欢迎各位 Nice to Meet U.

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1 欢迎各位 Nice to Meet U

2 人力资源管理信息系统 HRMIS 主讲人：唐东平

3 第3章 人力资源管理信息系统的战略规划 主要章节 3.1 人力资源管理信息系统战略规划的概念 3.2 人力资源管理信息系统战略规划的常用方法
3.3 企业流程重组 3

4 企业信息化经常遇到的困惑 懂业务的不懂计算机信息技术 计算机信息技术专业人员不懂业务 如何清楚地描述现行业务？ 如何设计将来的业务？ 014

5 企业信息化内容 以定单为导向的物流管理信息化 以资金流为重点的全面财务管理信息化 以人为本的人力资源管理信息化 以计划为主线的生产管理信息化
以客户为中心的客户关系管理信息化 以决策分析为目标的管理信息智能化 015

6 结论：都是“流程”！ 016

7 业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR）
它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995  从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 —美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991） 017

8 通过优化流程来优化组织形态 传统的职能型的组织结构(Function-Organization)
全新的过程型的组织结构（Process-Oriented Organization 取得在TQCS（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨大收益。

9 BPR——再从经典案例谈起 北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 2/3的汽车部件从外部供应商采购
部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人

10 BPR——再从经典案例谈起 福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。

11 BPR——再从经典案例谈起 供应商 采购部 采购订单 货物 采购订单副本 仓库 收货单 发票 应付帐款部门 付款

12 仓储控制 供应商 收到货 运货物 开发票 兑支票 开收据 采购 收集3单 做订单 核查3单 无误 开发票 改错 车间控制 有误 更新计划 找错 会计部 已有的采购---收购----付款过程

13 BPR——再从经典案例谈起 供应商 采购部 仓库 应付帐款部门 发票 发送采购订单电子数据 采购订单 收货确认 货物 启示： IT支持
业务集成 电子付款 应付帐款部门 发票 中央数据库

14 再造后的采购---收购----付款过程 仓储控制 供应商 收到货 运货物 兑支票 采购 做订单 计算机 核对项目 将错误通知会计
更新生产关系 更新存储 开出支票 改错 找错 会计部 再造后的采购---收购----付款过程

15 BPR——再从经典案例谈起 业务流程重组后的ERP应用效果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。
现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。

16 通过优化流程来优化组织形态 组织目标 组织形态的创新 顾客为中心的宗旨 在变革的环境中成长 在激烈的竞争中获胜
应用流程分析工具，从流程角度去分析作为一个输入/输出系统的组织。 以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通

17 概念 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
关键流程，即核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。

18 业务流程重组的核心内涵 形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向）的组织模式 业务流程重组是以顾客为驱动力 技术与组织管理模式进行有效结合
团队工作方式 组织扁平化：横向集成活动，纵向压缩组织 向员工授权 能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务 提高整个业务流程的效率和效益 业务流程重组是以顾客为驱动力 技术与组织管理模式进行有效结合 工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等技术手段和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。 通过对人、组织结构和企业文化的重构，形成高效的组织管理机制

19 基于业务流程的工作分析 与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具有以下显著的特征：
1、强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避免了职责重叠与重新界定问题； 2、与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因此，公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整； 3、可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中作用与定位。

20 BPR实施路线模拟 时间 进展 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流程设计 岗位设置与组织职能调整 持续改进

21 目标业务流程设计的基本方法 1、ESIA 2、量化： 3、固化： 清除——Eliminate 简化——Simply
整合——Integrate 自动化——Automate 2、量化： 基于核心流程进行绩效评估，不断优化和监控流程运行 3、固化： 通过计算机信息系统来管理流程，减少人为错误，保证流程的畅通，提高效率。

22 清除非增值作业 许多企业中任何时刻都有85%的人从事非增值工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作

23 从功能到流程的转化观点 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念 传统的管理注重职能层级机制
第一阶段 第二阶段 第三阶段 客户 集装箱 装卸 仓储 集装箱 装卸 仓储 货物到港到货主提货 安全质量管理 项目管理 功能驱动运营 流程得以承认，但功能处于主导 关键流程驱动运营 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户

24 BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾

25 BPR 实施步骤 重组准备 重构组织 流程识别 流程设计 转换 技术方案

26 BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进 管理变革目标 传统的 顾问方法 持续的改进 流程 以管理 为导向的方法 传统的 IT 方法 基于优化目标流程的实施 自动化 信息技术

27 管理理念和专业知识 需求与现状评估 远景使命和战略确定 现状与未来差异分析 业务和流程重组 管理能力提升项目 运营及管理支持系统 战略/业务预警系统 IT基础架构 企业信息化战略成果：有明确业务需求，进入选择软件厂商阶段

28 3.3 企业流程重组 3.3.3 流程重组与企业信息化 3、基于业务流程再造的信息系统规划 第一阶段：系统战略规划。
第二阶段：系统流程规划。 第三阶段：系统数据规划。 第四阶段：系统功能规划。 第五阶段：系统资源分配。

29 人力资源管理流程 人力规划流程 普通员工招聘流程 中高级人员的招聘流程 培训流程 集团重点人才培养流程 绩效管理流程 晋升管理流程
普通员工解聘流程 中高层人员退出流程 薪资规划流程

30 人力规划流程 各部门 人力资源部 总经理 分管人事的副总 开始 1 1 评估目前的人力资源状 况能否满足未来需求， 制定年度人力需求计划
状况能否满足未来需求 相关政策及 法规 部门年度人力 需求计划 2 汇总、分析人員 需求，并评估预算 否 集团年度人力 需求计划 建议书 否 3 是 核准 核准 是 4.1 制定招聘计划和 日程表 招聘计划和 日程表 招聘流程 4.2 制定培训计划和 日程表 培训计划和 日程表 培训流程

31 人力规划流程说明 流程步骤说明 参考资料和表单
1.各部门在人力资源部协助下从集团发展规划出发，评估部门人力资源现状，并分析能否满足未来的需求。提出部门的年度人力需求计划。 2.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和集团人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求，并根据人员需求制定预算，形成集团年度人力需求计划建议书。 3.人力资源部将集团年度人力需求计划呈交分管人事的副总初审，并经总经理最终核准，形成正式的集团年度人力需求计划。 4.1－4.2人力资源部根据正式的集团年度人力需求计划制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表。 参考集团发展规划及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划 参考集团的发展战略和战略性中长期人力需求、各项人事政策 集团年度人力需求计划建议书 参考人力市场行情，产生集团年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表

32 绩效管理流程 董事会 业务板块 人力资源部 财务部 其他部门 开始 年度/季度/月经营 目标，公司远景 目标 业务板块的目标
上年度的绩效指标 及结果 人力资源薪资管理 财务数据 部门目标 1 与各部门讨论，设计、 制定绩效考核的方法、 工具、流程和本年度 的具体指标 2 绩效考核初步方案 3 是 否 核准 4 沟通、下达考核指标 进行绩效考核指标 收集处理 财务数据 国内、外同行业 参考指标 8 进行绩效考核评价 9 与各组织单元通报 考核结果 考核结果与公司 目标挂钩 考核结果与业务板 块的目标挂钩 考核结果与人力 资源晋升挂钩 考核结果与公司 财务指标挂钩 考核结果与 部门目标挂钩 10 综合讨论意见， 制定改善行动 结束

33 绩效管理流程说明 流程步骤说明 参考资料和表单
1-2. 绩效考核活动的起点是人力资源部与董事会、各业务板块、人力资源部、财务部、以及其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与运营管理部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工具，制定具体考核指标。 3. 由董事会对产生的绩效考核初步方案进行审核批准。 4. 人力资源部将经过批准后的考核方案下达给公司各部门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。 5. 从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。人力资源部会定期收集考核指标数据。 6. 根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。 7. 人力资源部会组织与董事会、各业务板块经营层、运营管理部、财务部和其他部门进行沟通，就考核结果与集团目标、与人力资源晋升、与各部门目标等多方面挂钩。 8. 经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在 下一年的绩效考核制定中加以考虑。 公司年度经营大纲 季度/月经营计划 业务部、运营单位的考核指标

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35 谢谢各位 祝各位事业成功 交流产生思想 合作创造价值