30天
庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節省7.5百萬。 中央大學。范錚強
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CCC: Cash Conversion Cycle
現金轉換週期（天數） 存貨週期 +應收帳款週期 – 應付帳款週期 Cash Rich Operations CCC 為負者 Cash Poor Operations CCC 為正者 中央大學。范錚強
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資產負債表 現金/短期投資 應付帳款 應收帳款 其他短期負債 存貨 長期負債 固定資產 股東權益 中央大學。范錚強
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公司資金需求 t=1: 營業額 20,000，利潤 2,000 （保留盈餘） 現金 1,000 應收 2,500 存貨 1,500 固定資產
10,000 應付 1,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 中央大學。范錚強
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公司資金需求：規模擴大一倍 t=1: 營業額 20,000，盈餘 2,000轉入權益
現金 1,000 2,000 應收 2,500 5,000 存貨 1,500 3,000 固定資產 10,000 20,000 應付 1,000 2,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 7,000 缺口 12,000 中央大學。范錚強
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擴大營運的結果 資金週轉不靈 倒閉 維持股東權益 7,000 維持財務槓桿增資，增資 3,000 增加借貸為 21,000
財務槓桿 300% 維持財務槓桿增資，增資 3,000 股東權益 10,000 借貸 18,000 中央大學。范錚強
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情境二：規模擴大一倍 t=1: 營業額 20,000，若盈餘10,000 全數保留 t=2: 營業額 40,000 資金缺口4,000
現金 1,000 2,000 應收 2,500 5,000 存貨 1,500 3,000 固定資產 10,000 20,000 應付 1,000 2,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 15,000 缺口 4,000 中央大學。范錚強
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財務面考量 財務面，包含成本結構和營收 營運槓桿 財務槓桿、風險 Cash rich/Cash poor operations
規模經濟、範圍經濟 財務槓桿、風險 Cash rich/Cash poor operations 產生收入的價值訴求 中央大學。范錚強
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商業模式 企業經營，是上述九種方式的混合體 科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？ 你究竟在做什麼生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣
房地出租 科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？ 中央大學。范錚強
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商業模式變革 從一個九格的組合走向另一個組合 伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求
產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 中央大學。范錚強
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現行 as-is 模式 在「商業模式設計樣版」上，把企業的各項活動明確的陳列出來 有一些格子，可能是空白的 例如，直銷的企業，沒有通路
伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求 產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 在「商業模式設計樣版」上，把企業的各項活動明確的陳列出來 有一些格子，可能是空白的 例如，直銷的企業，沒有通路 中央大學。范錚強
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問題和其解決 競爭環境 電子化 計畫目標 電子化 替代方案 實務困難 科技方案 科技機會 中央大學。范錚強
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思考基礎 困難是在那一塊？ 過去的侷限是否已經不存在？ 有哪些環境機會？ IT 有哪些機會？ 速度
能見度 (visibility, accessibility) 中央大學。范錚強
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經營模式？技術模式？ 機會 企業 策略創新 技術創新 商業 模式 企業 組織再造 決定 選擇 選擇 流程 模式 BPR企業 程序再造 決定
基礎建設 技術應用 中央大學。范錚強
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未來 to-be 模式 在「商業模式設計樣版」上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來 檢驗每一項之間的相容性
伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求 產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 在「商業模式設計樣版」上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來 檢驗每一項之間的相容性 計畫的價值訴求必須清楚 聚焦在呈現最主要的改變 例如，從企業顧客轉為消費者 中央大學。范錚強
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產品販售和服務 美國的 Otis 電梯 Xerox 影印機 過去：賣電梯 現在：賣 lifting 服務 過去：賣影印機 現在：賣複印服務
長期維護合約，電梯安裝感測器 有異常現象，安排夜間維修 從不在上班時間停機 Xerox 影印機 過去：賣影印機 現在：賣複印服務 租金 保證服務 中央大學。范錚強
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通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客
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最終顧客的關係改變 公司 業務員、 經銷商 顧客 現況 品牌商/製造商的角度 公司 業務員、 經銷商 顧客 理想 中央大學。范錚強
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運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商
中央大學。范錚強
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電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 資訊取得、參與──提早 決策──延遲 水平能見度 垂直能見度 例：工程設計參與
例：訂單生產（不見訂單不生產） 中央大學。范錚強
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環境條件 環境條件決定了適當的經營模式 請問：量販店在台灣為何會成功？ 環境： 以前的人為何不採取這種方式？ 社會經濟條件 市場偏好
競爭條件 科技條件 中央大學。范錚強
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經營模式的革命：傳統快遞運儲 傳統快遞運儲 點對點 複雜的網絡 3天 信件美金10元 中央大學。范錚強
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上世紀十大笨話之一 The concept is interesting and well-formed, but in order to earn better than a 'C', the idea must be feasible. -- A Yale University management professor in response to student Fred Smith's paper proposing reliable overnight delivery service 中央大學。范錚強
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FedEx的崛起 集中式的集散 戰略空軍基地 電腦化作業 保證24小時送達 中午後－中午前 3倍價錢 3年之內，全美第一 中央大學。范錚強
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經營模式的革命 例：Dell Computer 例：Wal-Mart 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期
零售業流程模式的革命 連續供貨 Continuous replenishment 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking 物流業的革命 CPFR– 協同規劃、預測和供貨 中央大學。范錚強
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Dell 的 Direct Model（200x年）
直接供銷 傳統供銷 供應商 供應商 客製化需求 工廠 工廠 成品倉庫 客製化需求 ~50天 5-7天 批發商 顧客 零售商 顧客 中央大學。范錚強
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Dell 的特色 CTO: 訂單調整 (Configure to Order) 傳統的組裝 Dell 的生產方式 流水線進行組裝
物料從側面進入移動中的組裝線 Dell 的生產方式 從供應商取得組件、兩小時供貨承諾 流水線檢貨 工作台組裝 中央大學。范錚強
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Dell Direct “Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費
其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 Dell直接接觸顧客 Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致 中央大學。范錚強
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Business Model of Dell 採 購 組 裝 行 銷 銷 售 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件
市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合 製 程 設 計 採 購 組 裝 運 送 行 銷 配 送 銷 售 售 後 服 務 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件 委託物流商進行運送和配送的工作 中央大學。范錚強
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環境日趨需求嚴苛 以NB組裝為例：1995年的買方需求 1999年 2000年 目前的買方需求 955：95%的訂單在5天內交貨
應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 擴大委外、成本再壓低 1999年 983 2000年 982 目前的買方需求 983 982 1002 !! 中央大學。范錚強
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大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—build to stock）
庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—build to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性 中央大學。范錚強
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流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例） 1985年 2001年 如何做到 955？ 正式訂單 原物料採購 生產 1週 2天 快速組裝 18週 6週
預先備料 12~26週 2001年 滾動預測 中央大學。范錚強
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大批量生產的生產模式改變2 機會 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order）
提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory） 中央大學。范錚強
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你要是有突破性的表現，then? 競爭力的突破 產業競爭的重新平衡 中斷性的平衡 產業秩序重組：重新洗排 中央大學。范錚強
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