第一章 開創藍海.

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1 第一章 開創藍海

2 前言 太陽馬戲團的成功是來自於開創了前所未有的新格局。 表演由動物特技表演轉向人體的肢體表演。 顧客從小孩轉向成年人與公司團體。

3 何謂紅海策略、藍海策略? 紅海策略的商場廝殺，就是深陷血流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。 真正持久的勝利，不在降價競爭求勝，而是創造「藍海」(blue ocean)－嶄新未開發的市場空間。 以競爭為中心

4 「藍海策略」旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。
以創新為中心

5 《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W
《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。

6 邁向藍海的六大途徑 改造市場疆界 專注於大局而非數字 超越現有需求 策略次序要正確 克服重要組織障礙 把執行納入策略

7 以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。

8 四個問題自我檢驗︰ 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高 於行業中的標準規定。 有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來

9 1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。

10 它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路

11 藍海持續一段時間後會轉紅, 而競爭的優勢是不可能長期存在的, 要不斷的去邁向創新為主, 來打敗其他競爭者, 之後有了創新, 大家都持續模仿, 又要競爭還有創新
紅海策略以競爭為中心 - 鴻海 其代表公司為像鴻海等大型企業-->透過不斷的上下游整合兼併來降低成本擴大自己版圖。

12 藍海策略以創新為中心 會以紅海策略為主的公司通常是該業界的龍頭，因為市場一旦飽和就不免產生紅海，這時就需要有藍海策略協助走出困局，可是當新的市場被開發出來後，也會慢慢的出現競爭對手或者市場慢慢的飽和，於是新的紅海又形成了，不過通常賺最多的都是藍海的開拓者，因此策略上應該是當你開拓了新的藍海後就要小心估算著這個領域何時會開始變紅，並開始並且尋找下一個藍海。

13 破除競爭邏輯 紅海策略：競爭為主軸；分析現有產業的潛在經濟結構；選擇低成本、建立差異化、聚焦的策略定位；盱衡競爭情勢。
藍海策略：其他組將一一敘述。

14 藍海商機就在你周圍 STARBUCKS：了解顧客喜歡喝咖啡之餘，更享受泡咖啡的過程，其烘培技法乃採用重烘培法。
SONY：最早開發微型收音機，再開發磁帶錄音機、隨身聽 3M：魔布、口紅膠、人工皮、剋淋濕防水透氣繃、自動感應給皂機、博士燈。可黏便條紙的誕生。

15 埔里酒廠的藍海策略。 Wii的魅力。 iPod的流行。 iPhone的藍海。 YouTube的意外成功。

16 新市場的效益 開發藍海對營收獲利的影響 86％擴大既有的產品 → 占整體營收的62％，整體獲利貢獻只占39％。 14％的新業務
→ 占整體營收的38％，整體獲利達 61％。

17 圖表1-1創造藍海的獲利和成長結果

18 改革勢在必行 紅海日漸血腥 背景：全球競爭激化、供過於求。 結果：商品化、價格戰加劇、獲利率萎縮。
結論：不管經濟景氣如何，品牌特色的建立越來越難，競爭日益激烈的情況，必須破除積習，致力開拓藍海。

19 從策略行動著手 如何擺脫紅海？如何創造藍海？ 模範公司成功之道，主要歸功於整個產業的表現，而非個別公司有特出作為。
研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」。

20 「策略行動」 「策略行動」：包含開拓市場的重大企畫案所牽涉的一套經營措施和決策。
沒有公司或企業永遠傑出，但這些「策略行動」開創出藍海，導引出強大獲利成長的全新途徑。 任何產業，在任何時期創造藍海都有其共通性。

21 價值創新，超越競爭 創造藍海的成敗 取決於擬定策略的方式。 陷於紅海 → 延續傳統作法、積極於建立自保的地位。
創造藍海 → 遵循不同的策略理念、不把競爭為目的 → 致力於為顧客和公司創造價值躍進。

22 「價值創新」 聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。 「價值」、「創新」同等重要
沒有創新的價值，即使價值改善，仍不足以在市場脫穎而出。 沒有價值的創新，無法吸引人掏錢購買。

23 「價值創新」 只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好處，才能達到「價值創新」。
若不能將「價值」、「創新」作結合，科技創新和市場先驅常變成為人作嫁、便宜他人。

24 「價值創新」 競爭為本位的策略，「價值 / 成本抵換」。 傳統思維：「高成本」創造更大的價值；「低成本」創造合理價格。
「價值創新」是嶄新的策略思考與思考模式。創造藍海是同時追求差異化和低成本。

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29 幸福花草工坊 這是真的植物喔~ 不需要澆水和施肥！ 主要營養攝取來自於瓶底，長的像果凍臘的營養劑。
只要在日光燈下，讓他行光合作用，自給自足所需要的氧氣。 上面的奈米膜不要弄破，因為封起來就同等於一個溫室，細菌進入會迅速滋長。 因花種而異，有的是會開花的喔~例如.火鶴或蘭花。

30 從市場驅力中尋找創新機會 創新是有計劃、有組織、有系統的活動。 具備強烈企圖心和資源，才會有創意。
只要能系統地探索市場的重要驅力，就可以找到創新的機會。

31 彼得.杜拉克(Peter Drucker):「有系統地創新，包括對變動有計劃地且有條理地去探索,然後有系統地去分析在這個變動中是否存有經濟層面或社會層面的創新機會。」

32 計劃性創新之道 創新必須考量計劃、資源和文化三個要素。 採取隨性的態度,任意揮灑組織內部資源的結果往往是不好的。
東帝士集團董事長陳由豪:「做的太雜,是我最大的錯誤。」

33 創新六大原則 一、要能打破遊戲規則 二、追求組織文化的多樣性 三、一個瘋子加上三個傻子 四、從小的團體開始 五、以失敗為起始點
六、離開本業,又不脫離本業

34 3M 挑戰創意,求變求新 一世紀不停的創新與發明

35 打破藩籬創新無國界 3M近7萬名員工分布世界各地,其中研發部門約占十分之一。 3M每年投資在研發的經費超過10億美元,占年營業額7%。

36 企業文化是孕育創新的溫床 3M是一個不停追求創新及突破的企業組織,他給予同仁一個無後顧之憂的創新環境。
Record of Invention,ROI。

37 創新策略根源於市場驅求 市場現象趨向於產品的生命週期越來越短，消費者對於商品的需求越來越挑剔。 3M的產品不斷地進行汰舊換新。
每年開發10%的新產品,30%的營業額是來自過去四年的新上市的產品。

38 案例：沒有動物的馬戲團 全新的經營概念 → 打破「價格／成本抵換」 超越市場界限 → 引進新的元素 同時達到差異化和低成本 →「價值創新」

39 價值躍進(Leap of value) 顧客和公司的雙贏 在產品的效益、售價和成本的搭配 →「價值創新」 藍海策略統合了一切功能性和執行面

40 圖表1-2 價值創新：藍海策略基石 成本 價值創新 顧客價值 同時追求差異化和低成本

41 如何達成價值創新？ 整個體系必須定位在雙贏的「價值躍進」 並非只是表面的 生產程序革新or降低成本 →只是穩固現有市場的定位
要創造新市場空間 → 「重建主義觀點」 → 打破「價值∕成本抵換」模式

42 圖表1-3 紅海跟藍海的對比 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場 打敗競爭 把競爭變得毫無意義 利用現有需求
創造和掌握新的需求 採取價值與成本抵換 打破「價值∕成本抵換」 整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化和低成本

43 航向藍海 藍海策略的擬定與執行著重在有系統的近可能擴大機會，同時減少風險。
一般企業認為逾越現有產業是危險的做法。Steven P.Schnaars (1994) 就指出，與模仿者相比，市場先驅處境較不利。Chris Zook (2004) 也認為，脫離公司的核心業務，從事多元經營很冒險，成功的可能性較低。

44 藍海策略的六個原則 擬定原則 圖表1-4 執行原則 每一原則可以減少的風險因素 重建市場邊界 ↓搜尋風險 聚集願景而非數字 ↓計畫風險
超越現有需求 ↓規模風險 策略次序要正確 ↓經營模式風險 執行原則 克服重大組織障礙 ↓組織風險 把執行納入策略 ↓管理風險 圖表1-4

45 開創藍海(一)破除競爭邏輯 想要在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須甩開競爭。
範例：太陽馬戲團(Cirque du Soleil)的成功 和百年老店玲玲馬戲團( Ringling Bros. and Barnum & Bailey)

46 太陽馬戲團 百年老店玲玲馬戲團 ( Ringling Bros. and Barnum & Bailey) 成年人和公司團體 兒童娛樂 創造新的娛樂經驗 增加劇場的豐富藝術及心靈餉宴 降低經營成本/提高營收 創造更加刺激的馬戲表演及噱頭 增加動物小丑馴獸師開支 提高經營成本/未增加營收 帳篷、小丑、傳統雜耍 主題式節目輪流演出 動物表演、招攬明星演員、畫出三個場子同時表演不同節目、兜售零食紀念品

47 焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語 提供超越傳統馬戲團的新因素 表演主題性，多套節目，舒適的觀賞環境，藝術性的音樂和舞蹈 全新的馬戲團
概念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇

48 從直接競爭到創造藍海 直接競爭 創造藍海 産業 聚焦於産業內的競爭對手 探討另類産業 策略群組 聚焦於策略群組內的競爭定位
直接競爭 創造藍海 産業 聚焦於産業內的競爭對手 探討另類産業 策略群組 聚焦於策略群組內的競爭定位 探討産業內的各種策略群組 顧客團體 聚焦於爲顧客加強服務 重新定義本行內的顧客 産品或服務 聚焦於把本行內的産品和服務價值極大化 探討互補産品和服務 功能VS.感情定位 聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現 重新思考本行的功能與感情定位 長期趨勢 聚焦於因應正出現的外在趨勢 參與塑造長期的外在趨勢

49 藍海的未來 重新思考本身定位的問題 從顧客的需求看事情 願意投入資金遴聘專業人士投入研發工作 創新思維、創造新需求、並投入未開闢市場
跨領域整合