第11章ERP導入.

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1 第11章ERP導入

2 ERP導入重點 將配合策略發展的流程調整至ERP系統中 將流程運作所需的正確資料輸入系統中

3 決定企業的營運模式(Business Model) 辨認營運模式的核心流程
ERP導入應配合企業策略 使用不同的策略方法論以辨認競爭優勢 辨認企業在價值鍵中所具有之價值 決定企業的營運模式(Business Model) 辨認營運模式的核心流程

4 2006 Survey

5 2006 Survey

6 ERP導入階段- ERP導入生命週期

7 初始評估

8 導入ERP前之企業評估是否需要ERP與預估導入後之效果與成本的階段
初始評估 導入ERP前之企業評估是否需要ERP與預估導入後之效果與成本的階段 是否導入ERP系統？ 投資報酬率、成本效益進行分析 評估導入ERP後的預期效益？ 訂單達交率、庫存週轉率等 選擇那一個ERP系統供應商與顧問？ 「企業流程再造」與「ERP」導入？ BPR 與ERP導入可同時進行嗎？ 何時導入ERP系統？ 企業內外環境相當穩定時

9 專案準備 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

10 專案準備

11 為整個專案 為整個專案最基礎的工作 專案準備 訂定明確的專案範圍、導入策略與組織專案團隊 分配組織資源(所需人員與時間)
評估企業可能遇到的困難 準備因應方案 為整個專案最基礎的工作

12 專案準備的工作要項 進行高階主管訪談 專案規劃 建立專案組織: 規劃專案key user 與MIS 投入人力 安裝開發與測試環境
設定專案目標 這是IT專案或Business專案? 決定導入策略 投入資源與承受風險？ 建立專案組織: 規劃專案key user 與MIS 投入人力 是否須自力將系統導入至其他地方? 是否預期自行維護此系統? 安裝開發與測試環境 訓練專案key users(關鍵使用者，如生產工程師等) 評估技術上的需求 評估網路與資料庫的資源是否足夠 例如,系統要求能在外部網路登入，則公司之網路設備是否準備好？

13 了解高階主管的策略思考 對預期的導入過程與結果作溝通 專案準備-高階主管訪談 策略面 運作面 績效管理
以利企業藍圖規劃時，能考慮到高層所需的企業流程與系統功能 對預期的導入過程與結果作溝通

14 假如ERP 導入是business 性質專案
專案準備-專案規劃：設定專案目標 假如ERP 導入只是IT性質專案 就如同更換 系統一般 不須考慮任何企業利益 以最節省人力與物力建置完成 在系統運作後，公司不再預期作任何business process調整 假如ERP 導入是business 性質專案 將公司預期之企業目標設定清楚 為達營運目標，可能需較多人力物力 在開始運作後，系統流程必須再經過進一步的調整

15 ERP專案如為企業專案就應訂定專案目標 專案目標特色 專案願景的釐清、導入策略的制定與專案入各單元或模組確定 各模組都應建立清楚的願景及目標
簡單易懂 可量測 可用以評估成本效益 可實現但又有挑戰性

16 專案目標範例 模組名稱 目標 衡量方法 預期節省金額/ 每年 銷售及配送 1. 確保在客戶諮 隨機檢查地區銷售 詢之後的兩小 單位及其客戶
模組名稱 目標 衡量方法 預期節省金額/ 每年 銷售及配送 1. 確保在客戶諮 隨機檢查地區銷售 詢之後的兩小 單位及其客戶 時之內回應 2. 確定對顧客回 同上 應的正確性 3. 行性銷售流 可每年節省$40,000 $40,000 程的精簡 4. 需求與備料間 可每年節省$60,000 $60,000 的平衡 財務 5. 平均付款時間 未付款時間從75天 減少5天 降至70天 生產規劃 6. 降低訂單計劃 工作日由10天 / 物料管理 至生產時間50 % 降至5天 7. 降低庫存40 % 節省$580, $580,000 整體 8. 增加員工生產力 可減少員工8人 8 * 500,000 = 4,000, $4,000,000 預估每年節省總成本 $4,680,000

17 專案規劃：導入策略 模組與地點上線順序 多模組導入策略 多廠區導入策略(Roll out plan)(複製式) 何種策略導至較佳之結果?
逐步式(Step by Step) 模組分批上線 大躍進式(Big Bang) 所有模組同時上線 多廠區導入策略(Roll out plan)(複製式) 逐步式(site by site) 各廠區逐步上線 所有廠區同時上線 何種策略導至較佳之結果? 無明顯差距 39.4% Big Bang (NCU 2003 Survey)

18 逐步式模組導入 優點 單位時間內所需投入人力較少 專案品質隨成員技術及知識的累積而增加 前一個部分專案的經驗可以不斷累積到下一個部分專案
變革過程較為平順 導入成本有較長時間分攤 缺點 專案導入時間較長 不斷調整暫時性客製化系統介面以維護新模組及舊模組的銜接,耗費成本與時間 成員的衝勁與動機可能因時間拉長而減低 使用者無法立即體會到系統整合的優點 過程較長, 因此可能因環境改變, 導致企業流程須重新調整

19 優點 缺點 大躍進式(Big Bang) 專案時程縮短 整合後的功效可馬上展現 專案成員的衝勁較高 在短時間內需投下龐大人力與物力
需要高階管理人員的緊密參與及對問題的快速回應 須進行大量的教育訓練與組織的變革管理

20 逐據點導入(Roll-Out) 優點 專案成員可以從前面的據點所建立的導入過程中學到經驗 所需資源較所有據點同時導入少
因為主要問題已在首要據點解決,可以降低後續各點風險 據點與句點間可增進彼此了解 缺點 可能會忽略各據點特有的流程 但若考慮各據點的獨特運作方式,可能使系統的建置變的複雜 導入時間較長,暴露的風險較高 計畫人員長時間的離開原工作環境,增加未來歸建的風險

21 主要是建立一個權責相符的單位，並能迅速且有效的解決與協調系統導入時所發生的問題
專案準備-建立專案組織 主要是建立一個權責相符的單位，並能迅速且有效的解決與協調系統導入時所發生的問題 專案組織要獨立於原來的組織，且專案組織能夠「扁平化」 分成三個層級 督導委員會 專案管理組 專案小組

22 專案組織範例圖

23 督導委員會 專案組織 為系統導入時的督導、管理與決策單位，成員由高階主管組成 督導專案目標達成與否 制定專案導入的政策 確保資源的可用性
快速的決策 對專案經理的支持

24 專案經理：必須為全職、負責所有專案導入的宣導、規劃、組織、管理、協調與控制
專案組織 專案管理組 管理專案的進度與品質、負責小組之間的協調 專案的導入 溝通, 協調及控制所的專案寄度與品質 對功能性的議題進行評估與決策 專案經理：必須為全職、負責所有專案導入的宣導、規劃、組織、管理、協調與控制 穩定的情緒管理 正面的人際關係 為企業所接納與信任 清楚瞭解組織影響力 善於利用非正式的聯誼 習慣於沒有掌聲的環境

25 專案小組(成員包括小組領導人、小組成員與顧問等)
專案組織 專案小組(成員包括小組領導人、小組成員與顧問等) 設計企業目前及未來的流程 對專案管理組提供支援 建構及客製化系統 對使用者提供支援及教育訓練 測試新系統 蒐集正確資料以便輸入系統中

26 專案準備-安裝開發與測試環境 ERP系統為企業日常運作的核心要件 一般安裝三套ERP系統：開發、測試與正式運作系統
開發系統：參數設定與外掛程式開發所用。其資料量少，設備也最少 測試系統：利用歷史資料進行測試(教學系統) 正式運作系統

27 專案準備-專案小組成員訓練 目的 可以參與流程討論並在日後擔任種子教師，訓練其他員工 訓練內容 系統功能 企業流程 專案管理

28 內容大綱 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

29 企業藍圖

30 根據專案準備階段所得的資料為企業訂定未來企業組織架構與流程
企業藍圖 根據專案準備階段所得的資料為企業訂定未來企業組織架構與流程 確認營運模式與組織結構 設計作業流程：作業流程確定與系統功能確定 確認差異與調整差異 確認外掛程式需求及時程 製作企業藍圖 執行企業藍圖確定研討會(確認企業藍圖) 需進行全方位的確認，包括未來營運模式、組織架構、作業流程、外掛程式與預期績效

31 如設計的流程與系統功能不搭配,可以如下幾種方法解決
流程差異與調整 如設計的流程與系統功能不搭配,可以如下幾種方法解決 從系統標準功能中再找尋一次 快速解決法? 如果是系統中未設計的欄位,可否用其他欄位代替 在作業流程與系統功能找到妥協 外掛程式 直接修改系統程式 (應極力避免, 因可能導致系統日後無法升級)

32 常見外掛程式 螢幕輸出入介面 輸出報表格式 資料轉檔 和其他系統作資料交換

33 系統建置 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

34 系統設計與開發

35 根據企業藍圖規劃階段所確定的未來企業組織及作業流程來建立系統
系統設計與開發 根據企業藍圖規劃階段所確定的未來企業組織及作業流程來建立系統 設定系統參數 撰寫外掛程式 執行系統測試 確保系統運作順暢及資料與流程的整合，其中整合測試為設計案例來進行的 建立授權架構 系統內的資料的輸入與改變必須受到管制，必須對資料的存取設權限 資料轉檔準備與測試 建置正式系統環境 一般使用者教材開發 由專案團對中的主要使用者(key user) 開發

36 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

37 上線規劃

38 預先規劃如何從測試環境轉移到上線環境，並使一般使用者熟悉系統的操作與作業流程
系統上線規劃 預先規劃如何從測試環境轉移到上線環境，並使一般使用者熟悉系統的操作與作業流程 研擬系統上線計劃 各模組上線的順序與時程 將客製功能由測試環境移轉轉到正式環境 安裝一般使用者作業環境 如SAP前端軟體 訓練使用者 建立上線支援站 使用者有操作困難時的協助管道 執行資料轉換

39 上線支援站 三層式支援 各專案小組主要使用者 顧問 系統業者

40 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

41 上線及支援

42 目的：使用者將接管系統，並開始長期使用。同時，專案小組將整個系統做微調的工作
系統上線與後續支援 目的：使用者將接管系統，並開始長期使用。同時，專案小組將整個系統做微調的工作 選擇適當的系統轉換方式(新、舊系統間) 平行運作(Parallel run) 立即轉換(Cut over) 按照上線規劃輸入資料 會計年度啟始 待處理訂單最少時 按照規劃輸入資料並核對資料正確性 各部門按序停止運作並將資料輸入系統 月結報表是否正確 協助者用者熟悉系統 專案總結或成功研討會

43 持續改進

44 Source: surprising fact about ERP implementation
獲得企業利益 將系統導入上線之成果只是建立一個平台 企業流程須進一步調整才能獲得績效 Source: surprising fact about ERP implementation IEEE IT Pro, July Aug 1999, J. W. Ross

45 持續改進 改進系統效能 使系統之效能穩定 調整現行之流程 增加更多模組上線 將ERP系統與其他EB軟體結合

46 導入規劃 專案準備 企業藍圖規劃 (系統建置)系統設計與開發 系統上線規劃 系統上線及持續改善 專案管理 結論

47 專案管理

48 專案管理 ERP導入將控管步驟入分為 訂定目標 離差測量 時程控制 成本控制 品質控制 檢討與修正 學習與提昇

49 風險管理週期 ERP專案因耗費龐大人力,物力與時間,因此如失敗對企業可能影響很大 可進行風險控管以降低失敗機會

50 風險管理評估分析例子 風險因子 發生的可能性 影響程度 因應方法 1. 人員離職 增加薪水、 準備接替人選、 增加成就感 2.不恰當的 報請督導委 員案人力編組 會增加人力、 延後時程 3. 專案成員 保留詳細 知識和能力 的文件、 的不足 內 /外受訓、 求助顧問 4. 不好的 撤換、 培養外界顧問 內部顧問、 加速軟體知識轉移 5. 使用者的 資訊分享、 接受能力低 教育訓練、 個別手冊、 上線輔導

51 目前導入常遇困難（2003 NCU Survey)

52 國際企業導入ERP系統前十大障礙 使用者的技能與教育訓練差 企業本身的技術能力不足 系統主要功能不合用 組織的抗拒 須與很多舊系統整合
使用者須改變的範圍大 系統客製化的程度多 大的專案 專案進行中人員離職 預算不足

53 變革管理

54 Change perceived as negative
典型循環 震驚 不相信 生氣 談判 沮喪 瞭解 接受

55 變革方法 溝通 教育訓練 提供資訊 工作調整 解雇

56 成功要素 高階主管支持 專案成員間的互信 簡單,清楚且可衡量的目標 高素質的專案成員 公開誠實的資訊政策 良好的專案導入方法
確實規劃資料轉換 確實的變革管理 強而有力的專案管理 壓低外掛程式的數目

57 為了從這樣的系統中獲得企業利業，必須小心規劃並依循正式導入方法論
結論 ERP 系統可即時整合資料以便企業運作 為了從這樣的系統中獲得企業利業，必須小心規劃並依循正式導入方法論 專案準備 企業藍圖 系統實現 最後準備 上線及支援 持續改進

58 調整企業或軟體以適應彼此之工作必須小心規劃 變更管理可決定員工對系統之接受度 ERP導入上線後，必須持續改進
結論 ERP專案應有明確目標 調整企業或軟體以適應彼此之工作必須小心規劃 變更管理可決定員工對系統之接受度 ERP導入上線後，必須持續改進