TBSA 商務企劃能力初級檢定 第一篇～策略思考與企劃程序

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1 TBSA 商務企劃能力初級檢定 第一篇～策略思考與企劃程序
洪琬琇 Caddy Hung

2 簡 介 現職 學歷 經歷 演講 & 授課 康宇能源科技股份有限公司創辦人之一兼副總經理 創新企劃學院TBSA特約講師、人才網職涯顧問
簡 介 現職 康宇能源科技股份有限公司創辦人之一兼副總經理 創新企劃學院TBSA特約講師、人才網職涯顧問 國立台北科技大學經營管理系 兼任講師 國立雲林科技大學工業管理系 業界導師 學歷 昆明理工大學 管理與經濟學院 博士生 國立雲林科技大學 工業工程與管理技術研究所 碩士畢 國立台北工專 工業工程與管理科 專科畢 經歷 能源科技產業  事業發展部副理 資訊工業策進會  企劃室營運管理組組長 資訊工業策進會  科法中心專利組專案經理 網路產業(B2B)  系統分析師、軟體專利工程師 電腦產業  IE工程師 演講 & 授課 策略思考與行銷企劃、專業主義與生涯規劃 專利實務與智慧財產權、產業經濟學 2 2

3 TBSA商務企劃能力檢定範疇 第1章 ～ 第3章 企劃程序 與 策略思考 專業主義 與 生涯策略規劃 行銷企劃 理論與實務 企劃書 編撰技巧

4 企劃程序與策略思考架構 第一章 企劃工作導論 何謂企劃 企劃與計劃差異 企劃書的使用時機 企劃案的範疇 第二章 企劃人的專業主義
企劃的基本信念 企劃力的內涵與養成 企劃程序的應用 第三章 策略思考與策略分析 策略思考的定義 與重要性 策略思考的核心原則 策略思考的流程步驟 策略分析的理論模式 策略分析的應用

5 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析
策略思考與企劃程序 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析

6 企劃的定義 「企劃」是一種特定的思考模式，又稱為紙上思考的藝術。
CH1-1.1 P.2 「企劃」是一種特定的思考模式，又稱為紙上思考的藝術。 「企劃技術」是一門科學也是一門藝術，企劃工作的本質，是以「解決問題」或「目標達成」為導向。 「企劃」是一種跨領域的專業，遵循策略思考與企劃程序的系統化過程。

7 企劃的基本概念 企 劃 是 企 劃 必 須 整理資訊、提出做法、放眼未來 理性分析、理性選擇、邏輯程序 管理功能的重要開頭
CH1-1.2 P.3 企 劃 是 整理資訊、提出做法、放眼未來 理性分析、理性選擇、邏輯程序 管理功能的重要開頭 動態、有彈性、隨市場改變 企 劃 必 須 1. 解決問題、達成目標 2. 聚焦、一目瞭然 3. 設定範圍、完整、全方位 4. 良好書面說明、生動口頭表達技巧

8 「企劃」與「計畫」的差異點 企劃 計畫 1. 具創意 2. 無中生有，天馬行空 想像與思考 3. 掌握原則和方向
CH1-1.3 P.4~5 1. 具創意 2. 無中生有，天馬行空 想像與思考 3. 掌握原則和方向 4. 需做些什麼(What to do?) 5. 活潑多變 6. 具開創性 7. 具高度挑戰性 8. 需長期的專業訓練 1. 無需創意 2. 有一定範圍、按部就班 3. 有一定處理程序和細節 4. 要如何去做(How to do?) 5. 固定、一成不變 6. 具保守性 7. 挑戰性小 8. 僅需短期訓練 企劃 計畫

9 完整企劃書六大要點 用意 功能 目的 結構 題材 表達 CH1-1.4 P.6~7 被提案的人瞭解企劃案 之必要性與重要性。
案的效果與優點， 具體說明實現目標的 方法、計畫與可能性。 功能 目的 實現企劃構想， 創造價值， 贡獻利潤。 結構 題材 清楚呈現企劃 邏輯結構。 增強被提案者對 該企劃案的興趣 與熱誠。 表達 將企劃內容整理成 簡單易懂的形式。 9

10 企劃書的用途 募款之用 上級批准之用 對外商務合作之用 內部管理之用 CH1-1.5 P.8~9 何時會需要企劃書？ 企劃書的用途
企劃書是一種用於溝通的商業文書，目的是為了說服特定的利害關係人（stakeholders），採取提案人所期望的行動或決定。提案是否成功，端賴利害關係人是否能被有效地說服，並願意採行企劃案所提議之行動方案。一般而言，商務企劃書可依據提案對象與目的之不同，分為以下四種不同之用途： 一、募款之用： 企劃提案之對象為有能力提供企劃案所需資金之個人或機構，提案之目的係為募得所需資金。例如，為徵募新事業所需資金的創業主，或為擴大營運規模而需對外籌措資金的既有企業，向銀行、政府、創投、個人金主進行提案，提案之重點為該事業之投資潛力與獲利前景、預估之投資報酬率、風險預估與管控、所需金額與還款期限等。 二、上級批准之用 提案之對象為企業主、高層主管或董事會，提案目的係為讓企劃案與執行預算獲得決策階層批准。一般而言，企劃案批准與預算核定二者是緊密相連，因為一旦企劃案獲得公司決策層批准，就代表預算編列獲得核可，未來在執行階段則可獲得經費支用的合法性。 三、對外商務合作之用 提案對象為外部之潛在客戶或合作廠商，提案目的係為取得生意合同或策略合作機會。此類企劃案做為向客戶及合作廠商提案之工具，目的係希望說服客戶購買公司的產品與服務，或是說服合作廠商參與策略合作之活動，提案之重點則強調提案對象的利益點與所需付出的代價的合理性分析。 四、內部管理之用 企劃書除了外部提案與上級批准之用外，企劃書也是內部管理的重要工具，企劃書提供重要的管理架構，它提出策略、戰術與行動計畫，做為行動的指引方針，並且它也設定了目標與限制，做為衡量實際績效的客觀尺標，使得執行過程出現落後或超前的情況時，有機會提出適時的修正計畫。 另外，如果管理階層正確導入集體企劃的流程與企業文化，儘可能讓企業內所有利害關係人參與企劃書的編製過程，可使得企劃案的專案團隊，能建立對該企劃案的願景與目的的共識感，同時在企劃過程中，使成員有參與討論與貢獻意見的機會，將有助於團隊合作精神的建立，在企劃案的執行過程中，願景共識與團隊合作則是企劃案能否順利完成的關鍵因素【註二】。 【註二】Richard Stutely (2002 ), the definitive business plan, 2nd ed. Great Britain, FINANCIAL TIMES Prentice Hall, pp

11 企劃案的層級 CH1-1.6 P.9~10 企劃案涵蓋哪些範疇？ 企劃案的層級
企業的行動可分為戰略（strategy）、戰術（tactics）、戰鬥（operations）三種層次。所謂「戰略層」即綜合利用人力、物力、財力等經營資源，追求長期發展目標的活動；所謂「戰術層」是指一方面要落實策略目標，同時要追求直接利潤，由中間管理層擔當的行動；所謂「戰鬥層」則指為落實戰術方案目標所採取的具體作業活動【註三】。 企劃職能對應到企業的戰略、戰術、戰鬥三個層次的行動規劃，則產生三類不同層級的企劃案，分別說明如下： 一、戰略層企劃：投資組合層級的企劃案（Portfolio） 企業為達成永續生存與發展的目的，必須提出符合市場需求長期的使命與願景，作為公司所有成員共同奮鬥的方向，並要轉化為短（一年）、中（三年或五年）、長（十年）程的成長目標，為能順利實現成長目標，企業必須集中所有經營資源，包括所有人力、物力與財力，綜合投資於開發新產品、新事業以及拓展新業務領域之上。 誠如管理學大師彼得杜拉克所言：對企業最重要的投資活動有兩項，一是創新，另一是行銷，其餘的活動都屬於企業的成本。因此涉及創新與行銷領域之長期性綜合投資組合決策的企劃案，例如經營企劃案、創業企劃案、年度營運企劃案等，皆屬於戰略型的企劃案。 二、戰術層企劃：方案層級的企劃案 （Program） 為有效落實短中長方向目標，中間管理層包含事業部門以及功能部門，必須在戰略層企劃案的策略指導下，進行功能別、部門別、事業別或產品別的戰術方案的企劃工作，例如年度行銷企劃案、新產品開發企劃案、管理改善企劃案等。 三、戰鬥層企劃：專案層級的計畫書（Project） 為具體落實每一項戰術方案（programs），必須將方案的重要組成活動，切割成一個個可獨立管理又須相互配合的行動計畫，稱之為專案（projects），應用專案規劃與專案管理的知識與技術，界定專案的範疇，再細部拆解至最小單元稱之為任務（tasks），根據完成每一項任務所需的時間、經費、人力，編製時程表、預算表、人力編組表，並事前規劃各項會議及溝通體制之規則，以系統化、科學化方式完成行動計畫，做為每日行動之依據，隨時根據實際情況修改行動計畫。 【註三】小泉俊一著，于大德譯（1999），企劃書實用手冊，台北，pp.26-27

12 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析
策略思考與企劃程序 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析

13 企劃的基本信念 堅持原則(為客戶創造獨特性的正面價值) 明確戰略(應用策略思考決定方向作為企劃主軸) 活用戰術(活用創意設計暢銷商品體制)
CH2-1 P.14~15 堅持原則(為客戶創造獨特性的正面價值) 明確戰略(應用策略思考決定方向作為企劃主軸) 活用戰術(活用創意設計暢銷商品體制) 注重細節(行動計畫的規劃與執行品質) 什麼是企劃？ 企劃的定義 企劃是一種特定的思考模式，可稱之為「紙上思考的藝術」（The Art of Thinking on Paper），因為企劃案的構思、企劃書的編製、企劃提案簡報、企劃執行管理等實務工作，往往必須將思考的過程轉化成書面的文字與圖表，故紙上思考是企劃工作的特色。 企劃技術既是一門科學也是藝術，因為企劃工作的本質，是以問題解決或目標達成為導向，一方面企劃立案的過程必須應用科學性、系統性的策略思考與企劃程序，進行情勢分析、決策制定、方案規劃、執行管控等程序性的活動，所以企劃工作是一種科學性的活動。 另一方面，企劃案內容元素的創造，例如情報取材與解讀、使命價值的選擇、願景目標的想像、利害關係人的心理掌握、產品設計的美感與創意，則需倚靠想像力、企圖心、價值判斷力、創意發想力、人性洞察力與美感涵養力等藝術面的修練。 綜合以上觀點，企劃是一種跨領域的專業，功能是用來解決問題或達成目標，思考程序上係遵循策略性思考與企劃程序的系統化過程，內容發想則需融合情報、想像、價值、人性、創意、美學等智能與技藝的修練。 什麼是企劃人的信念？ 企劃的基本信念 每一種專業都有屬於自己專業範疇內的基本信念與核心價值，做為建構知識主體（Domain Knowledge）的基礎，此外，這些基本信念也就構成該領域所有專業人士共同遵守的專業行為規範，稱之為「專業主義」（Professionalism），以做為評價專業表現優劣的客觀標準。 企劃這門專業工作，是以「策略性思考與企劃程序」做為知識主體，它是建構在企劃的專業主義基礎之上。所有專業企劃工作者在策劃與執行企劃工作時，必須遵守以下四項基本信念： 信念一、堅持原則： 堅持為客戶創造獨特性的正面價值 所有企劃工作的啟動，都是為了滿足消費者需求，企劃人透過現場觀察或應用市場調查的工具，去蒐集目標消費者所重視卻未被滿足的需求之重要情報，並藉由企劃流程與工具，轉化成商品概念，經過研發、設計、製造、行銷、配送等流程，提供消費者希望購買的商品與服務，因此企劃工作的本質，就是為消費者創造正面價值的過程。 企劃工作的另一個特性是差異化與獨特性，在競爭激烈的市場中，能夠吸引消費者注意，並在客戶心目中佔據獨特地位，是任何一項暢銷商品必備的要件之ㄧ，所以專業企劃工作者必須堅持提出獨創性的企劃案，避免抄襲或複製競爭對手的商品或商業模式。 信念二、明確戰略 應用策略思考決定方向作為企劃案的主軸 製作卓越的企劃案，目的是為了建立公司或組織的長期競爭力，首先必須提出企劃案的長期願景目標，做為企劃案努力的方向，並且真實地考慮公司的現狀條件，詳細評估從現狀到願景之間存在何種關鍵性瓶頸與障礙，進而提出解決的對策方案之假設，做為整份企劃案之策略方向，因此，策略方向就是整份企劃案的唯一軸心，企劃成敗關鍵在於策略方向的明確化與正確性。 信念三、活用戰術 活用創意設計暢銷商品體制 為順利達成企劃的願景目標，企劃人在遵循策略方向的指導下，應用個人及集體創意思考技法，腦力激盪出大量的點子（Ideas），經總體評估選擇可行的創意組合，用來設計暢銷商品的相關元素，活用創意用以設計產品、價格、通路、促銷活動、行銷溝通等企劃案的重要內容。 信念四、注重細節 強調行動計畫的細節規劃與執行品質 細節執行力是企劃競爭力的重要內涵之一，因為企劃案的目標成果是否能順利達成，策略與戰術是否能有效落實，端賴行動方案的細節規劃是否周詳，以及執行管控上是否能做到符合期程、品質與預算的要求，注重細節競爭力是企劃人必須不斷修練的實務技能。 什麼是商業企劃書？ 商業企劃書的定義 商業企劃書（Business Plan）屬於商業文件的一種，文件是為了某些目的才製作的，而企劃書的目的就在於實現企劃構想，讓構想商業化。也就是企劃書是為了要說服被提案人（通常被提案人是指對該企劃案有關鍵影響力的人），使該企劃案獲得採用或核准執行。 企劃書必須要能吸引被提案人的注意力，並且還要具備打動被提案者的說服力，所以企劃書最首要的就是如何將企劃構想用確實、易懂、由有魅力的方式表達出來。 因此，一份功能完整的企劃書必須具備以下的要件： (1) 目的：實現企劃構想，創造價值，貢獻利潤。 (2) 用意：讓被提案人了解實施該企劃案的必要性與重要性 (3) 功能：讓被提案人了解企劃案的效果與優點，正確估算企劃案預計創造的利潤與所需預算，具體說明實現企劃目標 的方法、計畫與可能性。 (4) 結構：清楚呈現企劃的邏輯結構。 (5) 表達：將企劃內容整理成簡單易懂的形式 (6) 題材：能增強被提案者對該企劃案的興趣與熱誠 企劃書與一般商業文書相比，最大的差異是企劃書是一種未來式的文書，它的必要性是用來改善業務或開拓新業務所必須，它的功能是用來提案或傳遞訊息，它的性質上是創造性而非例行性【註一】。 【註一】中野昭夫著，陳惠君譯（2004），企劃你的idea，台北，博誌文化股份有限公司。 13 13

14 21世紀職場的關鍵能力 執行力 情報力 企劃力 創意力 想像力

15 企劃力的內涵 企劃構思力 企劃書編撰力 提案簡報力 企劃執行管理力 策略思考(SWOT、波特五力分析…)
CH2-2 P.16~18 企劃構思力 策略思考(SWOT、波特五力分析…) 創意思考(腦力激盪法、特性要因圖法、檢核表…) 問題分析( 關鍵績效指標(K.P.I.值)、製程改善) 企劃書編撰力 提案簡報力 企劃執行管理力 什麼是企劃能力？ 企劃力的內涵 所謂「企劃力」是指進行企劃的能力，企劃能力對一切的職業、工作而言，都是必須具備的能力，凡是工作內容需要創造、研究、改善的專業工作者，都須具備企劃能力。 企劃工作包含企劃構思、企劃書、提案、企劃執行管理等四大要素，要有效完成企劃工作四大要素，則須透過專業訓練與工作現場修練等方式，培養鍛鍊以下四種企劃能力： 一、企劃構思能力： 企業為追求永續生存與發展，必須努力建立與累積長期競爭優勢，為此企業必須持續蒐集內外部環境的重要情報，從中發掘重要的機會點與問題點，並透過分析、決策、規劃、執行、管控的企劃程序，依序進行企劃構思、編製企劃書、提案發表、執行管控等步驟，所以企劃構思能力是企劃案起始最重要的能力，它包含情報蒐集、分析、決策、規劃等四個細部流程。 企劃人在進行企劃構思的過程，最常應用三類系統化的思考模式與技法，即策略思考、問題分析與創意思考，各有不同的應用情境與時機： 1、策略思考力：係針對如何利用外部環境的機會與趨勢，提出企劃願景與目標，並真實地分析現況，善用自身優勢、規避弱點，發展有效的策略與戰術。策略思考在處理未來性、外部性、競爭性的企劃議題，能發揮系統性、全局性、宏觀性的分析能力。 2、問題分析力：主要應用在處理已發生的問題上，尤其是處理偏離關鍵績效指標（K.P.I.值）且標準作業流程無法有效處理的狀態。企劃人針對已發生的問題，進行一連串資料蒐集、問題界定、問題分析、尋求對策、問題解決等活動。問題分析能力在處理內部性、改善型的企劃課題，特別能發揮系統性的分析與解決能力。 3、創意思考力：主要應用戰術設計與問題解決之對策辦法的發想工作上，可綜合應用發散式創意思考法（例如腦力激盪法、缺點/希望點聯想法、檢核表法、屬性列舉法等）與收斂式創意思考法（特性要因圖法、KJ法、關聯樹法等）發想可行的戰術與解決對策。 二、企劃書編撰能力： 企劃書是一種溝通企劃構想的商業文書，要正確表現企劃構思，除編撰企劃書之外別無他途，所以企劃人必須具備編製符合商業規範、便於閱讀、易於溝通、吸引注意的企劃書的能力。此外，企劃書也是衡量一個人有無企劃能力的重要測量標準，觀看企劃書便可知道這個人的企劃實力，同時，撰寫企劃書也是提高企劃能力最好的方法之一。 三、企劃提案簡報能力 企劃書有四大用途：募款之用、上級批准之用、對外商務合作之用、內部管理之用，從用途上來看，製作企劃書的目的皆是為了成功說服企劃案的重要利害關係人採取特定的行動。企劃案是否能成功立案，端賴企劃人是否具備良好的提案簡報說服能力，成功說服被提案人同意採取行動。 四、企劃執行管理能力 企劃案一旦通過提案審查的階段，就進入企劃執行的階段，提案人就自然成為該企劃執行的關鍵人物，他必須有能力組織專案團隊，應用專案規劃與管理的工具與程序，進行企劃執行的管理工作，期望如期、如品質、如預算順利完成企劃目標與成果績效，最後還須編製結案報告並召開結案會議，始能完成整個企劃執行程序。 總而言之，專業企劃能力的養成是一件非常不容易的事，除了要具備相關產業知識與一般商管知識之外，在進入企劃部門工作之前，最好能在其他部門累積各種工作經驗，進入企劃工作領域之後，能利用各種企劃專業教育訓練活動，學習上述四種企劃能力的基本原理與技術，並實際應用在企劃實務工作上，從實作中產生內化，累積經驗與專業知能（know-how），透過長期的修練，方能培養屬於自己且應用自如的企劃能力【註四】。 【註四】北岡俊明著，陳永寬譯（1994），企畫的原理原則，台北，pp.37-43 15 15

16 企劃程序的應用 改 善 型 創 新 型 CH2-2.3 P.19~20 發現問題 確立企劃主題 追查原因 擬訂改善方案 現況分析
改善方案的執行 問題解決 確認改善方案的成效 發現問題 主題設定 內 / 外情勢分析 問題點明確化 理想狀態的明確化 改革方案的擬訂 問題解決 改革方案的執行 創 新 型 16

17 企劃四大意識 目的意識--為什麼要做這個企劃案 目標意識--應達成何種具體的目標與成果水準 成本意識--將花費多少人力,時間,預算,資源
CH2-3.3 P.20~21 目的意識--為什麼要做這個企劃案 目標意識--應達成何種具體的目標與成果水準 成本意識--將花費多少人力,時間,預算,資源 問題意識--將面臨何種困難,障礙,與瓶頸 　　　　　　將採取何種對策辦法來解決 改善型與創新型企劃案之企劃程序比較 「改善型企劃案」的企劃情境，是以維持既有做法與現狀為前提，在能力範圍內將事情做得更好為目的，這類型的企劃案係從現狀中的問題點進行分析，針對原因提出改善對策，透過改善措施的執行，使現狀更趨於完善。如同廣為人知的日本豐田企業，豐田式生產之所以能發展無限，是因為它是依據生產線上的每位員工參與提案、發現而推動的變革，力行永無止盡的問題改善；這也是為什麼豐田企業能夠成為全球第二大車廠，市值超越福特、通用及克萊斯勒三大車廠的市值總和，同時是全世界最賺錢的汽車製造商的原因。 改善型企劃案係遵循以下企劃程序進行企劃工作： 1、發現問題：透過上級指示，或在工作中抱持懷疑精神，主動發現問題點。 2、確立企劃主題：經上級核定，確定企劃主題，企劃案正式立案。 3、現況分析：蒐集問題相關資訊，利用5W2H法（what, where, when, who, why, how, how much），進行問題界定，使問題點明確化。 4、追查原因：分析探究造成問題點的近因（表面原因）與遠因（根本原因）。 5、訂定成果目標：制定改善方案希望達成的成果績效目標。 6、決定對策辦法：針對造成問題的原因，發想所有可能去除根本原因的辦法、點子做為對策方案，決定方案可行性的評估標準，進行方案評估，決定最佳對策方案。 7、規劃行動計畫：在對策方案的指導下，進行行動計畫的規劃作業。 8、執行行動計畫：根據行動計畫進行任務執行工作。 9、評估方案成效：持續監控評估改善方案的執行成效，並依據實際執行成效之資訊回饋，檢討修正行動計畫或對策辦法。 10、問題解決：順利解決問題，達成預定目標，進行結案作業。 「創新型企劃」的企劃情境，則是經營者或管理者基於生存的危機感或發展的企圖心，企圖根本改變原有的經營結構，目的為了突破現狀，主動提出改革的決心與要求，進而提出經營革新或新事業開發相關的企劃主題，組成企劃的專案小組負責企劃工作，創新型企劃案的進行係遵循前述策略性思考的十大步驟，作為主要的企劃程序。 企劃的四大意識 無論進行「改善型企劃案」或「創新型企劃」，進行企劃程序時，必須抱持企劃工作的四大意識： 一、目的意識： 為什麼要做這個企劃案？企劃案的目的是為了改善或創新的目的？企劃案是否有助於建立公司長期競爭優勢？ 二、目標意識： 企劃案要達成何種具體目標與成果水準？ 三、成本意識： 執行該企劃案將花費多少人力、時間、預算、資源？公司及上級的預算與政策限制為何？是否有可能取得外部的資源？ 四、問題意識： 企劃案將面臨何種困難、障礙與瓶頸？可採取何種對策辦法來克服瓶頸、解決問題？ 17

18 企劃書的內版與外版 企劃書不是從第一頁寫出來的,而是”製作 ”(Documentation)出來的。
CH2-3.4 P.24 企劃書不是從第一頁寫出來的,而是”製作 ”(Documentation)出來的。 企劃書的製作分為”內版”與”外版”兩階段 內版的功能：作分析/研判/評估/選擇 內版的製作：先依企劃程序完成企劃案的骨架,蒐集 相關數據資料情報,建立推演結論 外版的功能：做為正式提案之文書 外版的製作：根據內版內容選擇適合企劃書架構,進 行文字撰寫與圖表製作,編輯成正式 企劃書 企劃書的內版與外版編製程序 企劃書的編製，並非一開始就從企劃書的第一頁開始撰寫，而是經過「內版編製」到「外版撰作」兩道編製(Documentation) 程序而完成： 1、企劃書內版的功能： 主要作為分析、研判、評估、選擇之用，內版的編製過程，係依照企劃程序，進行相關數據、資料、情報的蒐集，經過分析與推論，建立企劃案的重要假設與結論，完成整份企劃案的主要的構成要素與架構。 2、企劃案的外版的功能： 做為正式提案之文書，當企劃案內版編製完成後，必須根據企劃書的用途（募款之用、上級核准之用、對外商務合作之用、內部管理之用）與企劃案提案對象（金主、政府、外部合作廠商、上級主管）之需求，將企劃案的內版內容，選擇適合的企劃書大綱，進行文字撰寫與圖表製作，編輯成符合提案需求的正式企劃書。 18

19 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析
策略思考與企劃程序 第1章 企劃工作導論 第2章 企劃人的專業主義 第3章 策略思考與策略分析

20 為什麼要學習策略思考? 網際網路 知識經濟 全球化 網際網路的發明及廣泛應用，資訊流通 與交易成本降低，加速推動知識經濟與 全球化經濟。
CH3-1.1 P.24 網際網路的發明及廣泛應用，資訊流通 與交易成本降低，加速推動知識經濟與 全球化經濟。 網際網路 知識累積透過網路快速傳播與交流，使得 人類應用知識與科技的能力大幅提昇。 知識經濟 全球化趨勢下，有助於國際合作，卻也使 得各國企業與個人必須面臨激烈的國際競 爭壓力。 全球化 為什麼要學習策略思考？ 策略思考的重要性 21世紀人類已經進入一個快速變遷、競爭激烈的時代，無論商場或職場都出現類似戰場的特徵，即外在環境瞬息萬變，全球化競爭激烈無比，類比此一現象可以概稱之為「新戰國時代」，造成這個新時代的重要成因有以下幾個： 一、網際網路的發展： 網際網路的發明以及廣泛的應用，使得資訊流通與交易成本大幅降低，不僅促發全球電子商務的爆炸性發展，更進一步推動知識經濟與全球化經濟的加速演化。 二、知識經濟的發展： 隨著網際網路的普及，知識累積與新科技研發透過網路的快速傳播與交流，使得人類應用知識與科技的能力大幅提升，知識與科技取代資本、機器、勞力，成為創造生產力的最重要元素，知識經濟在後工業化時代成為經濟發展的主流。 三、全球化的發展： 隨著冷戰時代結束，國際政治進入和解與合作的時代，國際貿易合作的需求成為推動國際經濟統合的重要力量，各國紛紛加入WTO世界貿易組織，協議降低關稅、撤除貿易障礙成為國際共識，更加速經濟全球化的發展。此外網際網路、通訊科技、國際物流、國際航空的快速發展，使得發展經濟所需的資金、資訊、技術、設備、人才、產品，能以更廉價、更快速、更容易的方式穿越國境，在國際間自由移動。在全球化的趨勢下，雖然有助於國際合作，卻也使得各國的企業與個人必須面臨激烈國際競爭壓力。 21世紀在網際網路、知識經濟、全球化三股力量的交互影響下，使得外在環境快速變遷，轉變的速度愈來愈快，而且變遷的方向往往出現非線性的發展，環境變化的預測變得愈來愈困難。 另一方面，就像湯馬斯·佛里曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的：一部二十一世紀簡史》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）書中所指出，全球化就像推土機一樣，剷平各國疆界的藩籬，讓世界變成是平的，過去受到國境保護的企業與個人，都將面臨全球化所帶來嚴峻的競爭挑戰。

21 策略思考的定義 「策略」意思是「為將之道」。 「策略」常被拿來與戰術對比，策略格局較大，表示
CH3-1.2 P.26~27 「策略」意思是「為將之道」。 「策略」常被拿來與戰術對比，策略格局較大，表示 「做對的事」、戰術則和「把事情做對」的方法較相關。 對策 計畫 領導人 勝利  「策略」是領導人為達成勝利所採取的對策,設計或計畫  「策略思考」是指追求「勝利」、「成功」、「贏」、「競爭優勢」的思考方法。 什麼是策略思考？ 策略思考的定義 在探討何謂「策略思考」之前，首先必須對「策略」的基本定義有所了解，「策略」（strategy）一字源自希臘文的strategos，意思是「將軍」，字根則是指「軍隊」與 「領導」，也就是將軍是軍隊的領導。策略常被拿來軍事用與戰術（tactics）對比，策略的格局較大，表示「做對的事」，戰術則和「把事做對」的細節較相關，也就是策略為組織訂定大方向，戰術則決定如何依循方向【註五】。 從以上策略字意的源起來看，可以將策略定義為：「策略是領導人為達成勝利所採取的對策，設計或計畫」，在此定義下可說明策略有三個重點： 一、領導人： 策略是領導人必要的作為，要成為一個成功的領導人必須能提出良好的策略，才能有效地發揮領導的功能。另外，領導人要有效發揮策略領導的功能，經常必須有一群專業幕僚襄助領導人擘畫策略的工作，這群專業幕僚在軍隊中被稱為軍事參謀，在企業內則被稱為企劃參謀，專業企劃人才就屬於企業參謀之列，所以要成為稱職的企劃參謀，必須要具備像領導人一般的策略思考的水平與能力。 二、勝利： 領導人提出策略的目的，很清楚就是要擊敗競爭對手、達成勝利之目標，這裡的勝利是指長期持續的勝利，而非短期、一時的勝利。如果從企業經營的角度說明，企業領導人及其企業參謀，提出策略的目的是為了追求企業長期的競爭優勢，使企業能夠達成永續發展之目的。 三、對策計畫： 領導人為達成持續勝利之目的，他與參謀們必須有能力審度組織內外的情勢，從情勢分析中確認外部的機會與威脅與內部的優勢與劣勢，進而提出未來集體努力所要追求的願景目標的方向，以及如何達成目標的對策方法與行動計畫。 從上述策略的定義及重點說明，可以歸納出策略思考（strategic thinking）的定義，「策略思考是指人追求『勝利』、『成功』、『贏』、『競爭優勢』的思考方法」，也就是領導人及其參謀，為追求組織長期的競爭優勢，所需具備的思考方式 【註五】 Wallace Stettinius, D. Robley Wood, Jr., Jacqueline L. Doyle, John L. Colley, Jr.著，陳正芬譯（2005），策略規劃與執行手冊，台北，pp.6 21

22 策略的比喻 策略意圖 ( Strategic Intent ) 策略地圖 ( Strategic Map )
CH3-2.1 P.27~30 策略意圖 ( Strategic Intent ) 創造長期競爭優勢 策略地圖 ( Strategic Map ) 從現狀通往理想未來的方向指引 策略槓桿 ( Strategic Leverage ) 善用外在機會形勢與內在優勢力量 策略選擇 ( Strategic Choice ) 選擇、差異化、集中 策略佈局 ( Strategic deployment ) 提出對策辦法與資源盤點與調度 什麼是策略思考的核心原則？ 策略的比喻 策略思考是一種系統性、複雜性的思惟方式，對初學者而言，往往有不知如何下手的困惑，學習系統化的策略思考，建議先從掌握策略思惟的核心原則做為入門，就好比要修練一門上層的武功，要先修習內功心法一般。 企劃人在修練策略思考的技法時，可以先從理解並記憶這些核心原則著手，然後把這些原則轉化成個人思考的觀點與模式（perspectives ＆ paradigm），長期應用在日常的工作或生活中，使用策略觀點去解讀現象、蒐集情報、解決問題，經過長期內化的過程，將策略原則自然融入個人思惟中。 為方便記憶並理解策略思考的核心原則，在教學方式可以採用類似古代「禪宗」譬喻式的教學法，將策略思考的核心原則與要義透過類似的事物加以比擬，並說明其中的精義，讓學習者能深刻理解並記住每一項策略思考的核心原則。策略的比喻有以下六種： 1、策略意圖 ( Strategic Intent )：創造長期競爭優勢 策略像是一種野心或企圖心，一種創造個人或組織長期競爭優勢的企圖心，一個擅長策略思考的企劃人，會審度內外情勢，從長期的眼光（long-term perspective），思考如何創造競爭優勢，進而提出有助於建立長期競爭優勢的企劃願景，做為整個企劃案的發想藍圖，一個無助於累積或建立長期競爭優勢的企劃案，根本不值得花時間與資源去進行，因為資源與時間是有限而寶貴的，不可隨意浪費。 2、策略地圖 ( Strategic Map )：從現狀通往理想未來的方向指引 策略像是一張指引方向的地圖，策略地圖可以指引個人或組織如何從現狀到達理想的未來，因此策略思考有兩個的思考焦點，一個焦點是運用外部情報與想像力發想理想的未來願景，另一個焦點則是運用內部情報與分析力確認真實的現狀。 當願景與現狀兩個端點清楚界定後，再從未來願景朝向真實現狀進行逆推思考，企劃案就是連接現狀與願景之間的成果目標與努力方向的基本假設、突破瓶頸的對策方案、落實對策的行動計畫。 3、策略槓桿 ( Strategic Leverage )：善用外在機會形勢與內在優勢力量 策略像是一支可以幫你節能省力的槓桿，一個好的策略必能使個人或組織發揮槓桿原理，讓投入的時間、資金、人力及其他寶貴的資源獲得最佳的利用，並轉化為個人或組織所期待的最佳效益，簡言之，策略槓桿的效果是要使得個人與組織獲得最高的投資報酬率（ROI），因此評判一個企劃案的優劣，最佳的評估指標即是該企劃案的策略槓桿效果或是投資報酬率。 企劃人在企劃過程中無不殫精竭慮思索如何以最低的資源投入且獲得最高的效益，如何發想企劃案的策略槓桿，就成為企劃案的成敗關鍵。企劃案若要產生策略槓桿的效果，必須有兩個要素發揮相乘效果，第一要素是善用外部的機會與有利的形勢，第二個要素則是應用內部的優勢力量，當個人或組織應用內部優勢抓住外部的機會時，即能發揮強大的策略槓桿效果。 4、策略選擇 ( Strategic Choice )：選擇、差異化、集中 策略像是一種能幫你提高勝算的理性選擇，策略思考的過程先聚焦於選擇正確的目標與方向，然後再聚焦於選擇正確的方法與計畫去達成目標。從選擇的角度去詮釋策略意涵時，策略原則就是指個人或組織應該要做的事以及不該做的事。 策略思考應用於企劃過程中，企劃人必須把握選擇、差異化、集中三原則，首先要選擇投入有優勢的產業領域，該產業領域應同時具備未來成長性以及能發揮自身的優勢條件；其次是思考如何培養差異化的競爭優勢，開發有別於競爭對手的差異化產品與服務；最後則是集中所有可能的資源，全力投入在優勢產業中發展差異化努力所必須完成的任務。 5、策略佈局 ( Strategic deployment )：提出對策辦法與資源的重新調度 策略像是一場資源佈署的賽局，誠如要打一場勝仗，除了將領提出有效的戰略與戰術之外，後勤支援的調度則是成功的關鍵因素之ㄧ。在商戰上，領導人除了要提出另全員振奮的願景目標外，還需真實地評估現狀與手中可用的資源，分析願景目標與現狀之間所存在的落差與瓶頸，理性評估所有可能突破瓶頸的方案，選擇最有效的對策辦法，並規劃詳盡的行動計畫，為能有效落實行動計畫，領導人及參謀還需要重新調度內部、外部的所有資源，以因應執行計畫所需。 22

23 策略金字塔 CH3-2.1 P.30~31 23 6、策略金字塔（Strategic Pyramid）：戰略、戰術、作業計畫
策略像是一座思考層次的金字塔，最上層是戰略層（strategy）思考，主要聚焦思考願景、使命、目標、方向等成功的基本假設，基本假設則需依靠策略情報與策略分析發揮輔助的功能，第二層是戰術層（tactics）思考，主要依據戰略層的基本假設做為指導方針，應用個人與團體的創意思考技法，發想所有可能的對策方案選項（alternative programs），決定方案的評估標準，再依據標準評選出最佳方案；第三層是作業計畫（operations）層的思考，主要依據戰術方案的需求，應用專案規劃（project planning）的技術，進行行動/作業計畫之規畫作業。 進行完整的策略思考流程，就像金字塔般一層一層往下發散思考的過程，戰略、戰術、作業三層次，分別代表三階段的聚焦思考，先思考戰略、再思考戰術、最後思考作業計畫；此外三個思考層次也代表彼此之間的互動關係，由上而下是「向下指導」的關係，即戰略層指導戰術層，戰術層指導作業計畫層，由下而上則是「向上支撐」的關係，即戰略目標的達成有賴戰術方案發揮效果，戰術方案的效果則端賴作業計畫的落實執行。策略金字塔三層次之間環環相扣，彼此相依，任何一個思考層次出現錯誤，都將造成整個策略計畫失敗，所以企劃界有句名言「錯誤的假設加上完美的執行等於萬劫不復的下場」。 23

24 策略思考的流程與步驟 外部 環境趨勢掃描 分析客戶需求 分析競爭對手 解讀重大企劃暗示 情報分析 市場/商機/危機?? 企劃暗示
CH3-2.3 P.35~44 外部 環境趨勢掃描 分析客戶需求 分析競爭對手 解讀重大企劃暗示 情報分析 市場/商機/危機?? 企劃暗示 描繪使命/願景 商業模式/目標客群 SWOT / 五力分析 評估現況決定目標 一年 / 五年目標 現在與未來 關鍵性障礙與瓶頸 進行落差/瓶頸分析 策略思考的流程與步驟 策略思考有兩個特性，其一它是一種目標導向的思考方式，對於企業本身與外在環境因素之關係，採取系統性觀點、長期性觀點、全局性觀點，而且它是每天應用於工作生活的一種寬廣、創新的思考方法。 另外，策略思考也是一種聚焦的思考方式（focus thinking），首先將思考聚焦於理想的目標或是想達成的成果，其次將思考聚焦於將組織內各種要素、功能（components & functions）之間的關係，設法找出關係組合中有助於達成整體目標的槓桿點（leverage points），然後將力量、資源集中於該點上，並隨時根據目標達成情況，進行回饋修正槓桿點。 根據策略思考的兩個特性，策略性思考的流程適用於企圖改變現狀的企劃情境，即所謂「創新型企劃案」均適用這套思考流程，完整流程包含以下十個步驟： 步驟一、進行環境掃描 創新型企劃案的企劃工作起始點，首先要進行對公司未來發展有關的重要環境因素進行掃描工作，環境掃描包括蒐集整理以下三方面的重要情報： 1、目標客群需求的情報：企劃人員針對公司業務相關的目標客群，蒐集相關客戶背景資料，從中分析市場規模有多大？目標客戶所希望達成的功能性目標為何？客戶的主要心理需求為何？客戶的自我印象？客戶重視的產品特色？客戶購買公司產品的理由？客戶的類型（追求最大利益滿足型、平衡判斷型、低價考量型、儘量不購買型）？客戶購買決策的過程與步驟？客戶在何處蒐集商品資訊？ 2、競爭對手動態：企劃人員須界定誰是主要競爭對手，再運用網路及其他公開資訊來源，蒐集以下競爭對手的重要情報：定位策略、競爭優勢、產品特色、產品價格、客戶服務、配銷通路、產品品質、未來的策略動向等。 3、大環境趨勢：企劃人員針對未來可能對企劃主題造成重大衝擊的外部大環境因素或趨勢，包括政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technology）等這四項外在總體環境因素，進行廣泛性情報蒐集。外在總體環境因素，通常是公司無法控制的因素，從公司生存發展的角度，有些因素可視為威脅（不利因素），有些可視為機會（有利因素）。 步驟二、解讀重大企劃暗示 當蒐集到的足夠的市場情報與趨勢情報後，經過分類、整理、分析、研判的過程，從中推論出這些情報所透露的「重大企劃暗示」（Critical Implication），例如未來的市場機會在哪裡？商機有多大？潛藏的危機為何？可行的商業模式（business model）為何？未來成功的關鍵因素（key success factors）是什麼？ 步驟三、描繪企劃案的願景與使命 從環境掃描所獲得的「重大企劃暗示」，提出公司未來值得努力追求的理想機會。這個階段必須經過四個挑戰：挑戰一、邀請公司重要關係人共同參與願景發想過程，提出取得共識的公司願景聲明。挑戰二、提出公司的使命聲明，描述公司存在的理由、公司的商業模式以及公司的目標客群。挑戰三、提出公司的核心價值，作為理想的企業文化的基石，作為所有員工每天工作行為的指導準則。挑戰四、提出公司的定位聲明，根據公司的整體競爭優勢，說明整個企劃案的定位。 步驟四、進行現狀評估 進行現狀分析的目的，是為了提出公司產品/服務的獨特賣點，以及未來須聚焦處理的策略議題，現狀分析除要彙整外部環境重要情報外，還須根據公司內部重要情報，例如公司的使命願景、核心能力、財務資源等，進行內外情報的綜合分析。 公司商品或服務的獨特賣點（Unique Selling Proposition），係根據公司核心能力及競爭態勢，界定公司產品/服務能為目標客群所創造的獨特價值為何？即指該商品擁有某種特色、特質，這些特質是其他競爭性商品所沒有的，同時，該商品特色又能夠吸引消費者選擇購買該商品，而放棄購買其競爭性商品。 另外，則是應用SWOT分析工具，進行內外情勢分析，歸納出公司外部的機會與威脅，以及內在的優勢與劣勢，這個步驟要注意：（1）現狀評估是根據未來願景的需求，做為比較與評估的基準，而不是單純只考慮現況。（2）SWOT分析的目的是為了提出該企劃案所面臨的策略性議題（strategic issues），以做為下個階段策略形成的思考焦點。 步驟五、訂定成果目標 為了順利完成未來的理想願景，必須提出衡量成功的目標值，因此，企劃人員必須為企劃案設定長期（三年/五年）方向目標，以及短期（一年以內）階段性目標，這些重要的目標值包括營業額、獲利率、市場成長率、市場佔有率、客戶滿意度等。 步驟六、找出關鍵瓶頸 當成果目標確立後，須進行成果目標與現狀之間的落差分析（gap analysis），找出影響此企劃案成功達成目標的關鍵性障礙與瓶頸，做為本企劃案必須克服的問題點。 步驟七、發展核心策略 綜合考量企劃案的願景使命、策略議題、成果目標、關鍵瓶頸之結論，清楚界定本案之定位策略、商業模式、競爭策略及其他重要策略事項。發想核心策略主要係由團體討論與腦力激盪的方式，提出三到五個公司整體的核心策略，做為資源分配與努力方向的焦點。 這些整體的核心策略可以區分為兩大類，一類是削減（Cutting）的策略，例如組織重整、裁員、流程改善等，目的係為降低經營成本與提升效率。另一類則是建立（Building）的策略，聚焦於開發滿足客戶需求的商品與服務或是拓展新的市場；削減與建立的策略都是成功企業不可或缺的核心策略。 步驟八、進行戰術設計 為有效落實核心策略，必須在核心策略的指導下，進行各項重要戰術的設計工作，運用團體討論與腦力激盪的方式，針對重要戰術構成要素，例如產品設計、價格設計、通路設計、廣宣設計、人員訓練設計、有形展示設計、服務流程設計以及其他要素，提出有效的點子與辦法。 步驟九、規劃行動計畫 根據戰術設計要點，應用專案規劃技術，針對行動計畫之重要元素，包括任務清單（專案範疇）、時程規劃（網絡圖、甘特圖）、人力需求與任務分派、預算編列、品質驗收、溝通體制等計畫要項，進行執行細節的規劃。 步驟十、計畫執行與管控 根據行動計畫進行執行工作，並遵照PDCA（Plan-Do-Check-Act）計劃管理程序， 定期舉行工作報告及成果檢討會議，根據最新的情況隨時修訂行動計畫，持續監控管理工作進度與績效品質。 三至五個策略議題 發展策略/戰術 戰術設計 行動計畫 執行與管控 規劃行動計畫 24

25 如何蒐集分析時代趨勢情報 請趨勢大師/情報專家幫忙 趨勢大師的專書 政府公報/商業雜誌/產業報告 個人現場觀察 現場觀察 發現變化徵兆
拓墣產研 & MIC & IEK 個人現場觀察 現場觀察 發現變化徵兆 找出時代作用力 預測未來 25

26 如何分析顧客需求 目標客群的背景資料 客戶的功能性目標 客戶的主要利益 客戶的自我印象 客戶重視的產品特色 客戶購買公司產品的理由 客戶類型
追求最大利益滿足型 平衡判斷型 低價考量型 儘量不購買型 客戶購買決策的過程與 步驟 客戶在何處蒐集商品資訊 顧客需求分析 掌握消費者內在需求 顧客是企業營收與利潤的核心來源，所以企業在經營中首先必須要知道「顧客在那裡」，了解客戶在哪裡出現才能蒐集所需要的顧客情報，透過情報蒐集，才能夠具體描述出顧客的需求所在，以及如何透過服務的過程增加顧客的價值。所以，決大部份成功的企業，必定是對自身顧客的需求有深入觀察與剖析，重視顧客關係，才能瞭解市場，有效地提出如何提昇顧客價值的行銷策略與執行方案。 市場是由顧客所掌握，為了有效地創造顧客，須透過消費者行為研究或從企業內所累積的顧客資料來分析是最直接與有效的方法。所以我們可以更直接地說：「企劃案的起點永遠來自於掌握消費者內在需求。」在撰寫企劃案之前通常都先思考以下兩點：「客戶端需求」以及「市場趨勢走向」。 多數創業者在經營初期因資源有限，顧客需求分析通常都是自行假設消費者模型，等同於再一開始便對於自身鎖定的客戶端有一定的概念；但若資源較充裕仍是建議請市場調查公司做假設與相關資料蒐集，以便能更精準的瞄準目標客群，並且將潛在客戶的背景資料建立起來。 顧客需求分析可從以下七點著手，其中以「目標客群的背景資料」、「客戶的功能性目標」、「客戶的主要利益」三者最為重要： 1、目標客群的背景資料：年齡、收入、生活型態、消費習慣、所在地區、收入、職業、婚姻狀況……等。 2、客戶的功能性目標：消費者期待透過消費的過程，能最直接獲得什麼？ 3、客戶的主要利益：可透過客戶的功能性目標來推論客戶的主要利益為何。往往消費者表面的需求與內在實質需求有所出入，行銷人員應該學習如何進一步發掘消費者內在實質需求。故廣告行銷要抓住消費者真正的目的與需求，打動人心。 4、客戶的自我印象：消費者在購物時傾向於選擇與自我印象一致的產品。所以企業應特別注意行銷的重點應以了解公司品牌在消費者心目中的印象為要務，並塑造與消費者自我印象一致的品牌形象，以提升消費者對品牌的認同程度，進而使之產生較佳的品牌評價。 5、客戶重視的產品特色：掌握客戶就是掌握競爭力，了解顧客重是的產品特色為何。以客戶為中心，正所謂「投其所好」，提供顧客所重視的產品特色與完善的服務。 6、客戶購買公司產品的理由：透過顧客消費行為調查研究，了解促使消費者決定消費的關鍵因素，同時可做為日後產品改善、行銷訴求相當重義的參考依據。 面對各式各樣的消費族群，可依據消費方式大致劃分為以下四種類型，而企業可針對自身顧客類型訂定相對應的行銷策略： 1、追求最大利益滿足型：價格非考量重點，追求最高的服務與產品品質。 2、平衡判斷型：大多數消費者屬於此類型，確實於價值和價格之間做出衡量後始決定消費與否。 3、低價考量型：以價格低廉產品為消費首要考量。 4、盡量不購買型：除非到了非得必要購買時後才進行購買行為。 26 26

27 目標客群、客戶需求(有形與無形)、滿足客戶期望
書店能創造什麼體驗? Page One 誠品書局 金石堂文化廣場 水準書局 博客來網路書店 藝術陳列、文化脈動 24小時不打洋與濃郁咖啡香 文化書房 學生的最愛 宅男/宅女，忙碌的上班族 什麼是策略思考的內涵？ 策略思考的面向 初次學習策略思考者，除了如前所述先掌握策略思考的核心原則外，另外還需學習策略思考的重要面向（dimensions），學會從不同的面向和角度進行思考，並且有能力將各個面向所蒐集的情報與洞察，統整為完整、全貌的觀點與方案。 進行策略思考時必須掌握五大思考面向： 一、審度情勢：看未來也要看現在 策略思考必須掌握時間軸的思考，先思考「未來的要素」例如未來的目的、願景、使命、目標等，然後再思考「現在的要素」例如現狀、問題、資源（包括財務、能力、技術、資產、人力、品牌信譽），對照未來與現在兩要素，從中找出落差與瓶頸，發想可能的解決方案最為對策辦法。 二、綜觀全局：看內部也要外部、看產品也要看市場 策略思考必須掌握空間軸的思考，先思考「外部的要素」，例如外部環境所帶來的機會與威脅、外部的市場潛力與需求等，再思考「內部的要素」，例如自身內部的優勢與劣勢、內部的核心能力與產品技術等，對照外部與內部兩要素，從中找出外部機會與內部優勢的連結，或是外部市場需求與內部產品技能的結合，進一步發展成為策略議題（strategic issues），做為發想對策方案的指導原則。 三、知己知彼：核心能力、競爭優勢 策略思考必須掌握競爭軸的思考，每一個事業機會（business opportunity）都會存在敵我的競爭態勢，誠如孫子兵法所言：「知己知彼，百戰不殆。」，策略思考除了要認清自身的核心能力與資源狀態外，還需要蒐集主要競爭對手的相對情報，對照敵我情報，從中找出差異化或比較優勢，發展出自身的競爭策略，然後集中所有資源努力建立競爭優勢。 四、悉人性：掌握利害關係人的心理與願景價值管理 每一種企劃案對會對組織內外的重要關係人造成一定程度的影響，這些受到影響的關係人就稱為利害關係人（stakeholders），有些利害關係人會因該企劃案的推動造成既得利益的損害或喪失，這些人的激烈反對的心理反應是可以預期的，而另一類的利害關係人則會因企劃案實現獲得新的利益，這類關係人對企劃案的歡迎與強烈支持的心理反應自屬當然。 企劃案的內外重要利害關係人包括內部的員工、股東，外部的供應商、競爭對手、客戶/消費者、通路商/經銷商、政府主管機關以及相關壓力團體（例如環保團體、消費者保護團體等），企劃人為了要順利推動企劃案，必須於事前充分蒐集所有重要利害關係人相關資料，根據利害關係人的正面、負面心理反應以以及反應的強度進行群組分類，並且預期或模擬各群組可能採取的行為模式進行沙盤推演，然後規劃對策辦法。 為爭取支持或化解反對，企劃人可以運用願景管理或價值管理的溝通策略爭取正向利害關係群組的支持與參與，形成策略聯盟，累積力量與資源，作為與向負向利害關係群組溝通、談判、妥協或對抗的後盾。願景/價值管理以及策略聯盟的做法對於推動與公眾利益有關大型企劃案尤其顯得重要，例如ETC高速公路電子收費系統這類大型企劃案，牽涉眾多利害關係人，如果能在企劃過程中有周詳對策與計畫，可以有效化解推動的阻力。 五、神機妙算：精算機率與數字管理 任何商業活動都需要資源投入，而且商業構想都是一種事前的假設，無法保證一定會成功，換言之，推動任何商業企劃案都將承受一定程度的失敗風險。企劃的功能則是應用企劃程序，以系統化、邏輯化、理性化方式進行情報蒐集、分析、研判與決策，目的是為了降低風險、提高成功的機率，所以企劃功能就是古代所稱的「妙算」。 既然商業活動必然隱藏投資風險，企劃功能則是協助企業進行成功機率的理性計算以及風險預估與風險管理的過程。為了提高企劃案的成功機率，在企劃過程中，企劃人必須針對該企劃案可行性進行系統化的評估，可行性評估的面向包含以下四種： 1、市場可行性：商業構想是否可行？先決條件是市場可行性，評估的重點在於：市場規模或市場潛力是否足夠大？市場是否夠集中？市場競爭強度如何？總體評估該企劃案是否具備足夠市場性誘因，公司值不值得承擔風險、投入資源去推動該企劃案。 2、技術可行性：公司的核心能力與技術是否能夠將企劃構想轉化具體的成果，例如顧客想購買的產品或服務，如果公司現有技術做不到，則該企劃案的技術可行性低。當然，企劃人不必然侷限於目前公司技術能力範疇，也可以思考公司以外是否有其他機構具備該項技術？是否有可能以策略合作、外包、併購、取得授權等方式向外取得所需技術？向外取得技術會面臨何種關鍵瓶頸以及必須付出何種代價？ 3、預算可行性：可投入資源是企劃案可行性另一個重要評估因素，除了財務資源外，還包括人、機、物、料等四項有形的資源的投入，如果現有資源的調度不足以因應企劃案所預估的需求，企劃案的預算可行性就低。當然，企劃人也不必完全受現有資源的侷限，可以思考如何從外部去籌措企劃案所需的資源，例如對外募資、策略合作、共同開發等方式以解決自有資源不足的問題。 4、獲利可行性：每一件企劃案除了其他策略目標之外，最主要還是希望達成獲利的目標。因此，在企劃過程中，須從市場調查與研究的基礎，預估可能的銷售目標例如營業額，預估所需投入的成本，例如開設成本、營運成本、固定成本、變動成本，再計算營業額扣除所有成本及稅金，即為公司所達成的淨利，企劃人必須從投資成本與獲利之投資報酬率（R.O.I.）去評估公司是否該推動此一企劃案。 除了，企劃案可行性進行評估外，還必須訂定各種數字化的成果評估標準，在企劃案的執行過程中，盡可能蒐集執行過程產生的各項營運數據資料（data），例如，營業額、客戶數、來電詢問數、客戶滿意度、成本支出、現金流量等，應用方便使用的資料庫系統，例如ERP系統或是簡易的EXCEL軟體，進行數字化的管理，以方便掌握企劃案執行的真實狀況，做為評估是否修改企劃案的依據。 目標客群、客戶需求(有形與無形)、滿足客戶期望 、服務的特色、客戶利益與價值 27 27

28 發想企劃概念 28

29 無印良品的企劃概念 喜歡，無需裝飾 愈簡單，愈接近經典； 沒有風格，是最強烈的風格 29

30 花王「Grace Sofina」的企劃概念
50歲女性專用化妝品 熟女的迷人丰采，與其遮掩不如自然展現。 大人の「可愛い」を、見せてあげよう。 30

31 策略分析五大思考面向 要項 內容 方法 審度情勢 看現在也看未來 BCG矩陣 綜觀全局 看內部也看外部 看產品也看市場 SWOT分析
CH3-2.2 P.31~35 要項 內容 方法 審度情勢 看現在也看未來 BCG矩陣 綜觀全局 看內部也看外部 看產品也看市場 SWOT分析 安索夫策略 知己知彼 核心能力 競爭優勢 波特五力分析競爭策略 藍海策略 洞悉人性 掌握利害關係人的心理 價值管理 願景管理 神機妙算 精算機率 可行性分析：市場、 技術、預算、獲利(R.O.I.) 策略三寶 什麼是策略思考的內涵？ 策略思考的面向 初次學習策略思考者，除了如前所述先掌握策略思考的核心原則外，另外還需學習策略思考的重要面向（dimensions），學會從不同的面向和角度進行思考，並且有能力將各個面向所蒐集的情報與洞察，統整為完整、全貌的觀點與方案。 進行策略思考時必須掌握五大思考面向： 一、審度情勢：看未來也要看現在 策略思考必須掌握時間軸的思考，先思考「未來的要素」例如未來的目的、願景、使命、目標等，然後再思考「現在的要素」例如現狀、問題、資源（包括財務、能力、技術、資產、人力、品牌信譽），對照未來與現在兩要素，從中找出落差與瓶頸，發想可能的解決方案最為對策辦法。 二、綜觀全局：看內部也要外部、看產品也要看市場 策略思考必須掌握空間軸的思考，先思考「外部的要素」，例如外部環境所帶來的機會與威脅、外部的市場潛力與需求等，再思考「內部的要素」，例如自身內部的優勢與劣勢、內部的核心能力與產品技術等，對照外部與內部兩要素，從中找出外部機會與內部優勢的連結，或是外部市場需求與內部產品技能的結合，進一步發展成為策略議題（strategic issues），做為發想對策方案的指導原則。 三、知己知彼：核心能力、競爭優勢 策略思考必須掌握競爭軸的思考，每一個事業機會（business opportunity）都會存在敵我的競爭態勢，誠如孫子兵法所言：「知己知彼，百戰不殆。」，策略思考除了要認清自身的核心能力與資源狀態外，還需要蒐集主要競爭對手的相對情報，對照敵我情報，從中找出差異化或比較優勢，發展出自身的競爭策略，然後集中所有資源努力建立競爭優勢。 四、悉人性：掌握利害關係人的心理與願景價值管理 每一種企劃案對會對組織內外的重要關係人造成一定程度的影響，這些受到影響的關係人就稱為利害關係人（stakeholders），有些利害關係人會因該企劃案的推動造成既得利益的損害或喪失，這些人的激烈反對的心理反應是可以預期的，而另一類的利害關係人則會因企劃案實現獲得新的利益，這類關係人對企劃案的歡迎與強烈支持的心理反應自屬當然。 企劃案的內外重要利害關係人包括內部的員工、股東，外部的供應商、競爭對手、客戶/消費者、通路商/經銷商、政府主管機關以及相關壓力團體（例如環保團體、消費者保護團體等），企劃人為了要順利推動企劃案，必須於事前充分蒐集所有重要利害關係人相關資料，根據利害關係人的正面、負面心理反應以以及反應的強度進行群組分類，並且預期或模擬各群組可能採取的行為模式進行沙盤推演，然後規劃對策辦法。 為爭取支持或化解反對，企劃人可以運用願景管理或價值管理的溝通策略爭取正向利害關係群組的支持與參與，形成策略聯盟，累積力量與資源，作為與向負向利害關係群組溝通、談判、妥協或對抗的後盾。願景/價值管理以及策略聯盟的做法對於推動與公眾利益有關大型企劃案尤其顯得重要，例如ETC高速公路電子收費系統這類大型企劃案，牽涉眾多利害關係人，如果能在企劃過程中有周詳對策與計畫，可以有效化解推動的阻力。 五、神機妙算：精算機率與數字管理 任何商業活動都需要資源投入，而且商業構想都是一種事前的假設，無法保證一定會成功，換言之，推動任何商業企劃案都將承受一定程度的失敗風險。企劃的功能則是應用企劃程序，以系統化、邏輯化、理性化方式進行情報蒐集、分析、研判與決策，目的是為了降低風險、提高成功的機率，所以企劃功能就是古代所稱的「妙算」。 既然商業活動必然隱藏投資風險，企劃功能則是協助企業進行成功機率的理性計算以及風險預估與風險管理的過程。為了提高企劃案的成功機率，在企劃過程中，企劃人必須針對該企劃案可行性進行系統化的評估，可行性評估的面向包含以下四種： 1、市場可行性：商業構想是否可行？先決條件是市場可行性，評估的重點在於：市場規模或市場潛力是否足夠大？市場是否夠集中？市場競爭強度如何？總體評估該企劃案是否具備足夠市場性誘因，公司值不值得承擔風險、投入資源去推動該企劃案。 2、技術可行性：公司的核心能力與技術是否能夠將企劃構想轉化具體的成果，例如顧客想購買的產品或服務，如果公司現有技術做不到，則該企劃案的技術可行性低。當然，企劃人不必然侷限於目前公司技術能力範疇，也可以思考公司以外是否有其他機構具備該項技術？是否有可能以策略合作、外包、併購、取得授權等方式向外取得所需技術？向外取得技術會面臨何種關鍵瓶頸以及必須付出何種代價？ 3、預算可行性：可投入資源是企劃案可行性另一個重要評估因素，除了財務資源外，還包括人、機、物、料等四項有形的資源的投入，如果現有資源的調度不足以因應企劃案所預估的需求，企劃案的預算可行性就低。當然，企劃人也不必完全受現有資源的侷限，可以思考如何從外部去籌措企劃案所需的資源，例如對外募資、策略合作、共同開發等方式以解決自有資源不足的問題。 4、獲利可行性：每一件企劃案除了其他策略目標之外，最主要還是希望達成獲利的目標。因此，在企劃過程中，須從市場調查與研究的基礎，預估可能的銷售目標例如營業額，預估所需投入的成本，例如開設成本、營運成本、固定成本、變動成本，再計算營業額扣除所有成本及稅金，即為公司所達成的淨利，企劃人必須從投資成本與獲利之投資報酬率（R.O.I.）去評估公司是否該推動此一企劃案。 除了，企劃案可行性進行評估外，還必須訂定各種數字化的成果評估標準，在企劃案的執行過程中，盡可能蒐集執行過程產生的各項營運數據資料（data），例如，營業額、客戶數、來電詢問數、客戶滿意度、成本支出、現金流量等，應用方便使用的資料庫系統，例如ERP系統或是簡易的EXCEL軟體，進行數字化的管理，以方便掌握企劃案執行的真實狀況，做為評估是否修改企劃案的依據。 31

32 BCG Growth Matrix 成 長 期 導 入 期 成 熟 期 衰 退 期 CH3-3.1 P.45~47 32
如何在企劃程序應用策略分析工具追求成長 策略分析三寶 在創新型的企劃案，特別是經營企劃案、行銷企劃案、新產品開發案，企劃人通常會應用三種最基本的策略分析模型，用於尋找對策方向或是界定策略議題（strategic issues），它們分別是BCG成長矩陣、安索夫策略分析、SWOT分析。 1、BCG成長矩陣 BCG成長矩陣是波士頓顧問集團（the Boston Consulting Group）分析師Bruce Henderson於1970所提出。它是公司進行產品組合（product portfolio）分析與管理的重要工具。它的作用是幫助公司找出最佳獲利的產品，同時能幫助公司決定如何分配資源給不同的產品線，使公司的獲利極大化，公司一定要有平衡的產品組合才能穩定的生存發展。 在介紹BCG成長矩陣之前，必須有產品生命週期（product life cycle）的概念，企劃人必須認知到每個產品就像生物一樣，都有一定的生命週期，一般而言，可分為四個階段： (1)導入期：新產品剛導入市場，這階段的目標是努力創造商品的知名度，向目標客戶溝通產品的利益。這時期的特徵是只有少數大膽的創新型購買者（innovator purchasers）會成為第一批購買者，這時市場上競爭者非常少，銷售量與獲利都低。 (2)成長期：導入期發展順利的產品逐漸進入下個階段的發展，稱為成長期，透過創新型購買者的口碑，吸引數量較多的早期使用者（early adopter purchasers）開始購買，這時競爭對手開始加入市場，銷售量快速增加，獲利也逐漸成長。 (3)成熟期：成長期順利發展後將逐漸進入產品的成熟期，中間大量的消費者（middle majority customers）加入採購的行列，實力不足的競爭對手被迫退出市場，市場競爭強度開始下降，這時產品將產生高營收與高獲利，為公司帶進大量的現金流，但這時獲利雖持續成長，但是成長率卻逐漸下降。 (4)衰退期：產品經歷成熟期後逐漸步入衰退期，此時因大部分消費者的偏好逐漸改變，市場出現創新型商品逐漸取代公司舊產品的市場地位，這時只有落後型消費者（laggard customers）會購買產品，大部分的競爭對手都已退出競爭，產品的營收與獲利都同步大幅衰退。 BCG成長矩陣是配合產品生命週期的階段，以未來的市場成長性（market growth）的高低程度做為矩陣的縱軸，以目前產品相對市場佔有率的高低做為橫軸，將公司的所有產品組合進行分類，共可分為以下四類： (1)明星產品（Stars）：該產品正處於成長期階段，未來市場成長率高，目前相對市場佔有率高，通常這類產品屬於高競爭力的產品，未來可替公司創造高營收與高獲利，但現階段需要更多的投資，用於產品改善與品牌行銷，以維持競爭力，因此現階段該產品對公司的獲利貢獻幫助有限。 (2)變現產品（Cash Cows）：該產品正處於成熟期階段，它可為公司創造穩定的現金流，通常這類產品都是老產品，具有高市佔率，但是未來成長性低，無須持續再投資，公司應該讓該類商品盡量變現。 (3)問號商品（Question Marks）：該產品正處於導入期階段，現在相對市場佔有率低但是未來有可能快速成長的產品，通常這類產品都屬於剛進入市場的新商品，公司必須投入更多資源，用於提高市場知名度與產品的成熟度，風險性高。公司必須找出有效對策，協助該產品儘速發展成明星產品，進入成長期，否則就該慎重考慮放棄產品退出市場，以降低損失。 (4)笨狗商品（Dogs）：該類產品正處於衰退期，市場佔有率與成長性都低，這類商品不斷消耗公司的資源，不具備繼續投資的價值，最好的對策是關閉該產品線將資源轉移其他產品。 應用BCG矩陣時，必須很謹慎評估市場資料（market data）以精算獲利能力（profitability），否則產生誤判，造成錯誤的產品策略，傷害公司整體獲利能力。 32

33 安索夫策略 CH3-3.1 P.47~49 3、安索夫策略分析 安索夫策略分析（Ansoff's Product/Market Matrix），日本人稱之為P×M成長矩陣，它是著名的策略理論家安索夫(Igor Ansoff)，於1957在「哈佛商業評論」（the Harvard Business Review）發表「多角化策略」（Strategies for Diversification）專文中首先提出。 安索夫策略分析可作為公司追求成長的策略選擇之思考架構，此外，行銷企劃人也可應用該模式做為行銷策略的分析工具。安索夫提出公司在追求成長目標時，可以有四種策略選擇： (1)市場滲透（Market Penetration）策略：努力行銷現有的商品給現有的顧客，例如，運用促銷活動、品牌重新定位等方式，提高現有商品的銷售量，增加營收或增加市場佔有率。 (2)市場發展（Market Development ）策略：將既有商品賣給新的目標顧客或新的市場區隔，例如將產品外銷到他國家或是在新的區域進行銷售。 (3)產品發展（Product Development）策略：發展新的商品，取代舊有商品，賣給既有的客戶群，例如汽車製造商會發展的改款新車種，賣給舊客戶。 (4)多角化（Diversification）策略：同時發展新產品賣給新客戶，多角化發展策略可分為種型態，一種是在相關產業的多角化，例如，生產湯品製造商進入餅乾製造的領域，二者都屬於食品相關市場，另一種則是不相關產業的多角化，不具備相關的產業市場經驗，例如食品製造商轉投資高科技產業。 從企業發展的階段性成長角度，必須平衡考慮風險與成長的關係，策略選擇的次序應採低度風險的市場滲透策略最優先，其次是中度風險的市場發展與產品發展的策略，至於市場發展策略與產品發展策略何者優先？則端視該產業在發展新產品與發展新市場時，何者相對風險較低，低風險的策略通常是最為優先的選項；多角化策略具備開發新產品與新市場的雙重風險，屬於高度風險的策略選項，尤其必須謹慎為之，為了降低風險，採取多角化策略時，可以採取從核心能力往外擴展延伸的多角化方式，或在可接受風險下採取併購方式發展多角化經營，都可以有效降低多角化經營的風險。 33

34 SWOT分析(1/2) 外 部 環 境 內 部 環 境 競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、 人口變數、社會文化、 政策法規。
CH3-3.1 P.49~50 外 部 環 境 公司無法控制的外部環境因素: 競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、 人口變數、社會文化、 政策法規。 分析者必須決定那些是機會? 那些是威脅? 內 部 環 境 公司內部可以控制或影響的因素: 品牌、企業文化、配銷系統、公司形象、 市佔率、專利或核心技術、人員素質。 分析者必須分別決定何為優勢? 何為劣勢? 2、SWOT分析 SWOT分析（Strength/Weakness/Opportunities/Threats Analysis），又稱為TOWS Analysis，它是一種簡單的現狀分析模式，係由Edmund P. Learned於1969年所著「Business Policy, Text and Cases」一書中提出。 SWOT分析可以幫助公司找出市場中策略成長的機會，同時可以幫助公司找出增加競爭優勢的策略。企劃人在應用SWOT模式進行現狀分析時，會列出以下因素： (1)內部因素（Internal factors）：屬於公司內部可以控制或影響的因素（controllable factors），例如品牌、企業文化、配銷系統、天然資源獨佔權、公司形象、市場佔有率、專利、核心技術和人員素質等，分析者必須將以上的項目與競爭對手比較，分別決定為公司的優勢（strengths）或是劣勢（weaknesses）。 (2)外部因素（External factors），屬於公司無法控制的（uncontrollable factors）外部環境因素，例如競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、人口變數、供應商、通路商、政策法規等會影響公司生存發展有關且重要的外部因素，分析者必須決定哪些因素是屬於機會（Opportunities），哪些是屬於威脅（Threats）。 企劃人依據SWOT分類（優勢、劣勢、機會、威脅），分別列出所有因素，進行相互比較，進行策略性的洞察（strategic insight），找出企劃案中必須聚焦的策略議題（strategic issues），策略洞察的重點包括界定「運用優勢抓住機會」（S×O）、「運用優勢防範威脅」（S×T）、「運用優勢補強劣勢」（S×W）、「繼續強化優勢」等 ，例如日益下滑的品牌印象（劣勢）是否可以藉由堅強的行銷企劃部門（優勢）予以挽回等議題。經過策略洞察的過程，企劃人必須提出3至5個策略議題，並且依據重要性/急迫性進行優先順序的排列，並將最優先的策略議題發展為企劃的核心概念，做為整個企劃案的軸心。 SWOT分析的效用端賴於經營管理團隊的創意與願景，例如，一種新技術的發明如果落入競爭者的手中，就會變成一種威脅，但是，如果你能比競爭對手更快、更好應用該新技術，開發新商品或新服務，就會變成公司成長的機會。 34

35 SWOT分析(2/2) CH3-3.1 P.50 ST SO 35 2、SWOT分析
SWOT分析（Strength/Weakness/Opportunities/Threats Analysis），又稱為TOWS Analysis，它是一種簡單的現狀分析模式，係由Edmund P. Learned於1969年所著「Business Policy, Text and Cases」一書中提出。 SWOT分析可以幫助公司找出市場中策略成長的機會，同時可以幫助公司找出增加競爭優勢的策略。企劃人在應用SWOT模式進行現狀分析時，會列出以下因素： (1)內部因素（Internal factors）：屬於公司內部可以控制或影響的因素（controllable factors），例如品牌、企業文化、配銷系統、天然資源獨佔權、公司形象、市場佔有率、專利、核心技術和人員素質等，分析者必須將以上的項目與競爭對手比較，分別決定為公司的優勢（strengths）或是劣勢（weaknesses）。 (2)外部因素（External factors），屬於公司無法控制的（uncontrollable factors）外部環境因素，例如競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、人口變數、供應商、通路商、政策法規等會影響公司生存發展有關且重要的外部因素，分析者必須決定哪些因素是屬於機會（Opportunities），哪些是屬於威脅（Threats）。 企劃人依據SWOT分類（優勢、劣勢、機會、威脅），分別列出所有因素，進行相互比較，進行策略性的洞察（strategic insight），找出企劃案中必須聚焦的策略議題（strategic issues），策略洞察的重點包括界定「運用優勢抓住機會」（S×O）、「運用優勢防範威脅」（S×T）、「運用優勢補強劣勢」（S×W）、「繼續強化優勢」等 ，例如日益下滑的品牌印象（劣勢）是否可以藉由堅強的行銷企劃部門（優勢）予以挽回等議題。經過策略洞察的過程，企劃人必須提出3至5個策略議題，並且依據重要性/急迫性進行優先順序的排列，並將最優先的策略議題發展為企劃的核心概念，做為整個企劃案的軸心。 SWOT分析的效用端賴於經營管理團隊的創意與願景，例如，一種新技術的發明如果落入競爭者的手中，就會變成一種威脅，但是，如果你能比競爭對手更快、更好應用該新技術，開發新商品或新服務，就會變成公司成長的機會。 35

36 波特五力分析與競爭策略 五個競爭因素 策略優勢 策略目標 專精 整體成本 差異化 領先 CH3-3.2 P.50~51 三個基本策略
公司能抵擋五個競爭因素的 三個基本策略 五個競爭因素 潛在新進者 策略優勢 在顧客眼中 獨一無二 低成本 地位 新加入者的威脅 差異化 專精 整體成本 領先 整個產業 供應商的議價力量 產業競爭者 策略目標 供應商 客戶的議價力量 客戶 整體成本 領先 現有公司之間的競爭 特定 市場區塊 如何因應競爭環境變化採取有效競爭策略使公司能持續獲利？ 波特競爭策略與藍海策略 每家公司在追求生存與發展的過程當中，都必然會面臨來自外在環境競爭力量的影響，如何因應競爭環境的壓力，經營者及企劃幕僚除必須持續蒐集競爭情報（competitive intelligence）外，還必須擬定整體的競爭策略，成為公司經營的基本方針，以做為規劃各項產品戰術、定價戰術、通路戰術、廣宣戰術及其行動計畫的指導依據。最著名競爭策略的分析模式，包括麥可波特的五力分析競爭優勢理論以及藍海策略，分別說明如下： 1、五力分析與競爭策略 哈佛大學教授麥可波特（Michael E. Porter）1985年所出版的競爭策略（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Competitors and Industries）及1998出版「競爭策略」（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors），提出競爭五力分析模型及競爭策略理論。波特認為一家公司的獲利能力主要是由產業環境中的五種競爭因素所決定，五個競爭因素的影響力越大，產業競爭就越激烈。 五大競爭因素包括：（1）潛在新進者：新加入者的威脅，（2）產業競爭者：現有公司之間的競爭，（3）替代品：替代品或服務的威脅，（4）客戶：客戶的議價力量，（5）供應商：供應商的議價力量。波特指出，公司在決定競爭策略之前，必須先分析產業的五大作用力，掌握產業的競爭結構，並確認其中最具影響力的競爭因素，再提出有效的競爭策略。 競爭策略的本質在於採取攻勢或守勢，藉以抵禦五大作用力來保護自己，波特指出，為了自保，能夠採取的長期而基本的競爭策略終究只有三種：（1）成本領先：取得整體成本的領先地位，把低成本當做最大的武器；（2）差異化：創造其他公司沒有的特色，在產業內佔據特殊的地位；（3）專精化：把公司的資源集中特定的利基市場區塊，專精化的要點，除了選擇有利基的市場區塊外，也要採取成本領先或差異化（或兩者兼顧）的策略方針。 【註六】 中野 明著，李毓昭譯（2007），麥克波特的競爭策略圖解，台北，pp.44-45 替代品或服務的威脅 替代品 36

37 藍海策略的四個行動架構 價值創新 降低 降低價值要素的 績效低於產業標準 提昇 提昇價值要素的 績效高於產業標準 去除 創造 新價值曲線
CH3-3.2 P.52~53 藍海策略的四個行動架構 降低 降低價值要素的 績效低於產業標準 提昇 提昇價值要素的 績效高於產業標準 去除 產業視為理所 當然的價值 要素去除 創造 創造產業從未 提供的新價值 要素 新價值曲線 提高客戶所重視的價值 Cost 成本下降 價值創新 去除 提昇 降低 創造 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 37

38 Case Study～窮人家的銀行 鄉村銀行理念移植全世界，成功扭轉 傳統銀行不願意借錢給窮人 全球一億人口的命運
美國紐約移植尤努斯的商業模式，創下 還款率99.9% 幫助有技能但無資本改善生活的人，主動上門 ，與客戶建立互信，引導借款改善生活 爭取女性客戶，女優於男的貸款思考 傳統銀行不願意借錢給窮人 葛拉敏銀行反其道而行，提供微額貸款給窮人 ，客戶還款率99% 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 尤努斯(Muhammad Yunus) 2006年諾貝爾和平獎得主、葛拉敏銀行創辦人 在孟加拉建立一家服務窮人的銀行 38 38

39 藍海策略的六種途徑 打破不同產業的界線 打破同一產業中不同策略群組或 不同市場區隔的界線 打破產業對採購者、使用者、購買者
CH3-3.2 P.53~54 打破不同產業的界線 打破同一產業中不同策略群組或 不同市場區隔的界線 打破產業對採購者、使用者、購買者 決策影響者的傳統觀點 打破對周邊產品及服務的傳統觀點 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求 的傳統定義 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 39

40 業界常用的商業策略~古典兵法 孫子兵法 蘭契斯特法則(Lanchester’s Law) 強調數量上的優勢，即強調「市場佔有率」，分為
P.54~57 孫子兵法 蘭契斯特法則(Lanchester’s Law) 強調數量上的優勢，即強調「市場佔有率」，分為 第一法則(弱者戰略):第一名以外的企業，以局部戰、一點集中、各個擊破、近身戰、佯攻(製造假情報)。 第二法則(強者戰略):第一名的企業，以量致勝，以廣泛區域戰、統合戰、機率戰、遠距戰、正面攻擊。 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 40

41 策略思考與企劃程序 練習題

42 在BCG模式中，哪種類型的事業處在成長的市場中，但相對市場佔有率偏低？
(A) 問題型事業(Question Marks) (B) 笨狗事業 (Dogs) (C) 明日之星事業(Stars) (D) 金牛事業(Cash Cows)

43 下列哪一個描述是錯誤的？ 企劃四大意識中的目標意識指的是應達成 何種標的/成果水準
(B) 企劃書不是從第一頁寫出來的，而是"製作 "(Documentation) 出來的 (C) 企劃四大意識中的目的意識指的是將面臨 何種困難，障礙，與瓶頸將採取何種對策 辦法來解決 (D) 外版的功能是用來做為正式提案之文書

44 所謂藍海策略的策略思維指的是？ (A) 從競爭中殺出血路 (B) 在激烈的競爭中取勝 (C) 不靠競爭取勝 (D) 在市場中取得成本的領先

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