商 業 策 略 成功秘訣－全聯的行銷 指導教授：羅 世 輝 教 授 學 生：洪 行 春 陳 昭 煜 吳 璟 瑭.

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1 商 業 策 略 成功秘訣－全聯的行銷 指導教授：羅 世 輝 教 授 學 生：洪 行 春 陳 昭 煜 吳 璟 瑭

2 全聯的行銷 壹、前言 貳、歷史沿革 一、全聯公司沿革 二、公營時期 三 、民營時期 參、全聯經營策略 一、公司組織架構 二、營運模式特色
三、行銷策略 四、行銷營用成果 五、未來發展策略 -將生鮮超市納入版圖 六、STP分析 七、SWOT分析 八、經營理念 九、經營特色 十、7P策略

3 全聯的行銷 肆、全聯福利中心的定位策略 伍、收益與服務品質管理 一、經營者深具魄力 二、低價策略 三、以鄉村包圍城市 四、經營團隊的培育
五、廣告所帶來的效益 陸、未來發展策略 柒、結論與建議 捌、資料來源

4 壹、前言 近年來，不管到哪裡都會感覺有全聯的存在，每經過一個社區就大概看一次 全聯招牌，電視上也常常看到他們令人印象深刻的廣告－「便宜一樣有好貨」等 廣告，讓我們產生好奇，在這種經濟不景氣的環境和通路、零售都各自有龍頭的 情況下，為什麼全聯能夠開這麼多家分店。 我們要探討的是全聯的行銷策略，從過去到現在是如何運用價格競爭力、營 運模式、等等各種行銷方法增加自己的客群，以客觀的角度去探討全聯怎麼能在 這個批發零售市場的鴻海之中找到自己的藍海策略。

5 貳、全聯福利中心的簡介 一、歷史沿革 全聯實業股份有限公司自 1998 接手了前身為專門供應軍公教福利品的中華民國合作社聯合社（全聯社）共 68家分店，並將其改名為全聯福利中心。同時全聯福利中心也運用了各種經營規劃，其中包含了： 與提供貨源之供應商合作 販售多元化商品項目及組合 規劃店內商品陳設，增加商品陳列的空間。 員工的雇用人數規劃 運用多元的宣傳手法吸引消費者。 2001年09月 建構B2B供應商電腦商務系統 2003年10月 成為台灣最大連鎖超市 2008年03月 發行福利卡 2011年06月 電子發票全省啟動 2011年07月 榮獲經濟部頒『台灣百大品質』殊榮 2012年10月 加入AJS全日本超級市場協會會員 2014年1月6日　全聯實業宣布延攬前統一超商總經理徐重仁擔任總裁。

6 二、公營時期－軍公教福利中心 三、民營時期－全聯實業股份有限公司 全聯福利中心的前身是軍公教福利中心，在早期沒有量販店的時
代，消費者只要拿一張軍公教購物證，就可以去那裡買到比市面上便宜6、7折的商品，這是政府用來照顧軍公教族群生活和穩定物價的安排，所以樸實賣場裡只有磨石子地板、陽春推車，以及單調貨架上成堆的日用必需品，少有加料加價的包裝(bundle)商品、花稍的貨架陳列。（註一） 三、民營時期－全聯實業股份有限公司 1998年10月，全聯實業股份有限公司除了概括承受原有的68間分店，還積極的擴大經營規模，現在已增加至500家，藉此深入社區服務更多消費大眾。

7 參、全聯經營策略 一、公司組織架構－

8 二、營運模式特色 表一、營運模式特色表 已寄賣的模式，創造最低價格 營運模式特色表 以寄賣的 模式，創 造最低價 格 全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約。而所謂的寄 賣模式就是「賣多少給多少」，意思是指全聯每月拿現金跟廠商結清 貨款就可以，廠商不必付擔上架費或開店、促銷的贊助金；全聯也不 用給廠商訂貨金，省去庫存成本，以解決資金週轉的問題，雙方節省 這些額外的成本負擔，就可以轉換成優惠的價格給消費者了(註三) 售後付款 「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後，才能向全聯社 結款，然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」，於是全聯社擁有比 其他賣場更充分的周轉金可以運用；加上全聯社與供貨商全部採用現 金交易、每月結清，也讓全聯社沒有庫存壓力，降低庫存成本與損失。 而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上，硬生生地把價格壓得比量 販店便宜5%~10%。（註四） 低價策略、 擴大商品組合 低價可以說是全聯的核心價值，價格低，供應商也從原先 500 家增加 至 700 家，商品品項也從 4000 件增加至 6000 件，其中涵蓋了大部份 的世界性品牌及全國性品牌。再加上達到經濟規模後便利性的增加， 成為全聯最大的競爭優勢。

9 客群增加 從早期的拿一張軍公教購物證才可消費，到現在可以讓一般民 眾進場消費，隨著物價上漲客群增加，但商品的價格還是一樣維持在低 價，也成功地展現普及福利的目標。 擴展版圖，深入 社區經營 全聯據點深入社區，居民們能騎腳踏車、摩托車就能到達，不 像量販店通常涵蓋 4 萬戶以上的家庭，就必須加入停車場的成 本。全聯『省下擁有停車位的建築或租金成本，也讓它有餘力 逐步合併各地社區福利站，13 年來店數成長 10 倍，也許單店 營業額不及大型量販店多，全省 3 百多家店加總業績卻很驚 人，加上能夠幫廠商把貨賣到東部，教廠商不敢忽視它。』(註 五) 流程電腦化 對外 全聯流程三大重點：「讓結帳快速，讓商品不會缺貨，讓陳列發揮銷 售訴求力。」全聯朝著簡單化、便利化，提供乾淨、舒適，美觀的賣 場給消費者，且上架速度快，以滿足顧客多變且及時的需求。 對內 對內建構超強資訊網路，從賣場收銀系統開始到商品供配、財務會 計、銷售管理，建立了一整套資訊網路，讓內部管理更有效率

10 三、行銷策略 (一)找到通路的利基 (二)廣告創意 (三)擁有會員享有優惠 (四) 4C分析

11 三、行銷策略-4c分析 (一)找到通路的利基
全聯將自己定位成社區型的超市，一個社區一間店，這樣也不會像7-11一樣 可能同一條街上就有兩三間自己人搶生意，也不用跑太遠去大賣場。全聯運用本 身之前『軍公教福利中心』的低價優勢，轉型成社區型「既方便又便宜的大賣場」。 (二)廣告創意 全聯能在短時間擁有這麼高的曝光度和知名度，都要歸功於幽默又令人印象 深刻的廣告。 1、簡樸的裝潢省下成本 廣告中說：「我們沒有醒目的招牌，只為了省下一筆錢給社會大眾更加優惠 的價格。」因為全聯省下高額的裝潢成本，將價格壓低反應給消費者。 2、便宜一樣有好貨 全聯曾以同品牌不同賣場的實驗對照方式，消除民眾對其品質是否實在的疑 慮，也以「便宜一樣有好貨」一句話概括，顛覆傳統思想「便宜沒好貨」的概念。

12 全聯推出福利卡，不僅可以集點折抵現金，也可以享受會員專屬的特惠商 品，讓消費者覺得更物超所值，也凝聚了消費者的向心力。
(三)擁有會員享有優惠 1、福利卡 全聯推出福利卡，不僅可以集點折抵現金，也可以享受會員專屬的特惠商 品，讓消費者覺得更物超所值，也凝聚了消費者的向心力。 2、網路會員 配合時代潮流，全聯也沒有忽略網路消費客群，以定期寄發網路DM，並舉 辦網路活動，加強和會員之間的互動，也更為快速且直接的將產品資訊帶給消費者。

13 二、成本(Cost):門市租金、店內設備成本、員工勞動成本、廣告費用
一、顧客(Customer):因為廣告讓民眾加深對全聯的印象，尤其是那支用反諷語調介紹豪華旗艦店：沒有明顯招牌，沒有附設計停車場……等的廣告，最後竟帶出全聯「省下這些錢，給你更便宜的價格」讓人印象深刻。 二、成本(Cost):門市租金、店內設備成本、員工勞動成本、廣告費用 三、便利性(Convenience):近年來有越來越多的店面陸續開幕，讓一般民眾更加便利，不用開車即可到達。因為生鮮店與美妝店的設立，讓更多人可以不用跑很多地方，就可買齊需要的商品。 四、溝通(Communication):對於來店的顧客，服務人員保持良好的服務品質，耐心的替客人解答問題。網路上也設置了Q&A的服務，讓民眾可以及時的解除心中疑惑。

14 四、行銷營用成果 『屬於中型量販賣場的全聯社以七個「最便宜」奪冠，從七大民生指標性商品中，選出三項領導品牌進行調查，調查結果顯示，全聯社在十九項商品中，有七項是所有通路中的最低價。可見民生用品市場中，全聯的確是最便宜 指標的代表。

15 五、未來發展策略 -將生鮮超市納入版圖 「全聯福利中心面對量販、超市業者急起直追，加快腳步布局生鮮市場，計 劃年底在台北市投資生鮮物流廠，預計將投入逾2,000 萬元，提供台北市約70 家全聯升級為生鮮超市。 去年全聯併購善美的生鮮超市五家店，同時將善美的超市的生鮮物流廠納入 全聯體系，正式宣告跨入生鮮市場。由於生鮮經營門檻較高，全聯發展生鮮的速 度較預期晚。 而全聯董事長林敏雄決定今年加速布局生鮮市場，目前已在台北市尋找適合 設立生鮮物流中心的地點，並編列2,000萬元預算，預計年底前完工啟用，將可 供應70家店發展生鮮部門。」若有了生鮮超市，就使全聯的產品提供更全 面且多樣，不僅可留住舊有客戶，也可使其事業版圖再注入一劑強心針。

16 六、STP分析 全聯福利中心 家樂福及其他大賣場 S : 市場區隔 商 品 為 家 庭 生 活所需 品,有需要才會去購買。
商品多樣，民眾會以「逛」賣場，決定自己所買的商 品。 T : 目標行銷 以零售方式賣給附近居 民， 消費金額較小。 民眾以一次購足的心態 去採買， 消費金額較大。 P : 市場定位 A、主打便宜一樣有好貨。 B、目前仍以販賣乾糧為 主。 A、天天都便宜。 B、選擇部分商品促銷並 加以廣告吸引顧客。

17 七、SWOT分析 S(strenggth)優勢 W(weakness)劣勢
A、藉著廣告行銷，漸漸將消費者心中的劣勢轉為優勢，如同廣告中的 口號「沒有醒目的招牌，我們省下 錢，給你最便宜的價格」。 B、低價策略，造福了物價飆漲下商 品購買力相對下降的民眾。 C、因為少了許多裝潢佈置的費用，將其轉成優惠的價格給消費者。 全聯介於大賣場與便利商店之間： A、少了大賣場可容納多種商品的寬 敞空間。 B、少了便利超商的宅配服務，與便利的繳費服務。 C、無信用卡交易。 O(opportunity)機會 T(threaten)威脅 A、近年來景氣衰退，使消費者更加精打細算，這不但有利於主打價格 優勢的全聯，也藉此機會建立更多固定的客群。 B、民眾對民營化的國營企業普遍有信賴感。 A、各大賣場的競爭激烈，對介於超市 與賣場之間的全聯充滿威脅。 B、現代人生活忙碌，對於能夠一次買 齊多樣商品和便利品的要求提 高。

18 九、經營理念 『價格最放心』-所有商品，以『最具競爭力的價格』提供給消費者
『品質最安心』-所有商品，以『最安全安心的品質』提供給消費者針對商品的『價格』和『品質』，堅持站在消費者的立場，為消費者把關 致力降低各項成本，提高效率，『使消費者成為最大的贏家』不論都會城市、偏遠鄉鎮，提供消費者『便利的購物地點』、『舒適的購物空間』

19 八、經營特色 超低福利價，比量販店便宜10%~15%，比便利商店便宜20%~30%。 熱忱的服務、愉悅自在的購物環境。 社區化、便利化。
6000種商品是全方位的。日用福利品供應中心。 結帳快速，讓商品不會缺貨，讓陳列發揮銷售訴求力。

20 十、7P策略 (一).7P－產品策略（product）
　　　　原本因為店面不大，所以商品數量很有限，故無法一次購買大批的商品，大多是以日常用品為主，不過現在全聯的商品越來越多樣，每家店面也越來越大，也增加了生鮮食品的販售，讓消費者可以消費到便宜又多樣化的產品，全聯民生用品的販售更是一大賣點，讓全聯沒有囤貨的憂慮，使現在全聯不但有 7-11的便利，還有大賣場的價錢與多樣化種類，漸漸取代其他量販店。

21 十、7P策略 (二)7P-價格策略（price）
　　　　所有的商品都以「最低廉的價格」，秉持著「幫您省錢」的精神，大大降低了各項成本，使消費者成為最大的贏家。持續的維持著低廉的價格來抓住消費者的心，這樣就有了穩定的客源。 　　　　現今物價上漲的社會之中，對於短期的物價上漲他們自行吸收，為了就是給廣大的消費者回饋。他們有一項獨特的成功關鍵「寄賣策略」，所謂寄賣策略就是賣多少商品，給廠商多少金額，廠商他們不用付架費、開店、贊助金，全聯也不用給廠商訂貨金，省去成本和資金周轉，為了就是將這些問題轉換成優惠價格。全聯福利中心並無採用信用卡付費，不讓銀行從中扣取手續費。

22 十、7P策略 (三)7P-通路策略（place）
　　　　採用現金交易，且每月都會結清，不會囤積貨物。這種策略優勢也同步移轉到商品價格上，使價格相較於其他量販店便宜。且全聯在乾貨上面是市面上最大的通路，但在大型日常用品上面，只僅次於家樂福、大潤發。 　　　　全聯在臺灣外島也設有店面，雖然商品的貨運比一般臺灣店面還要多上一些，但全聯並不會因為這樣而調漲離島全聯店面的價錢，為的只是讓離島消費者與臺灣消費者感受到相同的待遇。

23 九、7P策略 (四)7P-促銷策略（promotion）
　　　　推出「福利卡」，讓民眾來消費，不但可以利用現金儲值，讓消費者買起東西來更加的快速及便利，也可以享有許多購買的優惠，還可以獲得點數，使消費者可以用點數來抵減金額，而且申請的步驟既快速又簡單，申請完之後來可以擁有好禮五選一等等的優惠。全聯抗漲專區」，許多形形色色的商品，通通大減價 　　 同時也利用滿額送抽獎卷，滿指定金額就送一張，一定時間在公布中獎名單，再買東西之餘來可以體驗抽獎的樂趣，同時也有網路會員制度，讓消費者在家就可以輕輕鬆鬆的看到 DM 上的商品，只要在家動動滑鼠，就能夠知道許多有關全聯的資訊了。

24 十、7P策略 (五)7P-人員（people）
　　　　全聯用才方法，都是因人而異，看員工有什麼專長，才決定如何分配工作，如：具有負責、細心、抗壓性高特質的人，就分配給他採購的工作；擅於帳務處理的人，就分配給他會計的工作，由此可知，能力越好，所做的工作及職位也越好，所以全聯的用才是以能力為導向。 　　　　留才是人員裡面最重要的一個環節，因為企業就算擁有能力極好的人才，如果留不住，還是沒有用，不過全聯在留才這方面做的非常好，許多經營者買下新公司第一件事，就是大換血；但林敏雄先生堅持接收原本的舊員工，保存原本所擁有的文化

25 十、7P策略 (六)7P-實體設備（physical equipment）
　　　　全聯福利中心不只是只有商品最優惠價格來吸引消費者，他們也把自己的設備與店面裝潢設計得很好，他們一切都只為了顧客，把老舊的冷氣、購物車汰換，讓顧客可以輕鬆的購物。 　　　　全聯福利中心雖有低廉的價格來服務消費者，但是還是必須從各個不同的環節下手，提供差異化的高品質服務，更優惠的價格，設計各種促銷活動，改良、更新設備讓顧客消費更為方便。

26 十、7P策略 (七)7P-服務流程（process）
　　　　全聯的服務從以前到現在就是業界的口碑，他們的售後服務也是一級棒的，之前三聚氰胺事件，全聯的全部退換貨，穩定了固定的客源，他們都只賺取微薄的利潤卻帶給消費者無上的服務品質。 　　　　全聯開店之前總會為了消費者，消費者多的地方，全聯在所不辭在此地為消費者服務，在偏遠的地方都至少會有全聯，讓消費者感受到全聯的服務品質，全聯總是站在消費者的立場為顧客著想。

27 肆、全聯福利中心的定位策略 一、　一開始的全聯訴求「便宜」的商品，其品牌定位出現在左下角，隨著消費者對全聯的便宜不信任（因為其前身是軍公教福利中心），全聯的品牌定位開始往右移動，接著因為經濟情況不再惡化，且訴求便宜的競爭者開始出現（如美廉社、惠聯社），全聯的定位開始往右下角移動，改為「省錢」。 二、　由於全聯發展快速，全聯500店的廣告是其定位的轉捩點，將全聯由價格的定位，往上提昇到價值的定位，以其通路數量來提昇其品牌的價值。在強調通路數量的同時，我們也看到了全省的全聯福利中心，不但愈來愈大，愈來愈明亮，而且最重要的是，開始販售生鮮商品，這就顯示了全聯的品牌定位將以價值取代價格。

28 三、後續的電子發票及最新的好菜食譜篇，也將全聯逐漸往右邊推移，未來的全聯，或許會以「最新鮮的好鄰居」等訴求，成為右上角的品牌定位。

29 伍、收益與服務品質管理 一、經營者深具魄力
　　『全聯董事長林敏雄認為經濟規模是通路業唯一的出路。』採取捨棄近利、求取長遠的發展策略，雖然得忍受初期虧損，但由於林敏雄與經營團隊的決心與毅力，全聯才會有成功的蛻變。 二、低價策略 　　低價商品是全聯的核心價值，便宜一樣有好貨是全聯的一貫堅持。全聯不採用光纖亮麗的地板、沒有漂亮的工作服、縮小員工使用空間及取消上架費，這些全都反映在商品的售價上，回饋給消費者，並『堅持商品售價比便利商店便宜25~30%』。 三、以鄉村包圍城市 　　在其他通路業者都不想接觸的鄉下地方設點，這也給了全聯擴張賣場版圖的絕佳機會。而且在鄉村地方找地點方便、租金便宜，也可以帶動當地的經濟發展與就業

30 四、經營團隊的培育 　　『全聯在民國九十年成立教育訓練中心，藉人才養成計畫、考核制度、獎懲規則等培訓出精英的經營團隊』，而林敏雄也完全的信任和授權，讓員工們感念在心。 五、廣告所帶來的效益 　　『廣告要吸引人，首要關鍵是先產生獨特觀點。』其獨特觀點就是找來素人明星、挖苦自己缺點，並強調商品的便宜價格，拍出另類廣告而吸引消費族群。

31 陸、未來發展策略 　一、　宣布啟動5年發展藍圖，要從什麼都便宜轉型為「來全聯買進美好生活」，並首度與IBM合作，由IBM協助分析消費者需求、購買趨勢等，藉此落實至2017年在台總店數達千家，2020年營收朝向2000億元的目標。 　二、　總裁徐重仁表示，全聯和台灣IBM合作，可呼應啟動台灣流通2次新革命的願景，未來全聯除了可提供更好的購物環境、快速結帳等服務，也可更加強農漁產、生鮮產品質感。他更強調，全聯將不再只是強調低價，但維持一貫優質平價的策略。　 　三、　董事長林敏雄則表示，未來全聯將進入制度化、系統化時代，與IBM合作連消費者的購物管道，也可提升全聯品牌形象。他強調雙方合作首要任務是「提升全聯IT系統，並在未來5年逐步實現資訊轉型」。

32 柒、結論與建議 結論 全聯在商品的陳列巧思與價格相對與其他賣場便宜，使顧客在全聯能夠買到 其需求的商品。又因銷售地點多、位於社區，有交通便利的優點，採買的對象分 布於各個年齡層，讓全聯擁有極多的客源。 顧客滿意度也是全聯成功的關鍵之一，全聯能夠讓顧客滿意度達中上程度， 滿足顧客需求。另一成功祕訣即是令大家印象深刻的廣告，而「便宜有好貨」也 已是全聯的代表名言了，由此可知，在經濟不景氣的環境下，全聯能夠在廣大的 市場上佔有一席之地，便利性、便宜、與行銷策略是全聯成功的三大關鍵。

33 建議 (一)全聯目前僅能以現金消費，並無刷卡服務，對於問卷中達百分之二十九以上 的民眾為此感到不便。因此，建議提供刷卡服務，以增加消費者便利性。 (二)此外，全聯雖有意加入生鮮超市部門，但目前僅限於北部少數幾家分店，百 分之五十七以上的民眾認為若各分店能設置生鮮部門提供新鮮蔬果會前去購 買。因此，建議普設生鮮部門。 (三)若能夠因應現今「宅經濟」的社會現象，開發宅配與繳費系統，都能夠讓民眾更有意願前往全聯消費，不僅提高消費次數，也能夠讓更多民眾接觸並了解全聯。

34 捌、資料來源 資料來源

35 謝 謝 聆 聽