经营导向的绩效管理 博思智联管理顾问公司 何文磊 2001年12月18日.

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1 经营导向的绩效管理 博思智联管理顾问公司 何文磊 2001年12月18日

2 主要内容 绩效管理探源 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 2

3 最早的绩效评估是在什么时候？ 福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… …… 三皇五帝 时代 3

4 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷 ——《尚书·尧典》 4

5 为什么要对绩效进行管理 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？
公司战略 公司年度目标 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？ 这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？ 组织结构 部门年度目标 系统流程 部门宗旨职责 部门季度目标 核心业务流程 处职责 处季度目标 作业程序 岗位职责 岗位目标 如何保证把事情做对、做好？ 绩效管理 5

6 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 6

7 绩效管理反映的管理思想 战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker 搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊 7

8 绩效管理在企业经营中的定位 各级干部 企业文化建设 实现各项战略目标 战略规划与目标 优化的组织结构和岗位设置 制度规范 体系
业务模式与业务流程 实现各项战略目标 战略规划与目标 层层计划 各级干部 检查推进 激励体系建设 绩效管理体系建设 培训发展体系建设 企业文化建设 8

9 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬管理 工作目标确定 年度计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 工作分析 组织与流程设计 人力资源发展
企业发展战略 人员甄选 岗位评估 9

10 主要内容 绩效管理探源 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 10

11 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 11

12 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通程度 少 多 需要者 HR经理
业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 12

13 控制导向的绩效管理——简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 张三 李四 王五 赵六麻子
13

14 控制导向的绩效管理——对偶比较 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 张三 李四 王五 赵六麻子
－ 1 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 14

15 发展导向的绩效管理——目标管理 绩效管理循环 组织目标 岗位职责 计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认 考核—— 绩效评估 绩效面谈
绩效审定 实施—— 任务执行 任务指导 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 15

16 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面
关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 16

17 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 职位
关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 17

18 销售部KPI样例 月度 年度 KPI 权重 实施 销售收入 40 1 30 销售费用率 预算费用执行率 15 应收帐款及周期 20
应收账款额及周期 业务报表及时准确率 10 市场占有率 销售产品损耗 3 经销商／消费者满意度 5 新品销售额 渠道效率 大卖场销售额 * 经销商库存月销量比例 6 销售收入：以回款为标准 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理） 新品：投放市场半年内的产品 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理 18

19 部门绩效计分卡样例 部门：生产管理部 考核期：2001.9 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际 分数 生产成本(十万）
部门：生产管理部 考核期：2001.9 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际 分数 生产成本(十万） 30 120 115 110 105 100 95 90 85 80 94.5 计划准确率（％） 35 60 65 70 75 71 生产产品损耗(t) 10 12 11.5 11 10.5 9.9 次品率(%) 15 73 76 79 82 88 91 94 97 生产产品周期(h) 采购费用预算执行率 84 86 92 96 98 备注 管理者签字：**** 复核者签字：***** 得分：5.05 目 标 最 差 优 秀 19

20 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 量化考核和目标考核的误区 现象： 绩效考核多大程度上能 支撑公司的战略？
是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？ 现象： 从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制 绩效与战略的脱节 20

21 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 客户群 业务 企业生命的源泉——核心价值 平衡计分卡的核心思想
——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 客户群 企业生命的源泉——核心价值 业务 21

22 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 财务 目标 评价指标 学习与成长 业务状态 客户 我们怎样满足股东？ 我们必须擅长什么？
我们能否继续提高并创造价值？ 顾客怎么看我们？ 22

23 经营导向的绩效管理——EVA 如果你是资本家…… 市场价值 投入资本 $1355亿 $1879亿 $1345亿 $104亿 通用汽车
可口可乐 1996年数据 23

24 经营导向的绩效管理——EVA 经济增加值同时衡量了盈利和增长…… 也可表达为: 经济增加值强调了全部资本的成本
经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 × 加权平均资本成本 也可表达为: 经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本 经济增加值强调了全部资本的成本 24

25 经营导向的绩效管理——EVA 价值驱动因素 — “价值树分析” 图例: 高度影响 中度影响 低度影响 原材料 人工成本 其他 厂房/设备
存货 应收款 应付款 商誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 税后净营业利润 经济增加值 图例: 高度影响 中度影响 低度影响 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 价格 25

26 主要内容 绩效管理探源 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理 26

27 案例 ——优化业务流程导致绩效管理变革

28 纯净水配送流程——优化之前 客户 接线员 订水电话 付款 送水 需求征询 订水信息 业务员 客户开发 订水信息 调度员 送水员 调度单 28

29 关键绩效指标定义——流程优化之前 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 调度员 车辆效率 送水及时性 3. 送水员
客户满意度 4. 业务员 新客户开发 回款 29

30 存在的问题 企业绩效 车辆利用效率低 送水差错率高 送水及时性差 客户满意度低 员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标
同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议 30

31 纯净水配送流程——优化之后 客户 接线员 自动拨号 信息录入 送水 付款 CRM中央数据库 送水信息 信息录入 业务员 客户开发 送水员
31

32 关键绩效指标定义——流程优化之后 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率 送水及时性 客户满意度 回款
3. 业务员 新客户开发 32

33 达成的效果 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议 企业绩效 车辆效率显著提高 送水差错率减少
送水及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高 3 倍 员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议 33

34 结论 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理必须着眼于业务能力的提升
在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 34

35 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！ 35