指導教授：蕭櫓 博士 報告組別：第六組 組員：陳信安、曾淑真、林敬家、李奇燁

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1 指導教授：蕭櫓 博士 報告組別：第六組 組員：陳信安、曾淑真、林敬家、李奇燁
行銷管理個案報告 戴姆勒克萊斯勒－ 處於煉獄中的購併案 指導教授：蕭櫓 博士 報告組別：第六組 組員：陳信安、曾淑真、林敬家、李奇燁

2 DAIMLER Products Mercedes-Benz Cars Daimler Trucks Mercedes-Benz Vans
Daimler Buses Daimler Financial Services DAIMLER Products

3 討論問題 Q1：你認為史瑞普撤換克萊斯勒高階主管是否為明智之舉 ？為什麼？ Q2：克萊斯勒的執行長伊頓對於合併案非常積極，但怎麼
會天真的讓自己置身於協商的角力戰之外？你認為他 應該怎麼做才能捍衛自己的地位？ Q3：企業能有什麼具體作為，以避免自己陷入嚴重同類相 食的危機之中？ Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突 問題？該怎麼做？

4 討論問題（續） Q5：災難連連的2000年之後，斯徒加特總部派遣查卻解決美 國克萊斯勒的問題。在他抵達底特律的第一天，就開除
業務銷售部門的主管。請討論這種快刀斬亂麻的作法是 否適當？並盡可能從各方面加以討論。 Q6：試評估企業寧可選擇退款，而不對商品降價或打折的作 法？ Q7：你個人問為克萊斯勒使用賓士車的零件，是否會貶低賓 士的聲譽？對克萊斯勒有多大幫助？ Q8：你認為汽車產業的榮景是否會一直持續下去？為什麼？

5 兩家公司剛合併，史瑞普即撤換客克萊斯勒高階主 管，非明智之舉。 －「下馬威」並不會帶來更多警惕，反而製造更多不滿。
Q1：你認為史瑞普撤換克萊斯勒高階主管是否為明智之舉？ 為什麼？ 兩家公司剛合併，史瑞普即撤換客克萊斯勒高階主 管，非明智之舉。 －「下馬威」並不會帶來更多警惕，反而製造更多不滿。 －撤換主管時間點不對，只會造成員工人心惶惶、不安與懷疑，對新上任的主管更是棘手。 －此舉更是公司文化衝突的開始，挑起職場上、美德兩國大對決。

6 身為歷史悠久的美國公司執行長伊頓，過度自信以致輕忽對 手史瑞普（史瑞普根本沒打算要公平對待），他應該：
Q2：克萊斯勒的執行長伊頓對於合併案非常積極，但怎麼會天真的讓自己 置身於協商的角力戰之外？你認為他應該怎麼做才能捍衛自己的地位 ？ 身為歷史悠久的美國公司執行長伊頓，過度自信以致輕忽對 手史瑞普（史瑞普根本沒打算要公平對待），他應該： －購併案的合約內容&對方財報務必請法務專家字字推敲檢核及驗證（聘雇徵信社）。 －成立購併專案委員會，由各部門高階主管針對對方每一部門現況詳加瞭解（多方打聽），並定期會報，交叉比對分析情報的可信度，再做沙盤推演。 －提升高階管理者的市場靈敏度&應變能力，足以面對商場上的爾虞我詐(面對史瑞普的騙局，向來以高效率聞名的克萊斯勒汽車製造商，竟沒有任何高階管理層能及早發現對方惡劣不實的技倆，犯下不可原諒的錯誤) 。

7 －從定價(Price)著手，新產品定價較高，可以保有 新產品較高的毛利。 －從促銷(Promotion)著手，舊產品可以透過促銷活
Q3：企業能有什麼具體作為，以避免自己陷入嚴重同類相食 的危機之中？ －從定價(Price)著手，新產品定價較高，可以保有 新產品較高的毛利。 －從促銷(Promotion)著手，舊產品可以透過促銷活 動來消化庫存，價格相同，增加配備或小改款， 進行促銷。

8 Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突問 題？該怎麼做？
併購過程中，決定併購是否成功的關鍵因素是人力資源是否有效整合。人力資源的整合，需要透過有效的HR策略，在制訂人員整合策略之前，需要瞭解合併的兩方人力資源政策、組織文化的差異，現有人力的素質與能力盤點，管理制度的落差(如薪酬制度、福利制度)…等。為了瞭解這一方面的狀況，可以進行一次員工調查，透過調查蒐集相關的資料，再進行人力資源整合策略的決策制訂。 一般來說，當企業合併計畫進行的同時，員工的心是浮動的，浮動的因素來自於不確定感，而不確定感則是因為合併計畫的細節，有許多溝通、現況瞭解、文化融合的問題沒有客觀的資訊、需要花費相當多的時間來釐清以做決策，這一些擾人的工作困擾著合併計畫推動的專案成員，而遲遲無法有明確的方向與正確的決定，來減低員工的疑慮。

9 Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突問
題？該怎麼做？ 若要有效的做好併購過程中的人力資源整合，在併購計畫的初期，可以透過員工向心力與職能調查，一次做好資料蒐集的工作，瞭解合併雙方的狀況，透過數據呈現與雙方調查結果的差異分析，擬定最佳的解決方案，來協助讓併購的工作進行得更加順利。 另外，更可以透過調查中，針對關鍵議題，對員工進行意見調查，瞭解員工的想法，擬定內部說帖與編撰典型問題的Q＆A手冊，在併購計畫公佈之後，順道在內部進行溝通，可以讓人力資源在有效整合之後達到最大化。

10 企業主管在尚未瞭解各項原因前便開除高階主管，對公司員工士氣將 成程莫大損傷。 2.裁員
Q5：災難連連的2000年之後，斯徒加特總部派遣查卻解決美國克萊斯勒的問題。 在他抵達底特律的第一天，就開除業務銷售部門的主管。請討論這種快刀斬亂 麻的作法是否適當？並盡可能從各方面加以討論。 1.開除業務行銷部門主管 企業主管在尚未瞭解各項原因前便開除高階主管，對公司員工士氣將 成程莫大損傷。 2.裁員 企業裁員是企業面臨經營困難時的最後手段，應先從內部管理先著手 進行Cost Down，若仍無法渡過危機時才能進行裁員，隨意裁員對企 業形象與社會責任將造成莫大傷害。 3.要求供應商降價 企業能永續經營，供應鏈管理是一門很大的學問，不應只為節省成本 而一味要求供應商降價，應在日後持續合作的過程中，尋求互惠的原 則進行合作。

11 ～不要以為降價促銷都是有效的，有時候反而會造成傷害～
Q6：試評估企業寧可選擇退款，而不對商品降價或打折的 作法？ 1.產品採取高價策略與消費者的心理因素有關－ 例如精品或奢侈品的定價很高，事實上這些產品的成本並不會比普通產 品高出很多，為什麼不選擇降價？因為這些產品的價格代表的是社會地 會或是特權。 精品或是化妝品廠商送贈品，也不願降價。因為一旦降價，便會傷害 品牌形象，讓人產生廉價的感覺。 2.採取高價也可能基於另一種消費心理：「價格代表品質」。 很多人認為「便宜沒好貨」，價錢貴就代表品質好。有時候如果價格訂 得太低，反而會讓顧客懷疑你的產品品質。會不會是偷工減料？或是把 倉庫很久的產品拿出來賣？ ～不要以為降價促銷都是有效的，有時候反而會造成傷害～

12 Q7：你個人問為克萊斯勒使用賓士車的零件，是否會貶低賓 士的聲譽？對克萊斯勒有多大幫助？
－德國的戴姆勒追求的是高附加價值、高品質和創新，克萊斯勒製造的是價廉 而且耗油量大的美國汽車，兩種不同的文化和民族性對撞，若能各取優勢進 行發展，對克萊斯勒的地位大幅提升。 －賓士車品質與品牌在國際上已佔有崇高地位，克萊斯勒若能採用賓士車的零 件，將能對克萊斯勒的價值大大提升，讓消費者有更大的信心。 －兩種文化融合成功案例： 保時捷和福斯共同研發的Cheyenne和Touareg休旅車；豐田的高級房車車系 Lexus。 杜登霍夫爾指出，克萊斯勒的人總抱怨戴姆勒的零件太貴，反之戴姆勒的人則擔心使用克萊斯勒的零件會降低品質，雙方都抱持這種態度，不可能聯手打造出一家成功的企業。

13 Q8：你認為汽車產業的榮景是否會一直持續下去？為什麼？
1.面對加入WTO以後所帶來的衝擊，再加上國內市場已經日趨飽 和，汽車業者除了加強產品差異化以擴大市場之外，另一方面開 拓海外市場。 2.同時採行多角化經營策略，將投資的觸角延伸到中古車市場、租 賃業以及開拓電子商務整合下游協力廠商與客戶服務。 3.裕隆汽車成立亞洲技術中心(YATC)之後，中華汽車也於去年成立 亞洲技術研發中心(CARTEC)；中華汽車今年的外銷台數已經提 高至60000台，明年預計可以達到130000台，外銷佔營收的比 重可由今年的10%提高至5%，未來的發展將以外銷為主。 4.發展柴油、油電混合車將成為趨勢。 5.銷售市場亦將呈現M型化，低價位小型車與高價位進口車將成為 主流。