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決策分析 -導論
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決策過程 1/5 決策：在諸多方案中作選擇。 決策過程 確認問題、決策標準及標準的權重。 發展、分析及選擇解決方案。 執行解決方案。
評估決策效能。
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決策過程 2/5 步驟一：確認問題 步驟二：確認決策的標準 問題：現實與理想間存有差距。 須注意不要將問題與問題的徵兆混淆。
決定哪些因素是重要的或與決策有關的。
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決策過程 3/5 步驟三：決定標準的權重 步驟四：發展解決方案 各個決策標準的重要性並不同， 決策者必須決定其相對的權重。
列出解決問題的各種可行方案。 不對各方案予以評估，只是將 方案列出。 標準 權重 記憶體與容量 10 電池壽命 8 機體重量 6 產品保固 4 畫面品質 3 圖表6-2 電腦購案之決策標準與權重
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決策過程 4/5 步驟五：分析解決方案 步驟六：選擇解決方案 審慎分析每一可能的方案。
選出最佳的解決方案，也就是選出第五步驟中 得分最高的方案。
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決策過程 5/5 步驟七：執行解決方案 步驟八：評估決策效能 將決策付諸行動。 將方案有關的訊息傳給相關的人，並獲得他們的 認同與承諾。
檢視決策的結果是否有解決問題。 如果評估後發現問題依然存在，管理者需仔細檢 討到底哪裡出錯了。
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小組討論 畢旅方案如下 曼谷 長灘島 峇里島 香港 上海 首爾 新加坡 每個人決策出一最佳的方案。 小組如何決策出一最佳的方案?
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群體決策-焦點群體法
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腦力激盪法
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德菲法
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作決策：理性 管理者會作出合理且相同的決策，以將價值 最大化。 理性的假設：
是全然客觀與合乎邏輯的。 會明確界定問題。 有清楚而特定的目標。 熟悉所有可行方案及可能結果。 以最能達成目標的方案為依歸。 在管理方面的決策，需要再加一項假設：所 有決策都是以組織的利益為出發點。
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作決策：有限度理性 管理者會在資訊處理能力的限制下，作出理性的決策。 假設：
他們無法分析所有方案的所有資訊，因此，只要所作的決策還差強人意也就可以了。 他們尋求的是滿意解而非最佳解。 決策會受組織文化、內部政治、權力因素，以及承諾升高－雖然已知先前的決策有錯，卻仍繼續加碼投入資源－等現象所影響。
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作決策：直覺所扮演的角色 直覺式決策是一種由個人經驗、感覺和判斷累積而成的決策方式。
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直覺 感動所引起 的決策 以經驗為基礎 的決策 價值觀或道德 為基礎的決策 潛意識的 心理過程 以認知為基礎 的決策
圖表6-6 何謂直覺 管理者以過去經驗 為基礎來作決策 管理者藉由價值觀 或文化來作決策 管理者以感覺或情 緒為基礎作決策 直覺 感動所引起 的決策 以經驗為基礎 的決策 價值觀或道德 為基礎的決策 潛意識的 心理過程 以認知為基礎 的決策 管理者藉由潛意識來作決策 管理者透過知識和教育 訓練來作決策
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6‧3 決策的類型與情況
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完整結構的問題和預設的決策 1/2 結構化問題 預設決策 目標很明確。 內容很熟悉。 相關的資訊容易收集。
適用於重複或例行的情境，或已有固定處理方 法的問題。
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完整結構的問題和預設的決策 2/2 三種既有的系統性決策 程序：指管理者用來處理結構化問題的一系列 步驟。 規則：限定管理者行事範圍的條文。
政策：決策的思考指引。
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非結構的問題和非預設的決策 非結構問題 非預設性決策 該問題是新的、不常見的。 相關的資訊模糊不清或不完全。 比較特殊、無重複性。
需要量身訂製特別的解決方案。
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決策情況 1/2 確定情況 所有可能方案的結果都是已知，因此，管理者可作出精確的決策。 風險情況 決策者可以預估各方案的成敗機率。
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決策情況 2/2 不確定情況 對決策的可能結果與機率一無所知時。 迫使決策者靠直覺、創意、觀察和膽識來作決策。
最大利益的極大化（maximax） 最小利益的極大化（maximin） 最大損失的極小化（minimax） 迫使決策者靠直覺、創意、觀察和膽識來作決策。
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S4 6 7
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6‧4 決策風格 31
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直線型與非直線型思考模式 1/2 人們的思考方式常反映出兩件事 偏好的資料來源 外部資料及事實。 內部資料，如：個人直覺。 消化資料的方法
直線型－理性：邏輯、善於分析。 非直線型－直覺：創意、具洞察力。
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直線型與非直線型思考模式 2/2 可將四種思考特性（邏輯、善於分析、創意、具洞察力）分為兩種類型
直線型思考模式：偏好蒐集外部資料及事實，會用理性而邏輯的方式分析資訊，並作決策和行動。 非直線型思考模式：傾向於運用內部資料，也就是較憑個人直覺。他會用個人獨特的方法及感覺來消化資料，然後用直覺來決策和行動。
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常犯的決策偏差與錯誤 認為自己懂得很多，或不切實際，而把一切都理想化看成很簡單時。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固
框架影響 近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 不想有太多投入，卻希望能有立即效果。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心
沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 過度依賴初期資訊，一旦心中有定案後，就拒絕他人的意見或接受後來的資訊。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知
自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 用比較偏狹的觀念來組織並分析事情。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心
沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 刻意尋求與自己經驗吻合的資訊，而忽視與過去經驗抵觸的資訊，或對於與他們看法不同的資訊抱著懷疑與批判的態度。 過度自信
立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 侷限於某些看法而排除其它意見。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心
沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 傾向於根據最新近發生、印象最深刻的事件，以作為決策的依據。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固
框架影響 近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 以一個事件與另一事件相似的程度，來評斷該事件應有的處理方式。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固
框架影響 近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 刻意要找出隨機問題發生的理由。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應 自我中心
沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 沒有專注於未來，而只是惋惜過去所花費的時間、金錢或努力。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響
近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 一味爭功，而將失敗推給外在的因素或他人。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響 近期效應
自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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常犯的決策偏差與錯誤 總是在事後才大放厥 詞，吹噓他們早就料 到事情的結果。 過度自信 立即滿足 先入為主 選擇性認知 自我鞏固 框架影響
近期效應 自我中心 沉沒成本 隨機因素 代表事件 決策偏差 與錯誤 放馬後砲
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管理決策全覽 決策過程 決策方法 理性 有限度理性 決策的偏差與錯誤 直覺 問題與決策的形式 完整結構－預設 不完整結構－非預設 決策
47 管理決策全覽 決策過程 決策情況 確定 風險 不確定 決策者風格 直線型 非直線型 問題與決策的形式 完整結構－預設 不完整結構－非預設 決策方法 理性 有限度理性 直覺 決策 選擇最佳解 - 最大解 - 最滿足解 執行 評估 決策的偏差與錯誤
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利得陳述 假設台灣現正遭受某一不尋常之新型流感侵襲，預期將使600人死亡。現有兩個對抗此疾病之不同方案被提出。科學家估計每一方案之可能後果如下： 如果採行方案A，將救活200人。 如果採行方案B，有1/3的機率會救活600人，有2/3的機率無人獲救。
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損失陳述 假設台灣現正遭受某一不尋常之新型流感侵襲，預期將使600人死亡。現有兩個對抗此疾病之不同方案被提出。科學家估計每一方案之可能後果如下： 如果採行方案C，將有400人死亡。 如果採行方案D，有1/3的機率無人會死亡，有2/3的機率600人全部死亡。
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投射效應 投射效應是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。 認為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性
把自己的感情、意志、特性投射到他人身上並強加於人的一種認知障礙。
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有效決策過程的六個特徵 強調重點。 合邏輯並且前後一致。 接受主、客觀的想法，並能融合分析式與直覺 式的思考。
解決特定的困難，並不見得需要很多資訊和分 析。 鼓勵蒐集相關資訊及有洞見的想法。 明確、可靠、容易執行且知所變通。
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