客戶關係轉換與經營 個案研討 資管三德 963234008 楊繼祖.

Presentation on theme: "客戶關係轉換與經營 個案研討 資管三德 963234008 楊繼祖."— Presentation transcript:

1 客戶關係轉換與經營 個案研討 資管三德 楊繼祖

2 大潤發

3 大潤發的關鍵成功因素(1/2) 一、快速展店，擴大經濟規模先搶佔市場後穩定成長策略擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量制價→快速展店,增加購買力→提高議價能力 二、購併、策略聯盟及異業結盟併購亞太,東帝士,興農累積採購力與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式大潤發與愛買計畫策略聯盟

4 大潤發的關鍵成功因素(2/2) 三、超越顧客期望的服務品質低價競爭已不再是唯一吸引消費者必須提高服務品質(買貴退差價)
三、超越顧客期望的服務品質低價競爭已不再是唯一吸引消費者必須提高服務品質(買貴退差價)　 四、紅利集點制度獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本 五、雜牌軍出奇制勝較有自主權/但須自行累積經營 六、量販國際化量販是國際性的競賽台灣與大陸同步展開擴點行動與法國歐尚集團合資　　

5 需要強而有利的IT技術、後勤支援及供應鏈管理
大潤發供應鏈管理(1/6) 量販店技術不艱深 大型化是競爭主軸 需要強而有利的IT技術、後勤支援及供應鏈管理

6 大潤發供應鏈管理(2/6) 可取得合作夥伴間之各項生產資料，因此企業與企業間可以得到即時的市場資訊，以調整自身之經營計畫。
具備電子化之能力以瞭解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性。

7 大潤發供應鏈管理(3/6) 可取得合作夥伴間之各項生產資料，因此企業與企業間可以得到即時的市場資訊，以調整自身之經營計畫。
具備電子化之能力以瞭解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性。

8 大潤發供應鏈管理(4/6) 不斷思索自身經營產銷之各方面需要，以提高市場競爭力。
雖可透過供應鏈管理及相關軟體來增加競爭力，仍經常保持聯繫，畢竟商業合作關係之維繫非軟體應用或流程整合所能取代。

9 大潤發供應鏈管理(5/6) 整體而言─ 全球化的觀點搭配IT技術，事先建構合乎品質及規模之供應商網路，當賣場貨物流中心針對各種商品下訂單時，便由電腦算出最經濟、最有效率、成本最低的供應商，下訂單至供應商處。

10 大潤發供應鏈管理(6/6) 減低供應鏈成員 間相互反應之時間。 提高供應鏈間合作 夥伴相互之信任關係 。

11 大潤發成敗決戰點 新鮮 便宜 舒適 便利 採購力 服務 低成本

12 家樂福

13 物流管理與策略(1/3) 1.策略聯盟 家樂福所採取的策略聯盟比較類似網絡，組織的行動是透過契約或協議來互相協調 。例如家樂福與統一集團策略聯盟共同打開市場。 在供應商方面，與雀巢公司共同推動 ECR(Efficient Consumer Response )，也進行供應商管理庫存VMI(Vender Management Inventory)合作計畫 。

14 物流管理與策略(2/3) 2.資訊系統 家樂福本身有一個電腦部門，自行研發出適用的資訊系統，因此家樂福的資訊系統非常完整。
（１）銷售系統：POS系統 (銷售點管理系統) （２）訂貨系統 （３）進貨系統 ： 建立共同交易平台

15 物流管理與策略(3/3) 3.電子商務 家樂福在電子商務方面只做B2B供應鏈的 部分，運用資訊系統都已經做到了，而國
因為對他們來說也是人力成本的減省，這 是雙贏的。

16 成功的因素– 自有品牌 1.家樂福商品：強調其品質與知名品牌相等，但價格更為實惠，範圍涵蓋食 衣住行育樂等一千 多種。
2. 超值商品：強調家樂福低於市場價格的最低價品牌，提供聰明控制日常生活預算的消費者。

17 家樂福供應鏈 設立自己的物流體系 在北部四個、在南部有兩個物流中心，其往來的廠商有七千多個中小企業，物流是由廠商送到家樂福的物流中心再配送出去。 常溫(雜貨)配送服 務委由A 公司及法 商B 公司合作擔任 ，採「少量多次」 的訂、進貨方式， 平均每星期運送一 次，「把必要的物 品，在必要的時間 內，送達必要的數 量」

18 在顧客情報方面 為降低大量廣告寄送成本及進行顧客情報分析，與精業集團合作，共同建置一套全國連線的顧客情報管理系統；
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析，歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠系統及各式智慧型卡運用。

19 家樂福優、缺點 優點 缺點 提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。
顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 提供免費停車與寄物服務。 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。 缺點 結帳人潮湧擠時，並未即時疏導顧客，因此仍有櫃檯閒置。 不同結帳櫃檯的服務效率有極大差異。 工讀生及廠商派駐人員常常無法解決顧客詢問。 自營品牌產品品質較差。

20 萬客隆

21 萬客隆的五力分析結構：(1/2) 1.潛在競爭者 ─便利商店 、Shopping Mall 、超級市場 、電視購物 、
2.消費者 ─總觀所有量販店的消費者特性，不外乎是希望一站購足。和付款方式可以以信用卡付賬等。購買的消費者大多為一周消費一次左右的家庭型態消費者。

22 萬客隆的五力分析結構：(2/2) 3.供應商 ─台灣的萬客隆在台灣開一家分店所需的供應商就有數百家，進貨的時可以以半年以上的支票延後付款，收取一定的上架費，保持營運的穩定性，保持貨物的流通和銷售的持續是相當重要的。 4.替代者威脅 ─民眾前往量販店購物的動機可以大致上分為兩類： (1)純粹為了休閒順便補充日用品的顧客。 (2)針對量販店商品而來的顧客 。

23 事業層策略 獨特之 5P 行銷策略 1. Product產品：萬客隆選擇適合市場定位的產品 。
2.Price價格：採用大量採購、薄利多銷的方式 。 3.Place地點：建立寬敞舒適的購物環境 。 4.Promotion提升：顧客資料庫行銷 。 5.People人們：相信用人不疑，疑人不用。

24 公司層策略 企業發展及多角化歷史 多角化策略及轉投資動機 去年完成的多角化轉投資事業 多角化方向 多角化經營與困難

25 新契機 大陸的商業人才不夠充裕，普遍說來，員工的Business Sense（商業意識）也還不夠。
萬客隆在大陸一樣有「十四天內瑕疵品可退換」的作法，結果退貨率和總金額和台灣相差不多。 將萬客隆的專業客户定位於小型零售商；酒店餐廳以及服務類企業客户，而下一步萬客隆將重點發展餐飲酒店類客户。

26 結論

27 客戶選擇量販店原因 因此我們可以歸 納出民眾選擇量 販店的原因著重 在： 1.東西便宜 2.商品排列 3.商品種類多