書摘 -藍海策略 Blue Ocean Strategy W. Chan Kim等著

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1 書摘 -藍海策略 Blue Ocean Strategy W. Chan Kim等著
WBSA訓練課程 指定閱讀

2 書摘整理人 鄭啟川 現任職位： 創新企劃顧問有限公司 總經理 WBSA世界商務策劃師聯合會台灣辦事處負責人 TBSA台灣商務策劃協會 理事長
核心專長： 策略思考、商業模式設計、企劃教學設計 聯絡方式 臉書粉絲團: 創新企劃學院 - 鄭啟川的CEO觀點

3 書籍資訊

4 藍海策略的核心觀念 價值創新是藍海策略的基石（Value innovation is the cornerstone of Blue Ocean Strategy） 同時追求差異化與降低成本 採取 「重建的觀點」（reconstructionist view） 藉由重新建構既有的產業結構與產業疆界，來達成同時獲得差異化與成本價降的價值創新

5 藍海策略的核心觀念 擊敗競爭對手的唯一方法就是停止試圖去擊敗對手 （The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition） 避免聚焦在如何擊敗對手，而應該聚焦在如何使競爭變得無關重要，唯一的方法是為你的顧客創造大躍進的顧客價值，借此開創出一個無人競爭的新市場空間

6 藍海策略的分析架構 四個行動架構（Four Actions Framework）
去除 （Eliminate）：去除現有產業中認為理所當然但是消費者不覺得有價值的產品或服務元素 降低 （Reduce）：降低現有產業過度設計或過度服務的產品或服務元素，使其低於現有產業的水準 提高 （Raise）：提高會使消費者開心的產品或服務元素，並達到超越現有產業的水準 創造 （Create）：創造原有產業沒提供但消費者會重視的新的產品或服務的元素

7 藍海策略的分析架構 在去除與降低行動的洞察，可以幫助降低成本，在提高與創造行動的洞察，可以幫助提升顧客的價值，創造新的需求，四個行動結合起來，可為客戶提供全新的消費體驗，同時又能降低成本，使得既有產業的競爭規則變得無關重要。

8 藍海策略的分析工具 策略草圖 （The Strategy Canvas） 橫軸：代表產業內的競爭要素 縱軸：代表每個要素的相對績效水準
價值曲線 （The Value Curve）：用線型圖方式表現一家公司在產業中競爭要素的相對績效表現情況 可用策略草圖描繪出現有產業中競爭情況 去除/降低/提高/創造矩陣（The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid） 畫出去除/降低/提高/創造四個矩陣的象限 填入四個行動的洞察，用以創造新的價值曲線

9 策略草圖範例

10 The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid範例

11 好策略的特徵 特徵一：內容清楚聚焦 （Focus） 特徵二：獨特與眾不同 （Divergence）
一個好策略通常用一條價值曲線清楚表現出策略內涵 （Strategic Profile） 特徵二：獨特與眾不同 （Divergence） 這條價值曲線必須非常獨特且突出 特徵三：賣點要具體可信 （Compelling Tagline） 要能清楚傳達賣點且讓人覺得可信

12 重建市場疆界的六種途徑 Path 1. Look across alternative industries （打破產業的界限）
Path 2. Look across strategic groups within industries （打破產業內策略定位的界限） Path 3. Look across the chain of buyers （打破產業內目標客戶界定的界限） Path 4. Look across complementary product and service offering （打破產品與服務之間的界限） Path 5. Look across functional or emotional appeal to buyers （打破理性訴求與感性訴求的界限） Path 6. Look across time （打破現在與未來的界限）

13 Path 1. Look across alternative industries
如何打破不同產業間的界限 Alternative的概念比Substitutes更寬廣， Alternative是指凡能有助於達成同一目的之所有不同形式、不同功能的產品與服務。 在Alternative industries之間，存在創造價值創新的機會空間 新的價值曲線提供兩個不同產業中的決定性優勢 （decisive advantage）的產品或服務的元素，然後去除或降低其他的產品或服務元素

14 Path 2. Look across strategic groups within industries
如何打破產業內策略定位群組的界限 產業內往往會因競爭成員根據其不同的定價與品質績效形成階層式的策略定位群組 （strategic groups） 在strategic groups 之間，存在創造價值創新的機會空間 新的價值曲線提供兩個不同策略定位群組各自決定性優勢 （decisive advantage）的產品或服務的元素，然後去除或降低其他的產品或服務元素

15 Path 3. Look across the chain of buyers
如何打破產業內目標客戶界定的界限 目標客戶鍊 （the chain of buyers）是指參與整個購買決策之採購者、實際的使用者及重要的影響者。 對產業中傳統對目標客戶（ the chain of buyers ）界定的假設提出質疑與挑戰 新的價值曲線是提出與現行產業完全不同的目標客戶的界定，針對新的目標客群創造全新的價值主張

16 Path 4. Look across complementary product and service offering
如何打破產品與服務之間的界限 對原有產業之產品範疇或服務範疇之傳統界限提出質疑 針對消費者購買產品或服務時真正想要完成的工作 （jobs-to-be-done）及其所遭遇的難題進行洞察 新的價值曲線來自為解決顧客的問題，創造全方位的解決方案（a total solution），將產業原有的產品或服務結合新的補充性產品或補充性服務，形成一個新的total solution

17 Path 5. Look across functional or emotional appeal to buyers
如何打破理性訴求與感性訴求的界限 對原有產業之功能性訴求或情感性訴求之傳統界限提出質疑與挑戰 新的價值曲線來自 傳統以情感性訴求為主的產業，往往提供過多產品特色或附加服務，使得成本增加，而導致價格過高，這時可削減不必要的產品特色或附加服務，創造低成本、低價格的商業模式，為高感性訴求為主的產業的創造功能性價值。 傳統以功能性訴求為主的產業，可將情感性元素注注入原有產品，可賦予產品新生命，而刺激新的需求。

18 Path 6. Look across time 如何打破現在與未來的界限 針對趨勢對顧客價值與產業的商業模式將造成何種衝擊進行洞察
評估趨勢的三個原則 這些趨勢會對產業會造成決定性 （decisive）的衝擊與影響 這些趨勢是不會逆轉的 （irreversible） 這些趨勢發展具有清楚的軌跡 （clear trajectory） 價值創新來自將現今產業所提供的價值與未來產業可能要提供的價值之間，跨越時間的限制，創造全新的價值曲線以符合趨勢發展

19 跨越現有的客戶需求 Reach beyond existing demand
Think noncustomers before customers Think commonalities before difference Think desegmentation before pursuing finer segmentation 聚焦思考非客戶與現有客戶之間的共通性，從中發現新的市場機會 非客戶的三種層次： 第一層：在你現有市場邊緣，隨時準備跳船的客戶 第二層：明顯拒絕採用你的產品的非客戶 第三層：離現有市場最遠的非客戶，他們從未考慮你的產品做為選項

20 評估藍海策略構想的商業可行性 Get the strategic sequence right 策略評估順序：
應用策略評估順序（ strategic sequence ）及關鍵評估標準 （the key criteria）評估策略構想的商業可行性，有效降低市場風險。 策略評估順序： 步驟一、評估對客戶的效用 （Assess buyer utility） 重要標準：提升客戶生產力、簡單、便利性、降低風險、獲得快樂、改善形象、對環境友善 步驟二、評估策略定價（Assess strategic pricing） 重要標準：大部分客戶是否容易接受這個定價 步驟三、評估目標成本（Assess target cost） 重要標準：策略定價減去目標毛利獲得目標成本，可否達成？ 步驟四、評估執行障礙（Assess adoption huddles） 重要標準：人員障礙、技術障礙、財務障礙，可否解決？