全廠製造費用分攤率 全廠使用單一的製造費用分攤率。

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2 全廠製造費用分攤率 全廠使用單一的製造費用分攤率。
分配製造費用至產品 全廠製造費用分攤率 全廠使用單一的製造費用分攤率。 是一種比較簡單的方法， 但卻可能使得產品成本被錯誤的配置。 直接人工小時一直被用來作為 製造費用的分攤基礎。

3 今天， 以直接人工作為全廠製造費用分攤率的基礎已經不再適用。
直接人工與製造費用並不存在高度的相關性 單一的製造費用分攤率已經不能充分反應產品的成本。

4 部門別製造費用分攤率 在每一個部門，分攤的基礎是依工作執行的本質而定。
完工部門 運送部門 油漆部門 在每一個部門，分攤的基礎是依工作執行的本質而定。 在一個機器部門， 分攤的基礎可能是機器小時，但在裝配部門， 分攤的基礎則是以人工小時 為基礎。 不幸地，即使是使用部門別製造費用分攤率仍可能不正確地將製造費用分攤至產品成本中，尤其是當一家公司製造較多樣化的產品及較複雜的製造費用時 。

5 使用各種不同的分攤基礎用來分配成本給產品。
作業基礎成本制度 (ABC) 成本標的 (例如：產品及客戶) 使用各種不同的分攤基礎用來分配成本給產品。 作業 成本動因 產品成本

6 作業基礎成本制度 (ABC) 作業成本庫 像一個 “成本籃”與這個特定作業的相關成本將被累積在裏面。
每一項作業都擁有其作業分攤率用來分配製造費用。

7 設計作業基礎成本制度 執行ABC的步驟： 辨認及定義作業和作業成本庫並發展一個作業字典。 追蹤或分配成本給作業及成本標的。 計算作業成本率。
分配成本至成本標的。 編製必要的報表。

8 作業層級(Hierarchy of Activities)

9 作業基礎成本制：Classic Brass公司
直接材料 直接人工 運送成本 製造費用 第一階段成本分配 人工類 集結點 機器類 集結點 機器整備 集結點 產品訂單 集結點 工廠一般費用 集結點 第二階段成本分配 $/直接人工小時 $/機器小時 $/整備次數 $/訂單數 $/機器小時 產品 單位層次作業 批次層次作業 全廠層次作業

10 運用作業基礎成本制度 Comtek Sound公司，生產兩種產品，一個是在音響中嵌入錄音帶（稱為錄音帶單位），另一種則在音響裡嵌入光碟（稱為光碟單位）。 這一年， Comtek 預計銷售50,000 單位的光碟 和 200,000 單位的錄音帶。 兩種產品都需要2個直接人工小時。 公司規劃在這一年總共需要500,000 小時以符合生產預算 。 所以的產品都會銷售予汽車製造商，以裝配在新的汽車及卡車上。 每單位直接材料成本：光碟每單位$90和錄音帶每單位$50。 每單位直接人工小時$10 ，光碟及錄音帶每單位都需要$20成本。

11 這一年預計的總製造費用為 $10,000,000。 以總直接人工小時為基礎下，公司的製造費用分攤率如下：
以直接人工小時為基礎 這一年預計的總製造費用為 $10,000,000。 以總直接人工小時為基礎下，公司的製造費用分攤率如下： 預計製造費用 分攤率 $10,000, ,000 DLH = $20 per DLH =

12 計算作業分攤率 Comtek公司的ABC小組得出以下的 基本資料：.

13 使用基本資料，我們可以計算出以下的作業成本率：
計算製造費用分攤率 使用基本資料，我們可以計算出以下的作業成本率： 使用新的作業分攤率， 基於不同作業分配製造費用給兩種產品。

14 計算製造費用分攤率 ÷ 每單位ABC 製造費用分攤率

15 注意：錄音帶的每單位產品成本從$110 下降至 $96.70 . . . . .
計算製造費用分攤率 注意：錄音帶的每單位產品成本從$110 下降至 $ 而光碟的每單位產品成本則從$150 上升至 $203.20。

16 當公司使用作業基礎成本制時，製造成本通常會由高生產數量移轉至低生產數量的產品。
製造費用的錯誤配置 低生產數量的產品 當公司使用作業基礎成本制時，製造成本通常會由高生產數量移轉至低生產數量的產品。

17 目標程序改善(Targeting Process Improvements)
作業制成本管理 焦點在於排除作業上的浪費、降低處理時間及減少損壞品。 標竿制度 是一種有系統去辨認各項作業的方法，以期作最大程度的改善。它的基礎是比較公司內部、相似的組織及同業的績效。

18 評估作業基礎成本制度 ABC的效益 改善產品成本的正確性。 作業成本庫中成本的同質性較部門別的成本庫高。
分攤製造費用是以作業所產生的製造費用為基礎。

19 評估作業基礎成本制度 ABC的效益 ABC的限制 改善產品成本的正確性。 作業成本庫中成本的同質性較部門別的成本庫高。
分攤製造費用是以作業所產生的製造費用為基礎。 ABC的限制 成本可能大於效益。 在制定決策時，勿認為產品成本永遠是攸關的。

20 作業基礎成本制度已被廣泛地使用在各種不同的服務業，包括鐵路公司、醫院、銀行及資訊服務公司。
ABC 和服務業 作業基礎成本制度已被廣泛地使用在各種不同的服務業，包括鐵路公司、醫院、銀行及資訊服務公司。

21 Sarvik 公司使用作業基礎成本制度。公司擁有的五個成本庫如下：
作業基礎成本制度下的成本流程 Sarvik 公司使用作業基礎成本制度。公司擁有的五個成本庫如下：

22 作業基礎成本制度下的成本流程 在年初，公司的存貨餘額如下： 材料 $3,000 在製品 4,000 製成品 - 0 -

23 作業基礎成本制度下的成本流程 材料採購， $915,000。
公司的交易記錄： 材料採購， $915,000。 材料投入生產， $900,000 ($810,000 直接和$90,000 間接)。 工廠人工成本， $370,000 ($95,000 直接和$275,000 間接)。 工廠設備之折舊，$180,000。 實際發生的其他製造費用，$230,000。 本年已完成成本 $1,650,000的產品。

24 已分攤製造費用已分配至產品。實際作業總數如下：
作業基礎成本制度下的成本流程 已分攤製造費用已分配至產品。實際作業總數如下： 機器類，4,600機器小時。 採購訂單類，800張訂單。 機器整備，500次整備。 產品檢驗，190次檢驗。 一般工廠費用 23,000直接人工小時。

25 作業基礎成本制度下的成本流程 (a)至(c)交易分錄之記錄如下：

26 作業基礎成本制度下的成本流程 預計的製造費用分攤率如下：

27 作業基礎成本制度下的成本流程 這一年實際的作業總數如下：

28 作業基礎成本制度下的成本流程 已分攤製造費用的分錄如下：

29 作業基礎成本制度下的成本流程 (d)至(f)交易分錄之記錄如下：

30 少分攤 製造費用 材料 在製品 累計折舊 應付薪資 應付帳款 製造費用 製成品 餘額 3,000 (a) 915,000 餘額 18,000
(b) 900,000 餘額 ,000 餘額 ,000 (b) ,000 (c) ,000 (f) ,000 (g) 1, 650,000 在製品 累計折舊 (d) 180,000 應付薪資 (c) 370,000 應付帳款 (a) 915,000 (e) 230,000 餘額 ,000 製造費用 (b) ,000 (c) ,000 (d) ,000 (e) ,000 (g) 761,000 製成品 餘額 (g) 1,650,000 少分攤 製造費用

31 Cost Allocation and Activity-Based Costing
CHAPTER 4 Cost Allocation and Activity-Based Costing

32 Purposes of Cost Allocation

33 Purposes of Cost Allocation
To Provide Information for Decision Making Allocated cost should measure the opportunity cost of using a company resource. Difficult to operationalize Provides a useful benchmark

34 Purposes of Cost Allocation
To Reduce Frivolous(worthless草率的) Use of Common Resources Without allocation of costs, resources may be used for nonessential purposes Allocation of cost provides incentive for departments to reduce frivolous use of resource

35 Purposes of Cost Allocation
To Encourage Evaluation of Services If costs are not allocated, there is no incentive to evaluate the services With cost allocation, there is a strong incentive to critically evaluate the efficiency and necessity of services

36 Purposes of Cost Allocation
To Provide “Full Cost” Information GAAP requires full costing for external reporting purposes Additionally, full cost information needed in areas such as “cost-plus” contracts

37 Process of Cost Allocation
Identify the Cost Objectives Form Cost Pools Select an Allocation Base to Relate the Cost Pools to the Cost Objectives

38 Process of Cost Allocation

39 Determining the Cost Objective

40 Forming Cost Pools A grouping of individual costs
Total is allocated using one allocation base Cost Pool Examples Departments (Maintenance, Personnel) Major Activities (Equipment Setups)

41 Selecting an Allocation Base
Should select an allocation base that relates the cost pool to the cost objectives Should be based on cause-and-effect relationship If indirect costs are fixed, cause-and-effect relationships are difficult to establish and other approaches are used

42 Study Break #1 In the cost allocation process, the cost objective is the: The allocation base used to allocate the costs A grouping of individual costs whose total is allocated using one allocation base The product, service or department that is to receive the allocation None of the above Answer: c. The product, service or department that is to receive the allocation

43 Study Break #2 In the cost allocation process, an allocation base:
Must be some characteristic that is common to all of the cost objectives Ideally should result in cost being allocated based on a cause-and-effect relationship Both a and b None of the above Answer: c. Both a and b

44 Typical allocation bases include:
The Problem of Using Only Measures of Production Volume to Allocate Overhead Typical allocation bases include: Direct labor hours Machine hours Assumes all overhead costs are proportional by production volume When they are not proportional by production volume: High-volume products are overcosted Low-volume products are undercosted

45 The ABC Approach

46 Common Activities and Associated Cost Drivers

47 Benefits of ABC Provide more accurate costing
Less likely to undercost/overcost due to cost drive usage May lead to improvements in cost control Costs divided into a number of activities as compared to two overhead cost pools

48 Limitations of ABC More costly to develop and maintain than a traditional costing system Develops full cost of products Includes fixed costs Lacks incremental information necessary for decision making

49 Activity-Based Management
Improve efficiency and effectiveness by analyzing and costing activities

50 Activity-Based Management
Determine Major Activities Identify Resources Used by Each Activity Evaluate the Performance of the Activities Identify Ways to Improve the Efficiency and/or Effectiveness of the Activities

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