組織行為 Chapter 2 管理者的挑戰.

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1 組織行為 Chapter 2 管理者的挑戰

2 管理者必須克服的重大挑戰 強化公司的全球化營運能力，使公司能夠在全球性市場中具有競爭力 有效地管理工作人力上的多樣性
跟上科技進步的腳步，並在工作場所中充分運用科技 管理道德相關行為

3 全球化環境下的管理 幾年前跨越國界的商業活動被稱為「國際性」活動
跨國組織（transnational organization）其全球觀點超越國內議題的組織 跨國企業在全球不同國家中營運，也雇用了不同文化的員工

4 全球市場的變遷 社會及政治上的劇變導致組織改變經營事業的方式，甚至鼓勵成員以全球化的角度思考。
管理者可以藉由在全球化思考的角度中採取長期的觀點而獲益良多，其實進入全球化的市場是需要長期策略的。

5 熟悉跨文化差異 任何想要在全球市場中脫穎而出的公司，首要的關鍵任務之一便是了解不同文化的差異。
從微觀觀點來了解文化的差異，在管理者了解全球不同工作環境的過程中扮演重要的角色。

6 Hofstede 提出的文化差異構面 Hofstede的研究可以呈現出，國家文化相對於年齡、性別、職業、或在組織中的地位而言，還可以在工作態度差異上，提供多少解釋量，其結果發現文化差異確實對個人工作態度是有影響的。 Hofstede找出五個影響工作態度的基礎文化構面，這五個構面如圖2.1 所示。

7 圖2.1 Hofstede 提出的文化差異構面 個人主義 高權力距離 高度不確定性逃避 陽剛傾向 長期導向 集體主義 低權力距離
低度不確定性逃避 陰柔傾向 短期導向 Reprinted with permission of Academy of Management, PO Box 3020, Briar Cliff Manor, NY Cultural Constraints in Management Theories (Figure), G. Hofstede, Academy of Management Executive 7, (1993). Reproduced by permission of the publisher via Copyright Clearance Center, Inc. 6

8 個人主義與集體主義 在個人主義（individualism）較強勢的文化中，其特徵是人們所隸屬的社會結構較鬆散，主要關心的對象是自己及家人，人們對自身利益較有興趣，並深信個人必須為與自身相關利益的事務做決定，並負起責任。 集體主義（collectivism）的國家，則強調與社會結構緊密的連結，個人是依附在家庭或氏族底下的，比較重視也較能夠接受團體的集體決議。

9 個人主義與集體主義 北美文化即為個人主義導向的典型，它鼓勵個體採取樂觀進取、自由且負責的態度。
集體主義文化則強調團體利益與和諧。例如：以色列的合作農場與日本文化，就是以團隊忠誠及和諧為首要考量的代表。

10 個人主義與集體主義 組織架構圖其實也可以顯現出這些文化傾向的不同。 個人主義的國家，組織架構圖會畫出個人的職位。
這項文化差異的構面在其他工作場所尚有不同的含意。 個人主義的管理者，強調並鼓勵個人的成就。 地區的差異也會導致文化差異。

11 權力距離 第二項文化差異構面，則是檢視個體對權力分配不均的接受程度。
高權力距離（ power distance ）的國家，老闆理所當然是大權在握，因為他們是老闆。 在低權力距離的國家中，人們認為社會中的不平等應該被消除，屬於不同權力位階的人們也較少被有權力者脅迫，人們也較願意信任彼此。

12 不確定性逃避 不確定性逃避文化是對模糊性與不確定性的容忍程度。
高度不確定性逃避（ uncertainty avoidance ）的文化關注安全且傾向避免衝突，人們對彼此的共識有高度的需求。 低度不確定性逃避的文化，則對於模稜兩可有較高的容忍度。

13 陽剛傾向與陰柔傾向 陽剛其文化特微是重視魄力與物質主義的。 陰柔其文化特微是重視關係並關懷他人。
在高度陽剛傾向的國家，會去嚴格定義性別角色。 在高度陰柔傾向的國家，則對性別角色的觀念較為模糊。

14 時間導向 時間導向文化是以未來導向（長期導向）為主，或是以過去和現在導向（短期導向）為主。

15 美國文化 個人主義 高權力距離 高度不確定性逃避 陽剛傾向 長期導向 集體主義 低權力距離 低度不確定性逃避 陰柔傾向 短期導向 6
Reprinted with permission of Academy of Management, PO Box 3020, Briar Cliff Manor, NY Cultural Constraints in Management Theories (Figure), G. Hofstede, Academy of Management Executive 7, (1993). Reproduced by permission of the publisher via Copyright Clearance Center, Inc. 6

16 提升跨文化敏感度 文化敏感度訓練是目前企業界中相當普遍應用的方法，它可以幫助員工認識與欣賞不同的文化。
另一個提升文化敏感度的方法為建立跨文化的任務團隊。 企業組織的全球化將會影響組織的所有層面，尤其是人力資源管理。 人力資源管理者必須對所有部門採用全球性觀點，包含人力資源規劃、招募與遴選、獎酬、訓練與發展等等。

17 提升跨文化敏感度 全球化，是想要在變動的環境中保持競爭優勢的經理人員必須面臨的挑戰。
跟全球化有關的另一個挑戰為，管理上漸增的工作人力多樣性。 文化差異雖然也是導致工作人力多樣性的因素之一，但還有其他不同形式的多樣性差異存在。

18 多樣化的工作人力 多樣性（ diversity ）的概念其實包含個體中所有形式的差異，如文化、性別、能力、宗教、人格、社會地位和性別傾向。
管理者需要知道如何激勵不同背景的員工。 管理者需要了解如何有效地與擁有不同價值觀與語言能力的員工溝通。

19 文化多樣性 工作場所中的文化差異，是因企業全球化成長而變得越加重要。
不同國家背景的人們，韓國人、玻利維亞人 、巴基斯坦人、越南人、瑞典人 、 澳洲人及其他，已經發現自己必須與組織中其他成員互相合作才能完成任務。

20 文化多樣性 求職者在將來將需要比現在擁有更多的技能。 通常弱勢的工作者並沒有機會去開發自己優秀的技能。
弱勢員工因為年少時較無法做好萬全準備，較無機會受到良好的學校和在職教育。 弱勢員工需要工作場所中的教育體系，以培養成功所需的技能。

21 文化多樣性 企業的全球化和人口統計趨勢的改變，將導致組織中出現文化上巨大差異的工作多樣性。
這現象同時代表管理的挑戰與風險，挑戰為如何治理並駕馭大量的文化變異性，風險則為偏見與刻版印象，可能讓管理者與雇員無法通力合作使組織受益。

22 性別差異 職場中的女性人口近來大幅增加，從1970年的3,150萬的數目到1998年的6,300萬，總數高達本期總工作人口增加數的60％。
女性參與工作的機會增加，但她們的職位並未等量提升。 女性員工的薪水也只有相同職位男性員工的77％。 福利是依據薪資而訂定，因此婦女也得到較少的福利。

23 性別差異 除了較低的收入，女性在工作場所中也會遇到許多阻礙。
玻璃天花板（ glass ceiling ）是指女性在工作中升遷時所遭遇到的一種無形障礙，使其在升遷上無法到達較高階層。 若以全球化的角度而言，有理由可以相信，女性躍升領導階層是指日可待的。 消除組織內部的玻璃天花板，及其他阻礙女性成功的事物，對組織來說意味著一項重大的挑戰。

24 年齡差異 工作人力的高齡化是另一項組織中多樣性的來源。
隨著組織扁平化將中階管理職位去除之後，被資遺的中年員工會越來越多，但中年員工卻很難找到工作，這種情況將會愈來愈嚴重。 另一項勞動人口老化的影響為，工作場所中世代間將有更頻繁的接觸。 當組織越扁平，傳統上被公司層級分開的員工將會被迫一同工作。

25 四個世代 沉默世代（ silent generation ) 戰後嬰兒潮 X世代 Y世代或小嬰兒潮（baby boomlet ）
四個世代中態度和價值觀的差異很大，管理者將面臨整合這些觀念歧異的個體，使其成為一個有凝聚力團體的挑戰。

26 能力差異 工作人力中，由於個體所具備的能力多有差異，呈現出另一種形式的多樣性。
美國的殘障法在 1992 年的夏天開始生效，依法雇主必須為殘障員工建設無障礙空間，讓他們可以好好工作。 必勝客和麥當勞打開了雇用殘障人士之門，這些公司的成功之道，包括讓四肢健全的員工了解殘障人士也能對組織有所貢獻。 能力差異變成一項資產，幫助組織成功地解開了殘障人士能力束縛的挑戰。

27 差異化可視為資產 多樣性牽涉到比文化、性別、年齡、能力或人格等層面更廣的議題，它也包括宗教、社會地位及性別傾向。
多樣性的範圍是廣泛且具綜合性的，所有形式的多樣性皆能對組織增添異質性。 管理多樣性的挑戰部分來自於必須跟偏見與歧視搏鬥。 偏見雖然是態度，歧視是行為，但兩者對組織中每位員工的生產力都有危害。

28 差異化可視為資產 多樣性在許多方面對組織是有益處。有些組織早就認知到多樣性的好處，因此大量增加工作團隊中不同員工的來源。
管理多樣性是一項讓公司變得更有競爭力的方式。 管理多樣性包含一項困難的過程，檢視員工內心真正的想法，並對於人們差異性的偏見必須予以揭開並處理，如此一來，差異才能被讚揚並成為公司最大的優勢。

29 by South-Western, a division of Thomson Learning.
多樣性帶來的效益與問題 效益 問題 吸引並留住最優秀的人才 增加行銷能力 可以促進創造力與革新 產生較佳的解決問題能力 可以增強組織的彈性 抗拒變革 乏團結 溝通障礙 衝突 決策延遲 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved

30 道德、人格與個人的正直 除了全球化、工作多樣性、科技之外，管理者也經常面臨組織中道德的挑戰與兩難。
一些管理者認為最難解決的道德問題包括：監守自盜、環保問題、員工的比較價值問題、利益衝突、以及性騷擾等。

31 道德、人格與個人的正直 結果論強調行為的後果或結果的道德理論。
使用「大數法」（greatest number ）的標準來說，在評估道德行為時，少數的聲音可能會被排除在外，對少數重要但對多數不重要的議題將被忽略。 規則論（rule-based theory）則強調行為本身的特質，而非其結果，以達成全體道德上對與錯的一致性。 特徵論強調個體的特質、美德及正直的道德理論。

32 員工權利 毒品的檢測、言論自由、精簡人事與裁員、及合法的程序等，都是管理者所面臨有關員工權利的議題。
雇主不需要對員工讓步，但他有責任去教育員工、消除員工疑慮、並提供情緒上的支持。

33 性騷擾 根據公平就業委員會的解釋，性騷擾是指言語或身體上不受歡迎的性關注，進一步影響到員工的工作，或引起敵意的工作氣氛。
法院也擴大對性騷擾的範圍，定義為不一定與工作有關，只要在行為上引起敵意的工作氣氛者都是。 管理者可以藉由實際行動來證明，他們努力減少騷擾事情的發生。

34 性騷擾 性騷擾有三種類型 性別上的騷擾（ Gender harassment ) ，包括粗魯的評論與性笑話和行為，貶低某人的性別，或對特定性別具有敵意的行為。 不想要的性關注（ Unwanted sexual attention ）意味著令人討厭的身體碰觸，或反覆惱人的約會壓力。 逼迫式性騷擾（ Sexual coercion ) ，包括暗示或明示的性交需求，以負面的工作相關成果做為威脅，或承諾將給予工作相關的獎賞來威脅。

35 辦公室戀情 工作場所的戀情對當事者來說可能是正面的或負面的、暫時性或永久性、被利用的或沒有被利用的。
有兩種特殊戀情的類型對組織而言是有危險的。 階級式戀情指的是彼此有直接的從屬關係，因而戀情的發生將導致嚴重的利害衝突。 功利式戀情指的是彼此滿足於交換與工作相關的利益，對工作場所而言，是具有潛在性的危害。

36 組織正義 分配正義（distributive justice ）組織中個人所獲得的產出的公平性。
程序正義（procedural justice ）在組織中，產出分配程序的公平性。

37 告密 吹哨者（whistle-blower）指的是告知官方其公司或同事不法情事的雇員。
吹哨者可能因為情況的不同，會被認為是英雄或「邪惡小人」。 被認為是公眾英雄的吹哨者，對官方投訴的事情必須是情節重大，並且令其他人僧恨的情事。 組織現在可以用溝通的方式，告知員工揭露不法情事是正確的行為。 清楚具體地描述違法行為，以及該如何採取適當的反應措施是很重要的組織行動。

38 社會責任 公司的社會責任（social responsibility）對組織而言，是在所處的社會環境中，應該以道德方式行事的義務。
個人層次的道德行為就是組織層次的社會責任。 社會責任的行動在組織中是令人期待的。 現今的社會關懷包括保護環境、增進員工安全、支持社會議題、以及投資社區等。

39 道德規範 發展成熟的專業特徵之一就是，執業者在行為上能否遵守道德規範。 公司的文化是超越個人與職業層級的，是強調卓越倫理道德的另一個出發點。
個人的道德規範、職業的宣誓、以及組織的信條都維繫於道德的框架之中。 雖然「對或錯」的普遍法則可能存在，但對個人、職業和組織而言，沒有一項道德標準是完全適用的。

40 圖2.2 道德四問 我們想的、說的或做的是什麼 這樣做誠實嗎？ 對參與其中的人都公平嗎？ 可以建立善意和友好關係嗎？
圖 道德四問 我們想的、說的或做的是什麼 這樣做誠實嗎？ 對參與其中的人都公平嗎？ 可以建立善意和友好關係嗎？ 對參與其中的人都有幫助嗎？

41 管理技術上的創新 科技（technology）包含組織在將資源投人轉換變成產品或服務以達成組織目標的過程中，所使用的智力與技巧。
網際網路的興起快速且劇烈地改變組織溝通，傳遞資訊與執行工作的方式。 在網路化的組織中，時間、距離與空間變得較不重要，網路化組織可以在任何時間、任何地點做生意，而此現象所反映出的及時性其實在全球化的市場中是不可或缺的。

42 管理技術上的創新 另一項極佳的技術改變為專家系統（expert system）的發展，它累積了人們在某些特殊知識領域的專業知識，並以電腦為基礎將這些知識應用於解決問題方面。 專家系統能被應用在許多方面，包括為非專業人士提供建議、為專家提供協助、取代專家、以及在組織中擔任訓練與發展的工具等。

43 管理技術上的創新 機器人（robotics）是另一項在美國發明的技術創新，目前機器人學的研究依然持續著。
多樣的供應商、快速改變的價格，大量的資訊使得新系統不能夠快速地處理這些額外的負擔，甚至很快地就被新的企劃案所取代。 有效地管理技術轉變中，革命性創新與漸進性創新這兩種方法是很重要的。

44 另類的工作安排 技術的進步對工作安排有很大的影響，這種非傳統的工作實務、環境與場所，現今已成為傳統工作場所的輔助方法。
遠距辦公（telecommuting），這是一種從家庭電腦透過網際網路的數位連線，傳遞工作到正式辦公室的工作方式。 旅館式辦公（hoteling）是一項共用辦公室的安排，員工可以擁有活動的檔案櫃和個人儲存空間，以及配置「旅館式」的工作場所。

45 衛星辦公室 衛星辦公室（satellite offices）是一項另類的工作安排方式。
在這種辦公室中，大型辦公室被位於員工家附近的小型工作場所取代。 衛星辦公室經常座落在相對上較便宜的城市或郊區，和靠近市中心的辦公室相比，它們通常擁有較低成本的家具和設備的優勢。

46 管理工作的本質正在改變 早期的管理理論認為，技術性能力不比人際能力和概念性能力重要，然而這已經是過去的看法了。
現今的管理者必須發展好技術性能力以便贏得員工的尊重。 技術的改變如此快速，動盪的特性已經成為許多組織的特徵。 員工必須持續學習與適應多變的技術，讓組織維持競爭優勢，管理者也必須迎向幫助員工快速適應和有效使用新技術的挑戰。

47 幫助員工適應技術的改變 管理者可以採取幾項行動幫助員工適應變動的技術。 員工能夠越早參與要進行技術改變的決策過程是很重要的。
管理者必須銘記在心的是，新科技將導致員工技能需求的改變。 員工對改變的支持，也將提升他們工作上對新技術的需求。

48 幫助員工適應技術的改變 組織中的支持團體是另一項幫助員工適應科技改變的方法。 科技改變的相關挑戰為，鼓勵員工針對現存科技開發出新的應用。
再發明（reinvention）為有創意地應用新科技的代名詞。