公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化

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1 公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化
班級：企碩二 組別：14組 組員： 　廖芯儀 　黃兆麒 　陳麗文

2 報告大綱 成長策略選擇：多角化。 多角化： 多角化的特性：理由、介紹與缺點。 多角化的選擇：如何選擇相關或非相關多角化。
多角化分析工具：BCG矩陣。 多角化進入方法：各種進入方法的介紹與個案。 多角化的退出。 鄰接擴張： 評估成長機會的三個考量。 鄰接擴張的管理課題。

3 成長的策略選擇 成長 擴充現有企業 多角化 水平成長 垂直整合 相關 多角化 非相關 多角化 市場擴張 區域擴充 產品發展 市場滲透
前向整合 後向整合

4 多角化的理由 跨產業移轉能力 善加運用能力 資源分享：範疇經濟 利用產品搭售 管理競爭強度：多點競爭 利用一般性組織能力 創造新的成長機會
延伸核心競爭力 增加管理人員晉升機會 現有事業單位中轉移獨特能力。 以獨特能力創造全新事業。 不同事業單位分享資源降低成本。 以套裝產品滿足顧客的便利和減價需求。 抑制競爭者入侵。 善用存在於公司高層級中的能力增加獲利。 當原產業凋零，以多角化進入新產業。 利用現有競爭優勢，進入其他產業，增加原有產業的附加優值。 集團企業家數眾多，形成內部人力市場。

5 多角化的介紹 多角化是公司增加異於核心產業之新事業的過程。此時多 元經營模式的重點，是去尋找在公司所進入的新產業中使 用獨特能力的方法，以增加產品的價值。一家多角化公司， 是指在兩個或兩個以上的產業中經營的公司。 相關多角化指公司成立一個位在新產業中的新事業單位， 而該事業單位和公司現有事業單位間，在活動價值鏈中的 一兩個活動上，具有某種連結或是共通性。 事業單位 Ａ 研究發展 工程 物料管理 製造 行銷 價值鏈功能 Ｃ Ｂ 銷售 非相關多角化是希望將一般性組織能力植入新事業單位中， 以提升利潤，並可能獲取多點競爭的優勢。追求非相關多 角化的公司並無意在事業單位之間轉移或善加運用能力； 他們專注於發展多元經營模式，以強化每個個別事業單位 的經營模式。

6 多角化的缺點與限制 外部環境和公司內部狀況的改變，都會降低採用多角化策略所創造的價值優勢。 特定產業與特定公司的情況改變 理由錯誤的多角化
當產業疆界變得模糊時，可能會摧毀公司的競爭優勢來源，若發生於核心事業上，從轉移或善加運用特殊能力所能獲得的利益將會消失。 理由錯誤的多角化 誤認為多角化可以用來獲得風險分攤(risk pooling)的好處。主張進入不同事業週期的產業，長期能使公司整體收入較為穩定。 當核心事業處於困境中，誤認為新產業將會拯救核心事業。 多角化的官僚成本 事業部的數目：公司投資組合的事業單位愈多，管理階層要保持對一事業單位複雜事務的了解也愈困難。 事業單位之間的協調：已轉移、分享，以及善加運用能力為基礎的多角化策略，其價值之實現，有賴於協調，而協調卻也是官僚成本之來源，而監督這些協調，以降低管理無效率的機制，也是成本的來源。 外部環境和公司內部狀況的改變，都會降低採用多角化策略所創造的價值優勢。

7 如何選擇相關或非相關多角化 相關多角化 非相關多角化 當公司的能力能夠被應用於更多產業時。
當公司有卓越的策略能力，得以讓其官僚成本保持在緊密的控制之下。 相關多角化 當每個事業單位的能力不太能被應用到跨產業中，但公司的高階經理人卻相當嫻熟於提高運作不佳事業的獲利能力。 當公司的經理人有良好的組織設計能力，能建立獨特能力，並讓官僚成本獲得控制，甚至降低。 非相關多角化

8 分析工具：BCG矩陣 公司多角化的策略必須在產業成長率和公司現金流量的限制 下，追求成長率的極大化。
由於受到現金流量的限制，企業在追求多角化時必須抽取低 成長率事業部的資金，用來補貼成長率高的事業部。 現金流量 產品生命週期：產品生命週期決定了企業的成長率，多餘的現 金流量貢獻給成長率高的企業應用，能加速整體企業的成長。 經驗曲線：由於有經驗曲線的存在，公司的市場佔有率愈高， 累積產量也愈高，每單位的直接成本和間接成本均愈低，獲利 率也愈高。因此市場佔有率愈高，獲利率也愈高。

9 BCG矩陣 在成長的策略下，問題事業有機會成為未來明星事業，金牛事業只需貢獻現金流量，來輔助其他SBU的成長。
企業的目的是在產業中積極獲取市場佔有率。 成長(growth)策略 公司不做大量的投資，目的在維持現有的市場佔有率。 維持(maintain)策略 表示公司無意再投資於這一方面的企業，只是希望得到現金流量，公司遲早必須脫離這個產業。 收穫(harvest)策略 Star Problem children Cash cow Dog 高 低 市場佔有率 市場成長率 有足夠利潤可提供本身成長 公司應培養問題事業，需公司提供資金 可為企業帶來多餘資金，挹注給問題事業 資金需求量低

10 BCG的問題 不符合企業追求利潤極大化的目標。 市場占有率和利潤率的關係並不是非常固定。 不重視各事業部間的綜效。
未考慮以舉債的方式籌措資金。 有執行上的問題。 使用BCG分析前，須瞭解BCG的假設，且考量其假設是否適合企業現有的狀況，其他如企業是否有明顯的生命週期、市場占有率和投資報酬率之關係是否穩定等，也是考量的重點。

11 多角化進入方法 進入方法的陷阱與成功要素 進入方法個案 內部創業(internal new venturing)
國內：王品透過”醒獅團計畫”鼓勵員工進行內部創業，創造新品牌進入餐飲市場。 國外：Cisco建立Emerging Technology Group，目標是將內部的新想法化為明日的賺錢商品。 收購(Acquisition) 國內：富邦金收購ING安泰人壽，成為國內市占率第二大壽險業者，同時總資產也成為全國壽險業者第四。 國外：AOL企圖收購廣告公司Tacoda以促進網路廣告事業的成長。 合資(joint ventures) 國內：富士通與台灣財團法人資訊工業策進會合資成立富士通行動通訊平台公司，以開發移動Wimax終端與小型基地台平臺。 國外：Visa與Yalamanchili合資成立新公司VPS，以促進各項金融信用事務處理的能力。 內部創業(internal new venturing) 公司於核心領域擁有一種以上的特殊能力，而可用於進入新事業領域時，內部創業是典型的進入策略。 常見於以技術創新進入市場的公司。 收購(Acquisition) 當公司缺乏在新事業領域競爭的能力時，常常會透過收購取得相關能力。 常見於急於進入新事業領域、高進入障礙產業的公司。 合資(joint ventures) 合資常用於強化公司現有部門，透過分攤風險與互補以增加進入新事業領域的成功率。 常見於需要透過合作改善品質或降低成本的公司。 內部創業(internal new venturing) 陷阱：進入規模過小、商品化過程不佳、管理不當。 成功要素：提升R&D能力、適當的商業化活動、結合研發與行銷、大規模進入。 收購(Acquisition) 陷阱：整合困難、潛在利益評估錯誤、收購價格過高、篩選不足。 成功要素：目標界定與篩選、議價策略、整合、鑑往知來。 合資(joint ventures) 陷阱：雙方的衝突、技術洩漏的風險。 成功要素：界定合資雙方的風險與報酬並仔細評估。 王品、富邦金 未多角化

12 內部創業與產業力量 內部創業比收購更容易對產業力量造成影響： 進入決策 平衡成本與效益：各項投資成本與現金流動估算。 不可忽視隱性成本。
現有公司預期反應 現有公司最常見的反應是削減價格，導致產業平均價格下降。 新進者考量現有公司預期反應時要考量產業內的：成長速度、商品類型、固定成本高低、產業集中度、產業內公司現管理者的態度。 產業的供需平衡 內部創業進入者對產能的影響或許足以造成產業產能過剩與削價競爭。 這樣的循環會因有人退出產業、產業本身有所成長、生產設備老舊報廢而漸漸消除。

13 退出多角化 退出多角化又稱為重整(restructuring)，指撤出事 業並退出產業。以專注於某核心能力或者其他 產業。 經營模式不適當造成投資者的疑慮。 財報過於複雜，造成投資者難以判斷。 財務部分的因素 經理人決定多角化的理由錯誤。 管理流程創新導致多角化的優勢下降。 管理部分的因素

14 鄰接擴張（adjacency expansion）
跨入和核心事業相關領域擴張策略。 鄰接擴張行動的種類 產品鄰接擴張 銷售新產品或服務給核心顧客。 地區鄰接擴張 把業務擴展到新區域。 價值鏈鄰接擴張 沿著價值鏈向上游或下游擴張。 通路鄰接擴張 擴張到新通路。 顧客區隔鄰接擴張 修正現有產品或技術，進入全新的顧客區隔市場。 新事業鄰接擴張 以某項堅實的能力為基礎，而創立新事業。 學習曲線效果 減少複雜性 加快速度 策略明確 深入能力 以堅實的核心能力為基礎，運用相同的策略，延伸至新舞台。 可幫助創造競爭優勢

15 評估成長機會的三個考量 最佳鄰接擴張行動，係以公司最強的核心事業與能 力為基礎，同時也進一步強化這些核心事業與能力。
鄰接擴張行動必須朝向最強勁的獲利池（profit pool）。 獲利池的評估：評估市場在既定規模、成長率等條件下， 是否值得投資。成長若不能帶來獲利，就不是有益的成 長。 必須能在新領域建立領先地位。 超越核心事業，跨入鄰接領域時，企業必須進行重大的 投資調整。若沒有潛力成為新領域之領導者，則未來必 須不斷追趕領先者的投資，以免被淘汰。

16 鄰接擴張的管理課題 管理核心事業與鄰接擴張之間的關連性。 如何重複採用相同擴張策略，以熟能生巧。 退出鄰接事業 共同經濟特質。 共同的決策。
共同的文化與人員體系。 如何重複採用相同擴張策略，以熟能生巧。 退出鄰接事業 在鄰接事業績效不彰時，能果決地採取斷腕行動。 因績效不彰的鄰接事業造成的隱藏成本，通常遠超 過估計。

17 結論 管理階層必須要審慎思考：是否該將資源 與心力集中於現有事業領域，或者往其他 事業領域發展以追求成長。
企業的成長策略應以核心競爭力為基礎， 從事關聯性的多角化。 企業選擇多角化進入方法之時必須重視產 業內市場力量的變動。

18 參考文獻 朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，策略管理第七版，第10章 「集團層級策略：制訂與執行相關與非相關的多角化」， 頁441~486。
湯明哲，策略精論，第7章「公司集團策略：多角化」， 頁244~273。 高登第譯，成長策略，第4章「是否多角化？」頁95 ~ 116。 周旭華譯，競爭策略，第16章「進入新產業」，頁399 ~ 418。 EMBA編輯部，「超越核心，開拓鄰接事業」，EMBA， #211(2004/03），頁42~52。

19 其他參考文獻 參考新聞與網站 張至誠， 「王品內部連鎖創業，打造「餐飲新貴」 」 ，Career就業 情報網，無日期。 =57 Charles Waltner， 「 Cisco Begins New Era with Internal Venturing Ambitions 」，cisco news， 。 富邦金控， 「富邦金融控股公司(“富邦金控”) 收購ING安泰人壽公 司 (“ING安泰人壽”) 」，富邦金控網站，無日期。 tm

20 張智堯，「摩根大通錢國維：富邦金收購ING安泰 可激勵台灣金融情 勢 」，Natural Living Blog新聞，2008. 10
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