CHAPTER 7 組織設計 新陸書局股份有限公司 發行.

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1 CHAPTER 7 組織設計 新陸書局股份有限公司 發行

2 CH7 組織設計 7.1 組織與組織結構的意涵 7.2 組織設計的六個關鍵因素 7.3 影響組織設計的情境因素 7.4 常見的組織設計
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3 Case1. 巨大接班 一刀到位！ 2016 年 12 月 16 日下午，巨大(捷安特)由創辦人劉金標，交棒給新任董事長杜綉珍，及新任執行長劉湧昌。 巨大一位主管觀察，這幾年內部會議談大數據、物聯網或工業 4.0，黑手出身的劉金標總是興趣缺缺；歐洲市場最具成長動能的運動型電動自行車(e bike)，引不起興趣。 劉湧昌直率的說「要是跟我老爸說主攻電動這塊市場，頭殼一定被他敲下去。」。 劉金標表示「當我感受到自己成為公司進步的絆腳石，就是該退下來的時候了。」 新任董座杜綉珍在上任媒體見面會上直言「在黑天鵝滿天飛，充滿不確定的變變變年代，守成就是衰退。」 新陸書局股份有限公司 發行

4 7.1 組織與組織結構的意涵 「組織(Organization)」 組織是人們為促成共同目標而組成的互動團體。因而組織的定義包含三個要素
「兩個以上個體所組成」 「追求共同的目標」 「有意識、持續運作的團體」 為透過組織可以促進專業分工、可以有效運用生產科技、可以有足夠資源管理外在環境、可以發揮經濟效益節省成本，從而達成共同目標，並提升組織價值。 新陸書局股份有限公司 發行

5 7.1 組織與組織結構的意涵 組織結構(Organizational Structure)
組織結構在妥善安排組織內各種工作職務，並明確界定彼此關係，透過部門間的分工、協調，以達成組織目標。 組織成員彼此間的關係，就是指上司部屬間的從屬關係，與職權、職責關係，也就是讓組織內人士知道，每個人在組織中指揮系統的位階、負責的工作範圍，以及所擁有的決策裁量權範圍，以及所擁有的決策裁量權範圍。 新陸書局股份有限公司 發行

6 7.1 組織與組織結構的意涵 組織圖(Organizational Chart)
正式組織(Formal Organization)中的四項重要資訊： 職務分化情形 部門劃分方式 命令鏈串聯狀況 部門的屬性歸類 新陸書局股份有限公司 發行

7 Case2. 明確界定組織目標 讓部屬知道如何應戰
管理學之父彼得 • 杜拉克《管理聖經》：管理者的主要工作就是找出組織目標、並決定「為了達成這些目標，該讓部屬採取哪些行動」。 以 SMART 原則檢視目標 Specific(具體)、Measurable(可衡量)、Attainable(可達成)、Relevant(攸關性)、Time-Based(有期限) 將目標與考核標準寫在紙上 做好最關鍵的20% 工作 新陸書局股份有限公司 發行

8 7.2 組織設計的六個關鍵因素 專業分工(Work Specialization) 部門劃分(Departmentalization)
命令鏈(Chain of Command) 控制幅度(Span of Control) 正式化程度(Formalization) 集權與分權 (Centralization and Decentralization) 新陸書局股份有限公司 發行

9 7.2.1 專業分工 專業分工(Work Specialization)
係指管理者將組織活動作業流程拆解成數個步驟，並分派不同的人分段完成工作任務。 概念源自於十八世紀經濟學家亞當•史密斯(Adam Smith)的《國富論》(Wealth of Nation) 提出勞動分工想法，認為透過專業分工可提高員工生產力。 工作輪調(Job Rotation) 工作擴大化(Job Enlargement) 工作豐富化(Job Enrichment) 新陸書局股份有限公司 發行

10 圖7.1 專業分工與經濟效益的關係

11 7.2.2 部門劃分 部門劃分(Departmentalization)
即指專業分工後，必須將相關工作歸納為一部門，並派任一主管綜理部門業務，以方便進行協調整合。 功能別(Function)按專業領域將工作歸類 產品別(Product)按生產線來區分工作 地理區域別(Region)以區域或地理為劃分基礎 客戶別(Customer)以具有相同需求或問題的客戶作為劃分基礎 新陸書局股份有限公司 發行

12 圖7.2 功能別部門劃分方式 新陸書局股份有限公司 發行

13 圖7.3 產品別部門劃分方式 新陸書局股份有限公司 發行

14 圖7.4 區域地理別部門劃分方式 新陸書局股份有限公司 發行

15 表7.1 不同部門劃分方式的優缺點 新陸書局股份有限公司 發行

16 7.2.3 命令鏈 命令鏈(Chain of Command) 代表指揮層級之間的權力架構，說明從最高層到基層連續性的職權關係
組織命令鏈的形成應遵循指揮統一原則，每位員工僅能有一位直屬主管，員工應向直屬主管報告，上級主管有統一指揮、命令下屬的權力。 「職權」是組織賦予職位的相對權力 「職責」即該當完成組織所指派的任務 授權是管理者將其職權與職責授予較低階員工，來執行並完成任務目標。然職權可以下放，責任不能下授。 新陸書局股份有限公司 發行

17 7.2.4 控制幅度 控制幅度(Span of Control) 控制幅度是指一位管理者於正式權務範圍內，直接且有效能管理部屬的人數。
授權程度 組織層級 扁平型組織(Flat Organization) 高塔型組織(Tall Organization)。 新陸書局股份有限公司 發行

18 圖7.5 扁平型組織 圖7.6 高塔型組織 新陸書局股份有限公司 發行

19 7.2.5 正式化程度 正式化程度 (Formalization) 是組織員工執行工作時，標準化的程度。 正式化程度高 正式化程度低
代表每位員工執行工作任務時，要完全依照組織訂定的相關規範及流程，要遵守規範程序進行操作，所以工作自由度及員工裁量權低 正式化程度低 執行工作時無制式作業模式，工作自由度及裁量權高。 新陸書局股份有限公司 發行

20 7.2.6 集權與分權 集權(Centralization)程度 分權(Decentralization)
集權是指組織決策權集中於少數人或某位高階人士身上。 鴻海集團，主要決策權集中在董事長郭台銘身上。 分權(Decentralization) 所謂分權即組織將決策權下放給中階或基層。 垂直分權是把決策權向下派任。 水平分權是指組織將決策權賦予技術人員、支援幕僚及基層人員。 新陸書局股份有限公司 發行

21 7.2.6 集權與分權 集權程度會受到下列三個因素的影響： 外在環境。 風險程度。 管理能力。
當外在環境變動快速或不確定性高時，會使組織偏向分權，以增加組織彈性，促進應變能力；反之則會偏向集權。 風險程度。 風險程度高時偏向組織集權，集中領導統馭權，以隨時掌握情形，形成關鍵決策；反之則偏向組織分權。 管理能力。 當高階主管能力強或低階主管能力弱時，會偏向組織集 權，以發揮整體運作效能；反之則會偏向組織分權。 新陸書局股份有限公司 發行

22 Case3. 新希望集團 家族企業如何適度分權 劉永好關於「接班」的三點看法：
接班與否，尊重女兒自己的選擇； 集團規模大，不能單靠一個人，是要有大批優秀的管理者； 企業要發展就要做到所有權與經營權適度的兩權分離，要讓治理結構更加有所規範與嚴謹。 當公司的制度完善，所有權和經營權分開，劉暢接班與否已不是重要問題。 美國電器創始人家族與管理者的鬥爭 知名製藥企業默克集團 新陸書局股份有限公司 發行

23 7.2.7 機械式與有機式組織 機械式組織(Mechanistic Organization)
十分倚重專業分工、控制嚴密、高度集權、部門分化明顯且正式化程度高。 機械式組織與官僚組織(Bureaucracy，又稱為科層組織)的設計原則十分相似，所以常有人將其相提並論。 有機式組織(Organic Organization) 設計比較具有彈性，由於層 級較少、結構扁平，所以又稱為扁平化組織 新陸書局股份有限公司 發行

24 圖7.6 機械式組織 新陸書局股份有限公司 發行

25 圖7.7 有機式組織 新陸書局股份有限公司 發行

26 7.3 影響組織設計的情境因素 7.3.1 組織規模大小 7.3.2 策略 7.3.3 技術 7.3.4 外在環境
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27 7.3.1 組織規模大小 組織規模(Organizational Size) 規模與組織設計之間並非呈現線性關係
通常是以員工人數多寡來衡量， 規模大小常會影響組織結構設計。 2,000 人的大型組織，會比 10名員工的小組織更傾向採用專業分工，常會制定標準作業流程。 規模與組織設計之間並非呈現線性關係 組織規模對結構的影響並非呈現同比例增減，隨著組織擴大到一定規模後，員工人數的影響力就開始減弱，亦即組織規模對結構的影響性越來越小。 2,000 人的組織，若再增加 500 名員工，對組織結構的影響性很小。 新陸書局股份有限公司 發行

28 7.3.2 策略 創新策略(Innovation Strategy) 成本極小化策略(Cost-Minimization Strategy)
組織以追求獨特有創意的方式，積極引進新品或勞務。 成本極小化策略(Cost-Minimization Strategy) 組織為提高營運績效，透過組織設計、流程管控、科技引進、商業模式設計來嚴控成本，減少不必要的支出與費用。 模仿策略(Imitation Strategy) 主要以規避風險、追求獲利為前提，於產業創新者推出新產品或進入新市場，並有利可圖時，抄襲創新者的想法，並模仿生產相似產品，尋求獲利機會。 科技電腦產業 成衣製造業 新陸書局股份有限公司 發行

29 表7.2 策略與結構最適模式 新陸書局股份有限公司 發行

30 7.3.3 技術 是指組織將投入資源轉化成產出的方法。
瓊安 • 吳沃(Joan Woodward)於1965 年對生產技術的研究，她發現生產規模與組織結構之間具有關係，如果這二者契合得當，將有助於提升組織效能。 小批量生產(Unit Production)如西裝店、手工食品。 大批量生產(Mass Production)如汽車廠、零組件工廠。 程序生產(Process Production)如煉油廠、化工廠。 新陸書局股份有限公司 發行

31 表7.3 生產技術與組織結構之關係 新陸書局股份有限公司 發行

32 7.3.4 外在環境 一般環境指國際、政治、法律、總體經濟等。 特定環境包括市場、競爭對手、供應商等。 新陸書局股份有限公司 發行

33 Case4. 彈性界定競爭範疇 認清產業大環境 擬訂有效策略
傳統上，會將一群同質競爭者（生產相同產品的競爭者）定義成一個產業。 如鋼鐵產業，代表一群生產銷售鋼鐵產品的廠商。 另可從技術、所熟悉的顧客群與定位等進行定義，而不同的定義方式，也會影響策略的擬訂與作為。 速食業龍頭麥當勞便長期將便利商店視為競爭者（非侷限於漢堡王），雖然兩者的產品、技術與流程差異甚大，但兩者訴求顧客具有高度重疊。 1981 年索尼推出全球第一台數位相機，在傳統底片市場如日中天的柯達，輕忽數位影像技術競爭，而逐漸沒落。 新陸書局股份有限公司 發行

34 7.4 常見的組織設計 7.4.1 矩陣式組織 7.4.2 網路組織 7.4.3 學習型組織 新陸書局股份有限公司 發行

35 7.4.1 矩陣式組織 矩陣式組織(Matrix Organization)
「從不同功能部門中調集專家 們組成專案團隊，並由一位專案經理來領導」、「在傳統水平功能部門上加入垂直構面」，亦即組織同時具備功能別與事業部之雙重性質。主要特色是雙命令鏈，打破單軌命令指揮的現象。 優點是組織更彈性、資源充分利用、整合專業人才； 缺點為人際關係範圍擴大、雙命令鏈容易產生衝突、溝通協調不易。 政府機關、學校、營建業、廣告業、醫院等 新陸書局股份有限公司 發行

36 圖7.10 矩陣式組織：應用於廣告公司 新陸書局股份有限公司 發行

37 7.4.2 網路組織 網路組織(Network Organization) 又稱為虛擬組織(Virtual Organization)
企業將主要職能外包給其他公司，本身只專注執行核心任務者。以組織結構來解釋，網路組織是高度集權、部門化程度低的一種組織結構。 科技發達，遠距溝通成本大幅下降、便利性提高 只保留核心任務，將其餘工作外包，可有效降低員工人數，大幅提高組織彈性 新陸書局股份有限公司 發行

38 圖7.11 網路組織 新陸書局股份有限公司 發行

39 7.4.3 學習型組織 彼得．聖吉(Peter Senge) 《第五項修練》(The Fifth Discipline)
這本書中，提出學習型組織的概念，是樹立一種組織精神，培養員工態度與能力，用新思維檢視組織效率。其中每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，以改善和提高能力。 建立共同願景（Building Shared Vision） 團隊學習（Team Learning） 改變心智模式（Improve Mental Models） 自我超越（Personal Mastery） 系統思考（Systems Thinking） 新陸書局股份有限公司 發行

40 Case5. 全球最幸福企業 Google 巴士帶你上工 Android 公仔向你招手 百步內必有食物
吃胖 7 公斤被戲稱為「Google Weight」 休憩享受：健身房、游泳池、按摩、沙灘排球 新陸書局股份有限公司 發行