人力資源管理之未來發展 授課教師：游淑萍 老師 2018/11/6.

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1 人力資源管理之未來發展 授課教師：游淑萍 老師 2018/11/6

2 人力資源管理之未來發展 15.1 人力資源管理的e化議題 15.2 國際人力資源管理 15.3 知識管理 15.4 組織之資源基礎－人力資本
Chapter 15 15.1　人力資源管理的e化議題 15.2　國際人力資源管理 15.3　知識管理 15.4　組織之資源基礎－人力資本 15.5　人力資源之彈性雇用 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

3 15.1 人力資源管理的e化議題 1/5 人力資源管理(HRM)的e化
傳統的人資部門是以行政、服務為主的「金字塔型」作業型態，但在管理浪潮與資訊科技的推波助瀾下，已轉變為以策略規劃為主的「倒金字塔」工作模式（圖15-1）。 結合電子流程的eHRM，將為人資部門節省更多的時間與精力，而得以致力於策略性人資管理工作，讓企業更妥善將組織內人力資源做最完善的規劃與運用。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

4 人力資源管理的e化議題 2/5 eHRM 規劃 服務 行政 圖15-1 金字塔→倒金字塔
圖15-1　金字塔→倒金字塔 資料來源：鄧翔如、簡尚文8，鼎新電腦－－企業通電子報： 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

5 人力資源管理的e化議題 3/5 人力資源管理資訊系統(HRIS)的功能
人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

6 人力資源管理的e化議題 4/5 HRIS的層面與功能： 人才招募與甄選 1 線上學習 4 績效評估 3 人才資料庫 2
人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

7 人才招募與甄選 傳統的人力招募往往費時費工，而運用HRIS可以減輕這些工作的繁雜度。透過網際招募廣告，公司將人才招募的過程虛擬化，求職者只要上網瀏覽、登記、寄履歷表，即可等候公司通知面試。 面談的過程則可以採用IVR(interactive voice response)技術來協助，來節省面談的時間。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

8 人才資料庫 人才資料庫系統中儲存了公司所有員工（包括直接與間接員工）的個人資料，可以根據不同的檢索需求，例如職種、專長、教育背景等，從電腦迅速找到所要的資料。　 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

9 績效評估 透過HRIS的協助，可以將傳統「上級對下級」的績效評估制度，透過專業顧問設計一系列多向（上司對自己、自己對自己、同僚對自己、下屬對自己）的績效評估制度，讓職場的「階級」觀念，在組織團隊裡所產生的負面影響，盡可能減到最低。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

10 線上學習 線上學習就是以電腦及網際網路，輔助教學系統，將訓練課程編入網路資料庫內，提供一個訓練平台讓員工可瀏覽與學習。不管員工在何處、何時，只要有相關的電腦、網路設備，即可完成課程，再也不必大費周章的安排交通與食宿問題。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

11 人力資源管理的e化議題 5/5 HRIS可依照企業所需，賦予人力資源管理不同的角色定位。不管是招募甄選、資料處理、績效評估或是線上學習，HRIS都能協助人力資源管理部門在短時間內，有效率地完成工作，並維持一定的工作品質。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

12 15.2 國際人力資源管理 1/18 根據不同的策略定位、組織架構和管理程序將多國籍企業劃分為四種型態，分別為：
多國(multinational)企業 全球(global)企業 國際(international)企業 跨國(transnational)企業 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

13 國際人力資源管理 2/18 多國(multinational)企業
許多歐洲公司如聯合利華(Uni-lever)、ICI、飛利浦(Philips)和雀巢，基本上即是採行此一策略模型。 全球企業 許多日本企業採用此一著名的方法，例如豐田汽車、佳能、Komatsu、Matsushita。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

14 國際人力資源管理 3/18 國際企業 一般美國多國企業所採用，如Kraft、Pfizer、寶鹼(P&G)和奇異電子(GE)公司。 跨國企業
這類企業一方面應回應當地需求，一方面也要達成全球效率；即同時達成回應能力、學習與效率的理想型企業型態。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

15 國際人力資源管理 4/18 國際人力資源管理之內涵 根據Morgan發展「國際人力資源管理模式」，國際人力資源管理可以分成三個構面：
三種廣泛的人力資源活動：獲得、配置、運用。 三種包含於國際人力資源管理活動的國籍或國家範疇：包括子公司所位居的「地主國」、總部所有地－「母國」以及勞力或財務來源的「其他國」。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

16 國際人力資源管理 5/18 國際公司三種類型的員工：地主國籍員工(HCNs)、母國籍員工(PCNs)及第三國籍員工(TCNs)
參考圖15-2 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

17 國際人力資源管理 6/18 圖15-2 國際人力資源管理模式 人力資源管理 Chapter 15 人力資源管理之未來發展
圖15-2　國際人力資源管理模式 資料來源：Morgan, P. V. (1986), €nternational Human Resource Management: Fact or fiction,€?Personnel Administrator, 31(9): 44. 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

18 國際人力資源管理 7/18 Morgan將國際人力資源管理定義為「人力資源活動」、「員工類型」以及「營運的國家」這三個構面的交互作用。
國際人力資源管理的內涵，涉及更多的功能及活動，如地主國籍員工配置與適應、與地主國的關係、派外經理人的甄選調任、管理訓練、跨國績效評估、回任與前程發展等。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

19 國際人力資源管理 8/18 國際人力資源的經理人必需具備跨國界、跨功能的國際觀，如了解不同國家的風土民情、文化價值觀、相關勞動法令、稅務法規，管理多元文化的工作團隊等。在外派的管理上，須更涉入員工生活，如對派外經理人眷屬照顧、子女教育津貼、安排宿舍、健康醫療補助、不定期慰問以紓解海外工作壓力等。 國際企業需面對更多的風險，如違反地主國公平雇用法的風險、政治政策變動、派外失敗等風險。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

20 國際人力資源管理 9/18 全球化的知識管理與創新
隨著邁向二十一世紀，人力資源管理的新領域可說是知識管理和創新管理。企業開始重視如何建構一個有彈性、能創新、轉換和學習知識的環境。而跨國公司所面對的是更加廣大且競爭激烈的環境，其能存在的主因是因為他們有能力以一種有效率和效果的手段來創造、移轉與利用知識。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

21 國際人力資源管理 10/18 知識管理的重要性可從「人才爭奪戰」的例子凸顯出來：公司想要留住有能力卻缺乏忠誠度，且不在乎職業經歷的員工愈來愈困難，而且所費不貲。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

22 國際人力資源管理 11/18 全球整合、地方回應與本土化 全球整合
全球整合指的是對於地理分散所進行的活動予以集中的管理。例如，集中訓練各分公司未來的經理人才。 分析子公司國際策略架構的兩個構面： 企業活動本土化的程度：指的是子公司是否在當地從事研究發展、採購、製造、行銷等企業活動。 其他地區子公司活動的整合程度。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

23 國際人力資源管理 12/18 子公司所依循的策略可以分為三大類： 自主性策略(autonomous strategy)
聽命性策略(receptive strategy) 主動性策略(active strategy) 全球性之策略性人力資源管理的目的，就是要確保人力資源政策與其他組織政策的一貫性。 全球的「一致性」與因應本土的「差異化」乃國際人力資源管理的兩個主要策略構面。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

24 國際人力資源管理 13/18 以多國籍企業為觀點，不同的母國籍領導方式在企業各層面的同運作方式，配合著人力資源管理的模式，可被區分為四種：
母國中心式：母公司決定一切。 多國中心式：地主國之子公司具決策自主權。 區域中心式：為配合區域需要，子公司領導人在區域內跨國調動。 全球中心式：以「惟才是用、不拘國藉」的全球性整合策略為主。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

25 國際人力資源管理 14/18 地方回應與本土化 地方回應指的是由子公司自主決定其資源承諾決策，以因應本地的競爭或顧客的需要，例如招募子公司當地的人才擔任行銷管理的工作等。 二十世紀有許多多國籍企業都採取「地方回應」的作法，主要是因為交通與通訊都還不是很方便，再加上後勤作業無法快速的 配合。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

26 國際人力資源管理 15/18 企業如果採取「地方回應」的策略，那似乎意味著在人力資源管理上也會漸趨向本土化。
本土化具有相當高的困難度，例如：釐清外派者的責任、持續發展地方管理者。 本土化所面臨的幾個挑戰： 外派人員必須對本土化負責 發展本土化的員工 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

27 外派人員必須對本土化負責 外派人員執行本土化的策略，則公司必須特別注意三點：
甄選正確的人（在母國甄選、訓練合適且具經驗的候選人作為外派人員）。 設定目標（事先和外派人員溝通本土化的目標和時間表的訂定，並努力落實）。 激勵本土化（企業若能有效獎勵本土化，日後想要參與外派的人員就會絡繹不絕且有助於提升績效）。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

28 發展本土化的員工 需要一連串招募（將本土化的目標和當地主管溝通，並納入員工的職涯規劃）。
訓練發展（對於市場的訓練並不僅限於員工，有時候甚至連供應商也都必須接受教育訓練）。 留任（以吸引人的薪酬系統，和無形的留任誘因來激勵員工，例如職涯發展與參與決策）的活動。 對當地市場的充分了解，將有助於提升當地市場的接受度。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

29 國際人力資源管理 16/18 成功的海外派遣 成功的海外派遣有許多影響的因素，包括：個人、家庭，以及公司等都必須在員工進入公司甄選開始，直到回任之後，企業都須付出相當大的心力來關注外派人員的表現。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

30 國際人力資源管理 17/18 甄選外派人員 海外派遣這項歷程可以分為以下幾個階段： 準備工作並進行職前訓練 調整外派人員的角色
外派人員的績效管理 薪酬 回任 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

31 甄選外派人員 石田英夫認為，海外經營者的特質與能力依序為：全面的管理能力、決斷力、身強體壯、平衡感覺、精力充沛、使命感、表達能力、英語能力、分析能力，以及說服力。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

32 外派前的準備 外派的訓練主要是「跨文化的訓練」，具備當地的語言能力也有助於海外派遣的成功。
人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

33 外派角色的調整 必須學習調整行為、規範、價值觀和假設。國外文化的調適是多層面的，人們的反應和處理方式各有不同，家庭的調適也會影響員工調適的狀況，例如：家庭的支持、溝通和適應力都與外派人員的工作適應力有密切的相關性。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

34 外派人員績效的評估 績效管理必須鎖定在外派人員的某些責任和角色上來進行評估。多國籍企業一般都會運用類似的指標來評估海外子公司的績效，但是並不是所有的子公司目標和績效標準都會相同。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

35 外派的薪酬 1/4 薪酬計畫通常受到三個因素的影響： 成本效率（確認該計畫是否最具成本效率）
均等的原則（該計畫的薪酬給付必須維持與外派人員在母國的生活水準相同） 系統的維持（確認該計畫是透明化且容易管 理的）。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

36 外派的薪酬 2/4 一般外派人員的報償制度設計有兩個原則：
地主國水平法：國際派任的本薪與地主國的薪資結構相關。採用地主國水平法，假如所在國是低薪資水準的國家，多國籍企業通常會以較多的福利或津貼來填補本薪的不足。 平衡表法：基本目的是要維持和母國同樣的生活水準再加上其他財務上的誘因，這個方法的主要假設是外派人員會因工作轉換而遭受物質上的損失，使用此方法可以加以彌補。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

37 外派的薪酬 3/4 Reynolds提出，在平衡表法中，可納入以下四類與外派人員有關的花費： 物品與服務 住宅 所得稅 準備金
參考圖15-3 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

38 外派的薪酬 4/4 圖15-3 平衡表法 人力資源管理 Chapter 15 人力資源管理之未來發展
圖15-3　平衡表法 資料來源：趙必孝35，《國際化管理－人力資源觀點》，華泰，2000年，p. 481。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

39 回任 通常回任後會遭遇到「社會地位不如從前」、「失去朋友」、「財務獲利不如從前」等現實的 問題。
人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

40 國際人力資源管理 18/18 在子公司的經營策略上，子公司不應該僅是母公司接觸海外市場的管道，除了在產品上回應「地方需求」，在人力資源管理上也有必須回應的「任用本土化」需求。 海外派遣的議題和「全球整合」策略息息相關，因此，成功的海外派遣必定有助於實行「全球整合」的競爭策略，同時也有助於企業有效的提升總體競爭力。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

41 15.3 知識管理 1/9 知識管理：透過知識管理的各種活動（包括知識的引進、擷取、存取、分享、使用與創造），整合企業的知識。
企業競爭優勢決定於具備何種「核心資源與能力」，而所謂的「核心資源與能力」與「知識」有著密不可分的關聯 具備「稀少性」、「難以模仿」、「不易抄襲」和「專用性」等特性，企業競爭優勢不可或缺的要素。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

42 知識管理 2/9 組織文化亦是知識管理的關鍵影響因素之一。
知識主要可分為內隱的知識(tacit knowledge)和外顯的知識(explicit knowledge)二大類。 內隱知識：不易表達或看見、難以形式化，故難以用正式方式表達溝通。 外顯知識：可藉具體資料表達，也可利用正式語言溝通。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

43 知識管理 3/9 知識之管理 知識管理是將組織內的資訊有效地選取、分類、儲存、擴散、更新及共享的過程。
知識管理議題可依程序觀點，區分為九大類： 知識之選擇管理 知識之取得管理 知識之學習管理 知識之創造管理 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

44 知識管理 4/9 知識之擴散管理 知識之建構管理 知識之儲存管理 知識之管理制度 知識之管理文化
以上是九個知識管理的分類，其目標是一致的，也就是希望可以透過一套系統化的機制，將組織內外部的知識加以組織和整合，並且試著把知識傳遞、分享給組織中其他的成員，進而幫助個人和組織創造最大價值。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

45 知識管理 5/9 支援知識管理的資訊科技 「知識」是人類思考資訊的能力(knowledge = conceptualization of Information)，「價值」則是知識創造的行動(value = knowledge-driven action)。 知識管理＝知識資訊化＋知識價值化。 「知識管理」運用企業內部活動是具有全面性與普遍性的，尤其運用於「組織學習」、「顧客關係管理」、「企業資源整合與規劃」，乃至於「知識社群」等均有顯著之功效。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

46 知識管理 6/9 完整的知識管理系統至少應包括： 通訊基礎建設，含電訊及網路的應用建設。
群組軟體與電子郵件(groupware & )。 文件管理資料庫(document database)。 資訊倉儲與資料挖掘(data warehouse & data mining)。 工作流程(work flow)軟體。 支援決策軟體工具(EIS & decision support tools)。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

47 知識管理 7/9 知識管理不單只是資訊科技系統的導入而已，其重點應該在於：資訊科技系統如何協助組織成員進行知識整合與運用。
資訊科技的應用對顯性知識的幫助較大，對隱性知識則仍需要透過社群、教導……等互動方式。 對於顯性的知識，適當的資訊科技運用將可以提升組織知識管理活動的成效。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

48 知識管理 8/9 知識導向的組織文化 要創造一個知識導向的組織文化，最重要的就是需要高階主管的支持，以及有效的知識績效制度。
一個有效的知識績效制度是促使成員分享知識的最大驅力。 員工之間的互動，是最大的知識分享與創造之非正式途徑，也是隱性知識的取得方式。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

49 知識管理 9/9 藉由互動、經驗分享的方式取得的知識即是內隱知識，此類知識是無法藉資訊科技分享的。
組織原本的文化是否有助於知識導向文化的發展。組織若是過度強調內部競爭，就不是一個有利於知識分享的文化。 如何讓組織成員對知識有正面看法、不排斥知識分享、讓知識管理與組織文化相融合，是知識管理成功最重要的因素之一。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

50 15.4 組織之資源基礎－人力資本 1/6 近代企業競爭優勢的學派，大致上可以分為兩大學派
一為Michael Porter所主張的競爭定位學派(competitive positioning)，此為環境取向觀點。 二是C. K. Prahalad & Gary Hamel所提出的資源基礎理論(resource-based theory)，認為競爭優勢乃因組織內部資源所產生。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

51 組織之資源基礎－人力資本 2/6 人力資本的概念 人力資本：個體的能力、知識、技術、經驗……等，從屬於個人的能力。
如何增加人力資本，有兩種方式： 訓練員工以獲取更多對企業有用的知識 鼓勵實務社群的建立。 人力資本也具有流動性，組織沒有辦法完全掌握，必須要運用管理工具加以保留、運用以及發展。否則，人力資本的損失將會使組織付出昂貴的代價。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

52 組織之資源基礎－人力資本 3/6 資源基礎論與人力資本 資源基礎論者則認為組織的資源如果具備核心資源的特性，則可藉以創造競爭優勢。 核心資源
以企業觀點，是資產與能力兩項，此為組織基本要素，亦是成長與優勢的來源。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

53 組織之資源基礎－人力資本 4/6 核心資源的特性是指具稀少性、專屬性、模糊性、複雜性、不可模仿性、不可替代性、不可言傳性等；而使擁有者得以長期享有優勢。 人力資源系統的整合，對企業維持長久的競爭優勢才有所助益。 人力資本的價值在於能對組織的競爭優勢及核心能力提供潛在的貢獻。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

54 組織之資源基礎－人力資本 5/6 亞洲人力資產調查
2002年，惠悅管理顧問公司對亞洲十二個國家的調查顯示，人才資產指數排名前25%的公司與最後25%的公司比較，五年來股東報酬率的差距為110%。 除了如股價等財務指標外，非財務指標如：管理素質、企業文化、高階主管的薪酬管理、發展能力、吸引人才能力等，亦是預測、領先指標。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

55 組織之資源基礎－人力資本 6/6 台灣在人力資源的表現上，平等有彈性及客戶導向的工作環境，此點獲得最佳評價。表現平平的包括人力資源部門的效率、卓越的徵才與留才能力、慎用資源的能力。在清晰的獎酬與權責分明的管理這項的表現較差，而表現最差的項目則是透明的資訊及互動的溝通。 故要發揮人力資源政策，使其與公司策略能相互結合，則人力資源部門應提升為企業之重要策略夥伴，方能克竟其功。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

56 15.5 人力資源之彈性雇用 1/15 新的勞動型態，最主要者為非典型雇用，此類新興的勞動型態與就業市場彈性化有關。
根據「人力資源雇用的理論模型」，企業在採用人力彈性運用時，可依「人力資本價值性」以及「人力資本獨特性」，決定外部化雇用或是內部化雇用。而人力的雇用模式被區分成核心人力、輔助人力、暫時人力、以及合作人力等四種雇用模式。 參考圖15-4 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

57 人力資源之彈性雇用 2/15 外部雇用 內部雇用 高 人力資源的獨特性 低 人力資源的價值性 高 圖15-4 人力的雇佣模式
圖15-4　人力的雇佣模式 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

58 人力資源之彈性雇用 3/15 外部雇用 內部雇用 高 人力資源的獨特性 低 低 人力資源的價值性 高 圖15-4 人力的雇佣模式 (續)
圖15-4　人力的雇佣模式　(續) 資料來源：林昭吟65，「人力資源彈性運用策略與工作者反應之探討－以不同雇佣關係專業人員為例」， 國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文，2004年。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

59 人力資源之彈性雇用 4/15 就業市場彈性化與非典型雇用之興起 非典型僱用：相對於典型的，經常性的雇用型態而言。
「非典型雇用型態」的產生和發展，反映勞動市場彈性化的需求。 探討其產生因素，與以下幾項因素有關： 市場供需因素 服務經濟發展 技術變革 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

60 市場供需因素 1/2 非典型雇用型態的產生與大環境的變化有關。
價值觀的改變，勞雇之間已經不再將相互的扶持與照顧視為一種隱性規則(implicit rules)。 就需求面，雇用非典型勞工最重要的原因就是將企業人數控制在一定規模，讓企業的人力運用更彈性化，不必隨著景氣變動調整人力。其次也可以節省解雇與聘雇的成本。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

61 市場供需因素 2/2 就供給面，有些勞工會考慮將非典型雇用型態的工作，當成尋找穩定與長期性工作的跳板或過渡期。對於有些勞工而言，特別是婦女，非典型雇用型態可以滿足時間彈性的需求，使其可以兼顧家庭與工作。而學生與提早退休的勞工也十分肯定非典型雇用形態的彈性與多樣化。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

62 服務經濟發展 在服務業中，工作型態的發展偏向兩種： 一為大量的低技能、低薪資的工作，
另一為少數的高技能、高所得的工作，中階層的工作是屬於稀少性的工作。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

63 技術變革 資訊科技的發展不僅重新定義工作的內容，更同時扮演著工作機會的創造者及毀滅者的角色。
人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

64 人力資源之彈性雇用 5/15 非典型雇用的定義與類別 「典型的」雇用型態具備三種特性：
雇主對受雇者在工作上有指揮監督之權，而受雇者對雇主則有服從義務； 雇主與受雇者之間的雇用關係建立在「全時」(full-time)的基礎上； 雇主與受雇者的雇用契約為不定期契約，只要任何一方不宣告終止，雇用關係將持續存在。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

65 人力資源之彈性雇用 6/15 「非典型雇用」型態有多種類別，較常見有： 部分工時工作：每週工作時數少於某特定標準之工作者。
臨時性工作：勞資雙方訂定契約的短期或臨時性工作。 電傳勞動：勞動者運用資訊通訊設備，在受雇機構以外地點工作。 派遣勞動：雇主將自已雇用的勞工，在勞工的同意下，提供給別家機構從事勞務，並接受該機構的指揮監督。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

66 人力資源之彈性雇用 7/15 派遣勞動的意義、特性與在我國之發展
派遣勞動係指雇主將自己雇用的勞工，在勞工的同意下，提供給別家機構從事勞務，並接受該機構的指揮監督。 所謂的「雇主」即是「派遣機構」，一般稱為「人力派遣公司」或「勞動派遣公司」，其所提供給別家機構的勞工稱為「派遣勞工」，接受「派遣勞工」提供勞務的機構稱為「要派 機構」。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

67 人力資源之彈性雇用 8/15 「派遣機構」與「派遣勞工」之間訂有「派遣契約」 「派遣機構」與「要派機構」之間訂有一種商務性質的「要派契約」
「派遣勞工」與「要派機構」之間並無勞動契約，但是「要派機構」對「派遣勞工」在工作上有指揮監督之權，而「派遣勞工」則按「要派機構」的指示提供勞務。 勞動派遺最主要的特性是「雇用」與「使用」分離。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

68 圖 15-5 派遣機構、派遣勞工及要派機構三方之關係
人力資源之彈性雇用 9/15 派遺機構 要派機構 派遺勞工 要派契約形成之商務關係 勞動契躴形成之雇用關係 指揮監督與勞務提供關係 圖 15-5　派遣機構、派遣勞工及要派機構三方之關係 資料來源：衛民、許繼峰75，《勞資關係與爭議問題》，前程，2005年，p. 87。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

69 人力資源之彈性雇用 10/15 非典型雇用對勞資關係的影響 非典型雇用對就業的影響 非典型雇用的勞動型態，有降低失業、促進經濟成長的效果。
企業有著雇用非典型勞工的方便性，可能會解雇部分典型或經常性勞工。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

70 人力資源之彈性雇用 11/15 非典型雇用對雇主的影響 多數的非典型雇用型態提供他們節省人事成本、增加雇用彈性、提高競爭力的方法。
大多數非典型勞工所從事的工作不穩定，他們對企業比較缺乏忠誠度與認同感，工作品質往往不如典型勞工；產生不安全感，降低他們的士氣與工作表現，影響整個組織的氣氛。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

71 人力資源之彈性雇用 12/15 非典型雇用對個別勞工的影響
提供一個比較具有彈性或過渡性的工作機會；派遣勞動可以使二度就業的婦女或剛從學校畢業的年輕人暫時就業，對那些不願受傳統工作型態束縛的勞工，派遣勞動也是一個可以選擇的就業方式。 一般的勞工法令大多只適用於典型勞工，非典型勞工則被排除在外，被迫接受惡劣的勞動條件，而且缺乏工作保障。很難在短暫時間內，經由企業的訓練獲得所需技能。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

72 人力資源之彈性雇用 13/15 非典型雇用對工會的影響 非典型勞工本身組織工會不易，非典型雇用型態的出現，弱化了工會的力量。
非典型工作對勞工最大的負面影響就是工作不穩定、安全性不高以及訓練機會缺乏的 情況。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

73 人力資源之彈性雇用 14/15 勞動力彈性化(workforce flexibility)實為彈性組織的核心概念，而且透過勞動力在職能、數量與薪酬等方面的彈性措施，以形成最佳彈性(distance flexibility)，創造企業競爭優勢。 Audrey Freedman 於1985年在美國眾議院聽證會首先提出「淡化雇主和勞工間之從屬關係」，做　權宜勞動的基礎概念，強調提升管理彈性、降低固定薪資的成本，反映企業在動態、務實且及時勞動力的強烈需求。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展

74 人力資源之彈性雇用 15/15 未來人力資源管理，為了追求彈性化的目標，即可善加利用非典型雇用的型態，節省企業成本支出，讓企業更具競爭優勢。但此同時，亦須考量非典型勞工的權益保障，以避免勞資爭議的發生，而影響企業的競爭力。 人力資源管理 Chapter 人力資源管理之未來發展