第十章 專案監控 與 資訊系統.

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1 第十章 專案監控 與 資訊系統

2 本章重點 監控系統的意義與設計 專案報告的種類 監控與控制的目的與關注議題 專案報告的結果 避免專案會議缺失的規則 其他相關的監控項目報告
實獲價值 電腦化專案管理系統PMIS

3 何謂監控 監控是收集、記錄及描述專案經理或組織中其他成員所希望知道的各種專案績效相關資訊。
監控與控制應有所區隔(控制是利用資料監控實際的績效，以求能與先前規劃的績效相符) 。 監控主要是確保在及時的基礎上，專案的每個部份，都是可以利用的，資訊必須有效的用來控制專案，並影響專案中不確定的事物。

4 監控系統設計 首先確認那些是必須被控制的關鍵因素，包括績效、成本和時間，當然也包含了專案中的里程碑及查核點。
監控項目的最佳來源是專案行動計劃，計劃中包括了專案該做些什麼、何時做、每項任務資源使用的規劃水準、工作單元。 績效準則、標準和資料收集的程序，必須要針對每個被衡量的因素來建立。 資料的收集，必須明確訂定，包含了會計、營運、工程測試等資料及顧客反應、規格變更等，這些資料必須由專案計劃來控制。

5 蒐集資料的方式 次數計算 如報怨次數、失敗次數等 原始數量 如日期、金錢、時間、資源使用量及規格等 主觀數值率 指標 間接性的衡量比較
口頭衡量 如團隊士氣、與顧客互動品質等

6 專案報告的種類 依型式分為： 專案的結果報告，包括變異及趨勢 比較性報告 依種類分為： 例行報告 例外報告 特別分析報告

7 監控與控制的目的與關注議題 目的 監控的目的是蒐集並描述資料 控制的目的是按照蒐集來的資料行事 關注議題 誠實 透過稽核來確保 偏誤
透過統計及經驗來降低

8 專案報告應產生的結果 詳細的管理目標水準。 適當頻率的控制需求。 報告通常在里程碑附近產生。

9 提供詳細及時的專案報告好處 對專案目標較有好處。 易查覺同步活動的進度與相關活動的問題。 專案群體或個人的需求，有較實際的計劃。
對個別任務或整個專案的關係有詳細的說明。 針對潛在問題和專案延遲發出警訊。 混亂最小化，以減少延遲的發生。 對不被接受或不適當的工作能有較快的行動。 對高階管理有較高的能見度。 持續讓顧客及關注專案的人，知道最新進度。

10 避免相關專案會議缺失的一些規則 避免展示及講述(現況檢討)的會議，應以制定群體決策或解決重要問題為主。 預設會議的開始與結束時間。
確保在會議前，完成份內的事。 主持會議者，必須要有自己的會議記錄。 會議記錄應避免歸咎於個人的評論或觀點。 避免過於正式的程序規則。 如果發生嚴重問題或在緊要關頭時，可為了處理這些問題而召開會議。

11 專案報告常出現的三大問題 報告太過詳細，難以掌握重點資訊。 與母公司的資訊或報告系統不符，缺乏共同介面，難於比較。
規劃與監控的系統之間，並不相符，缺乏一致性，亦即監控如果無法追蹤專案相關的資訊，那麼後面的控制也將没有意義。

12 其他監控項目的相關分析與報告 實獲價值分析與重估 成本預算與時程控制的現況 里程碑的展示與報告 異常管理與報告

13 實獲值管理 「實獲值管理」是一整合式專案管理系統，它可提供整合式的績效評量指標（整合範疇、時程、成本），以監控專案之執行。

14 實獲值管理重要的元素 實獲值管理是由以下幾個重要的元素 計劃值﹝Planned Value，簡稱PV﹞： 即到目前為止有多少工作應完成
(How much work should be done)? 實獲值﹝Earned Value, 簡稱EV﹞： 目前多少工作已完成 (How much work is done)? 實際成本 (Actual Cost，簡稱AC)： 已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “is done” work cost)?

15 實獲值管理重要的元素(續) 完工總預算(Budget at Completion，BAC)： 原計畫的工作總成本應為多少
(What was the total job supposed to cost)? 預估完工成本 (Estimate at Completion，EAC)： 現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the total job to cost)?

16 實獲值管理重要的元素之變異 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可產生以下之變異，作為衡量專案進度與成本之依據：
時程變異 (Schedule Variance， SV)： SV = EV – PV 成本變異 (Cost Variance， CV)： CV = EV – AC 完工變異 (Variance at Completion, VAC )： VAC = BAC - EAC

17 實獲值管理流程 監控 起始 計劃 執行 分析資料 報告結果 研擬矯正 預防措施 整合基準 審 查 EV 績效評量基準(PMB) SV CV
審 查 EV 績效評量基準(PMB) SV CV VAC PV, BAC 績效評量 成本歸戶 AC 變更績效評量基準 結束

18 實獲值管理執行步驟 建立完整的工作分解結構 建立組織分解結構 建立責任指派矩陣 指派管制帳戶經理管理管制的帳戶 細分、排程工作及配賦資源
撰寫工作分解結構字典 計算合約成本 ─ 建立成本分解結構 執行整合基準審查，建立績效評量基準 計算實獲值及實際成本 計算變異及實獲值管理績效指標

19 實獲值的核算方法 二分法 50/50 (開工/完工) 0/100(開工/完工) 里程碑法
工作包中設定數個里程碑，每個里程碑設定允收準則與實獲值 百分比法 按工作包進度比例核發實獲值 計件法 一開始就訂好每單位產品的實獲值

20 實例一 例1 在專案的某一時點，任務A、B、C均以完成，其預算分別為20k、10k、12k。另任務D已完成75%，其預算為20k。
則該點的實獲值為： 20k+10k+12k+20k*75% = 57K

21 實例二 例2 Parmete公司有一項200,000元的固定成本合約，安裝1000個停車收費器。每個安裝成本為200元，每天可安裝25個。
當第18天時：PV = 25*18*200元 = 90000元 若實際在第18天，已經安裝了400個，則 EV = 400*200元 = 80000元 故 SV(時程變異) = EV - PV = 80000元 – 90000元 = 元

22 實獲值管理參數計算範例 (%) 工作包一 工作包四 工作包三 工作包二 $1,000 $5,000 $300 件 $2,000 計畫包一
／ 件 $2,000 , 計畫包一 一月 二月 三月 四月 五月 2005年 完成部份 待完成部份 圖例說明 六月 30 現在時間 $3,000 $4,000

23 實獲值管理績效指標 時程變異 SV = EV – PV → 正值為佳 時程效率 (工作的執行效率)
SPI = EV/PV → >1為佳 成本變異 CV = EV – AC → 正值為佳 成本效率 (預算使用效率) CPI = EV/AC →>1為佳 預估結案成本 (有威力的預警參數) EAC = AC + (BAC-EV)/PI

24 實獲值管理圖

25 實例演練 TVC公司有一項800,000元的固定成本合約，安裝400支新的路燈，且每天可安裝10支。第15天時，已安裝145支，實際支出費用為293,000元。請計算PV,EV,SV,CV，並說明這些指標分別代表的意義?

26 電腦化專案管理系統PMIS 協助專案人員進行排程安排、風險評估、成本控制、實獲值計算、變異控制、管理分析及報告的資訊管理系統。
親切易操作、時程規劃、行事曆、預算、報告、圖像、圖表、資料與通訊的移轉、強化的能力。

27 選擇PMIS的流程 建立綜合的選擇標準：如資源管理、時程規劃或報告產生等。 建立標準的優先次序。
針對軟體系統所提供的相關準則，建立初步的評估。 選擇三個軟體，取得試用版本，同時評估供應商對軟體的重要性、維護及支援的能力。 評估每種軟體是否具備現行標準專案軟體的功能及未來的需求，並註明解決方案的優劣勢。 價格協商，包括支援、訓練及產品維護。

28 結束(Q&A)