企業內部管理與控制─磨練 課前個案 西南航空有快樂的員工才有滿 意的顧客 第一節 企業是誰──顧客角度

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1 企業內部管理與控制─磨練 課前個案 西南航空有快樂的員工才有滿 意的顧客 第一節 企業是誰──顧客角度
課前個案 西南航空有快樂的員工才有滿 意的顧客 第一節 企業是誰──顧客角度 第二節 如何將價值帶給顧客──組織結 構調整 第三節 服務流程中所有人 第四節 企業如何評估自己的表現？

2 企業內部管理與控制─磨練 第五節 企業應如何增加回應改變的能 力？ 第六節 強化顧客關係管理──增加經 營效益
第五節 企業應如何增加回應改變的能 力？ 第六節 強化顧客關係管理──增加經 營效益 第七節 無接縫接觸(Seamless Contact) 個案討論 戴爾電腦Premier Dell. com

3 西南航空有快樂的員工 才有滿意的顧客 美國西南航空(Southwest Airlines)是美國航空業的奇葩，自1973年至2000年，從未虧損，在激烈競爭虧損連連的美國航空業中獨樹一幟。西南航空建立了收費低廉的服務模式，它首先將產品定位為方便、低價位、低成本，以其產品的差異性競爭，有了這個定位為基礎後，它便發展了其策略及一些活動，如：不採用預先訂位而是設置一個自動售票機，讓旅客不必透過旅行社購票，省掉西南航空的仲介費；以及旅客登機時間不超過15分鐘等等。

4 西南航空的票價低於其他著名航空公司，而且航班準點守時。在追求豪華旅程、不大關心價格的過去，西南航空提供的服務並不太受人關注。但是，由於經濟景氣開始陷入低迷，911事件更使航空業雪上加霜，因此西南航空提供的服務開始受到大眾歡迎。 西南航空的成功要素是──不論境況好壞，盡全力維持堅固的員工關係。不久前，組織學者與企業經理人才發現，被譽為航空史上最成功企業的西南航空並非以特異作風創高績效、稱霸同業，而是以人員之間踏實的堅固關係做為組織超越景氣、不畏競爭的韌性源頭。於是，取經者來自四面八方，各產業紛紛向西南航空看齊……。

5 主管走出辦公室，以接觸員工、了解員工。有人說進西南航空工作比進哈佛 大學唸書還難，每年平均有九萬多人到西南航空應徵，只有4%的人能進到這裡工作。為何西南航空如此搶手？因為許多公司談到雇用及培養人才是企業成長與 否的關鍵，但是西南航空打從心底相信，我們把員工視為公司的貴賓。 西南航空獲得員工回饋的方法之一是：派遣主管到第一線工作，以體會員工的工作情形。一年有四、五次的機會，主管會親自到機場協助顧客登機，或是擔任電話訂票的工作，有時候甚至會幫忙在深夜送漢堡給正在工作的員工。

6 另外，主管也會定期和不同部門的主管會面談話，並沒有預先設定談話內容，主管會問其他主管工作情形如何。通常在這種談話後，主管的筆記本上會多了四、五十項必須做的事。透過這些面對面的互動，主管會記起所有主管必須做的事，以及為什麼這些事很重要。走出辦公室讓主管更有活力，也更了解西南文化的精髓。

7 企業是誰──顧客角度 企業根據不同的顧客類別設計不同的對話方式，每種顧客類別對企業也有不同的看法，而「企業是誰？」這個問題對不同的顧客類別關係有不同的答案。 不要失去市場焦點，模糊了企業品牌形象。 以荷包占有率來對抗傳統企業的市場占有率。

8 反思： 誰是我們企業的顧客？我們企業的市場在哪裡？已經存在還是尚未存在？ 我們企業提供什麼樣的產品與服務？ 什麼是我們企業主導的領域？ 我們企業採用的關鍵技術為何？ 如何做以確保我們企業的生存？ 我們如何看待我們企業？ 顧客如何看待我們企業？

9 如何將價值帶給顧客─ 組織結構調整 組織的成長要靠三項規則來指引： 明確的顧客定位方針 親近顧客 為顧客提供個人化的服務

10 圖10-1 顧客關係與組織結構圖 產品領導 以產品為中心 中堅顧客 價值領導 以價值為中心 夥伴 探 索 對話 經營領導 以價格為中心
圖10-1 顧客關係與組織結構圖 產品領導 以產品為中心 中堅顧客 價值領導 以價值為中心 夥伴 探 索 對話 經營領導 以價格為中心 一般消費大眾 交易領導 以需求為中心 老顧客

11 本土化與全球化 由全球化策略來主導產品、服務及訊息的標準化，而本土化策略則決定產品與服務的客製化，甚至量身訂做。

12 服務流程中所有人 建置顧客關係管理(CRM)，除了考慮客戶需求外，也必須重視執行顧客關係管理的企業員工。「找到合適的人去執行顧客關係管理，比科技更重要。」

13 企業如何評估自己的表現？ 了解並修正計畫 估計──企業要如何做？ 計畫──企業有哪些可能？ 焦點──企業要如何才能做得更好？
工具和技術──企業可以取得哪些工具和技術？ 評估──選擇正確的評估方式？

14 估計──企業要如何做？ 企業能全盤了解顧客的資料嗎？ 顧客如何察覺企業的熱誠？ 企業滿足文宣品上的預期嗎？ 目前企業所提供的價值為何？
目前顧客的水準在哪裡？ 顧客想要怎樣的商業模式？ 企業對於整個產品與服務的價值鏈有全盤的了解嗎？ 企業了解顧客的需求嗎？ 企業產品與服務的獲利模式為何？

15 計畫──企業有哪些可能? 什麼是企業的潛在特性？ 企業可以換個方式做些什麼事？
一旦企業清楚了解如何提供更好價值給顧客時，以下還有幾個問題有待解決： 企業對顧客的看法始終不變嗎？反過來 看，顧客對企業的看法始終不變嗎？

16 企業要如何提升顧客的購買經驗呢？ 企業要如何提升了解顧客呢？ 企業與顧客間互動對話的過程，應如何改變以更符合顧客的需求呢？ 交叉銷售或向上銷售有無可能呢？ 如何使顧客購買經驗個人化？

17 焦點──企業如何才能做得更好？ 不做有風險和花費太大的事。 顧客是影響價值鏈的關鍵。 選定方式就執行──多學習有助於早點選出下個目標。
仔細想想有哪些資訊對供應商很有幫助？哪些對顧客很有幫助？ 先從簡單的工作著手，再向複雜的工作前進。 傳達計畫，然後再傳達一次。 將每個機會都當成挑戰，將每次失敗都當成學習的經驗。

18 工具和技術──企業可以取得 哪些工具和技術?
產品記錄工具 入口管理工具 接觸點軟體工具 多管道技術整合工具 活動管理工具 應用服務提供者(ASP)

19 評估──選擇正確的評估方式？ 以下步驟可以協助企業選擇正確的評估方式： 先確保除有關財務數據的評估方式外，還有其他方式可用
兼顧質與量的評估方式 所採用的觀察指標要保持平衡 以領先指標補落後指標之不足 讓評估動作成為企業內所有人的事，而非一人之事

20 選擇能反應顧客所重視的評估方式 讓顧客參與評估活動 讓員工參與評估活動 持續不斷地找尋更佳的評估方式 在評估期間要營造持續對話的氣氛和空間 要建立一套機制以監控整個評估系統

21 管理者的省思 企業準備好所選擇的評估方式做為決策參考依據了嗎？ 確定真正要開始評估行動了嗎？ 有相對的獎懲辦法嗎？
企業有能力設計特有的評估方式嗎？ 有讓顧客參與評估活動嗎？ 有機制能確保評估結果的客觀性嗎？ 評估指標間有平衡機制嗎？

22 企業應如何增加回應改變的能力？ 世界在改變──以關係為本 探索、對話、磨練 如親人般接待每位顧客 顧客要求被獨一無二地對待
顧客正以社群的方式聚集 創造性破壞 動亂還會持續一段時間

23 必須改變回應的方式 企業必須遵循下列原則，以改變回應的方式： 改變的方式是因地因時而定的。 要注意，改變所需的對話應發生在應發生的地方。 唯有在對話的雙方對彼此都有信心和信任，認定彼此的資料不會被誤用，對話的關係才可持續下去。 能自我組織的次級團體是改變的先鋒部隊。

24 了解企業改變的能力 企業文化 以關係為本的企業與規則空間 什麼是企業規則的 本質？ 一般規則 慣例 核心規則 要如何改變規則？ 改變一般規則 改變核心規則 改變慣例

25 圖10-2 顧客關係管理的思考架構 顧客 ‧誰是顧客？←顧客角度 ‧顧客需要的是什麼？期待的是什麼？ ‧顧客價值為何？ 關係
圖10-2 顧客關係管理的思考架構 顧客 ‧誰是顧客？←顧客角度 ‧顧客需要的是什麼？期待的是什麼？ ‧顧客價值為何？ 關係 ‧要跟顧客建立什麼關係？ ‧顧客希望如何對話與互動？ ‧如何由對話中傳遞顧客價值？ 探索 對話 磨練 以關係為本的企業 管理 ‧企業是誰？←顧客角度 ‧企業如何傳送顧客所需的價值？ ‧企業如何改善回應顧客價值的能力？

26 圖10-3 顧客關係提升模式 顧客關係提升 ‧顧客互動： Email、電話、FAX等 ‧支援行銷自動化 顧客資料應用
圖10-3 顧客關係提升模式 顧客關係提升 顧客資料應用 ‧顧客互動： 、電話、FAX等 ‧支援行銷自動化 ‧支援銷售自動化(SFA) 顧客資料分析 ‧線上即時分析(OLAP) ‧多維度分析─管理報表 ‧資料探勘 顧客資料蒐集 顧客資料儲存 ‧顧客檔案─特徵、行為偏好、價值 ‧資料倉儲

27 無接縫接觸(Seamless Contact)
讓顧客完成一項交易，從 開始 接洽 完成 服務 整個程序的每個管道資料都一致。

28 戴爾電腦Premier Dell. com