A Management Accounting Framework: A Taxonomy

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1 A Management Accounting Framework: A Taxonomy

2 Measuring and Using Cost Data
會計學的分類 財務會計必須遵循一般會計可接受的法則(GAAP)；但GAAP只對會計師有意義，對管理者反而可能變成陷阱。

3 Measuring and Using Cost Data
管理會計的分類，主要分為成本的衡量與成本資料的使用 成本的衡量(Cost Measurement)包括： 1.收集成本的資料 2.將成本分配到不同的成本標的 成本資料(Cost Uses)的三大用途： 1.營運上的控制 2.評估 3.預測計劃 Figure 2.1

4 F2.1 FIGURE 2.1 Management Accounting Framework

5 Cost Measurement- Collecting Cost Data
財務資料的收集 非財務的營運資料：為了製造或傳遞產品（或服務）而投入的單位或消耗的產出

6 Cost Measurement- Assigning Costs
管理所遇到的問題、問題的嚴重度都會影響到成本的分配方法，以及管理者如何解讀成本資料。 成本分配的方法可分為 Period costing：在固定期間內發生的成本，例如一周或一個月、一年﹔著重於過程中的花費，而不是為了產品或顧客所產生的成本。 Nonperiod costing：成本的計算是以某一項特定產品、服務線、設備或是成本標的為準。

7 Cost Uses 成本資料的三大用途 Control Assessment Planning

8 F2.4

9 Cost Uses- 1.Control 控制的主要目標是要管理計劃(Plan) 而非管理績效(Performance) ，可分為
財務的控制：可分為(1)發展預算及規劃成本的級別(2)衡量實際成本的變異。 當組織扁平化，且多跨部門合作時，此工具不適用。 運作的控制：不只控制花費，也重視生產率與使用率的衡量。 通常是針對流程，使用的資料常以比率表示。本工具常用於趨勢分析或標竿分析。

10 Cost Uses- 2.Assessment 重點在於洞悉並且學習，如何更好的達到組織的目標 責任－財務責任與運作責任
財務的責任通常是以傳統的會計工具計算 運作的會計責任在於，利用成本資料以 1.了解造成成本的原因 2.成本動因造成的影響

11 Cost Uses- 2.Assessment Segmented and Multidimensional Profit Contribution Analysis 以新的概念詮釋傳統的「成本-數量-利潤分析」；也就是分析供應鏈的不同選擇（例如：運貨的方式、送貨的方式、訂貨的方式、通路、顧客的服務成本），造成之變異對利潤貢獻的影響。 這個部分也是ABC/M最先被應用的地方。

12 Cost Uses- 3.Predictive Planning
預測與規劃對於管理者來說是不可或缺的能力，遠比財務分析師或會計師重要。 預測規劃又可分為管理生產能力的供應與管理需求。 管理需求：影響需求的兩個因素(1)將產品線或服務線的供應合理化，(2)以價格或非價格相關的服務來影響需求。 管理生產能力(capacity)：若要獲得較高利潤就必須選擇適合的生產能力等級，包括技術與才能。要盡量減少不必要跟用不到的生產能力。了解成本的發生行為可以讓組織更彈性化的規劃資源供應，並且與期望的需求量一致。

13 F2.5

14 F2.6

15 Expenses and Cost 花費（expenses）跟成本（cost）的不同
花費（expenses）：現金的流出，且是支付給第三者（third party）或是給員工的薪水。 成本（cost）是要被計算的。 ABC/M是要分辨出消費的改變，而不是花錢的改變﹔花費的改變永遠比消費的改變慢。 回到剛剛的案例，若B部門只徵了5個員工，則HR部門的作業成本變成95,000，則公司是否有省錢？答案是沒有，而是HR部門多了5,000的閒置成本。除非管理者決定移除閒置的capacity才有可能省錢。

16 Summary 簡化追溯ABC/M成本的兩種工具 ABC/M是一個大型的成本動因分配網路 ABC/M軟體
“Conservation of Money Law”： ABC/M遵守的法則有點類似物理的”First Law of Thermodynamics”（熱力學第一定律）。任何人都不能創造或消滅費用，也不能在重新分配成本時創造或消滅費用。. ABC/M是一個大型的成本動因分配網路

17 Expanded ABC/M Cross 基礎的ABC/M十字 ABC是吸收成本法中最實用的形式
吸收成本法(Absorption costing)：將變動成本及部分固定成本歸屬於每一生產單位的存貨評價方法；其固定成本是依據使用的直接人工工時、機器工時及材料成本，將其分攤到每一生產單位上的方法

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19 Expanded ABC/M Cross 擴充的ABC/M 基本架構不變 包括三個基準（module）：資源、作業、成本標的。
兩個成本分配方法：將資源分配給作業、將作業分配到成本標的。 將一個流程中連續的作業彼此連結 Figure 2.7

20 F2.7

21 簡單的ABC：資源－＞作業－＞成本標的 擴充的ABC：資源－＞互相連結的作業－＞成本標的

22 Primary Versus Secondary Expenses:Responsibility Accounting
主要花費發生於一個作業的成本中心。次要花費則是為了主要作業而產生的成本。 因為主要花費通常與資源有關，所以主要花費的消耗可用來衡量生產能力。而生產能力（capacity）通常只存在於資源中。 次要花費通常由支援作業產生，因此可以用比例算出。 預估未來的花費可以根據現在的經驗而定出比率。

23 Summary 一個管理者要負多少會計責任可以用他所能掌握的主要花費加上次要花費來算。
ABC/M以多階段的成本分配網路來追蹤成本標的的成本。

24 成本相關的議題 「分享的服務成本」 成本的產生者是可以追溯得到的。
兩個部門互相因為對方而發生成本 成本的產生者是可以追溯得到的。 一個好的成本會計商業軟體，提供模組化的環境，以清楚的分辨出作業的直接成本或支援成本，並且要是可以追溯的。 有某些組織會比較喜歡採用ABC/M ，例如政府機關，因為法律規定其資金的流向必須受到監督。 ABC/M架構的價值在於可以幫助決策。

25 Tips on Identifying Activity Drivers
Assignment Rules for Activity Drivers Figure 2.10

26 F2.10

27 Guidelines for Selecting Drivers
選擇作業動因的指導方針 避免作業成本是無法合計的作業動因 選擇跟作業變動高度相關的動因。 動因不要太多才不會影響結果的正確性 選擇能夠激勵績效改善的動因 選擇容易衡量的動因，最好是原本就已經存在且可以衡量的 因為導入ABC/M是為了管理成本，所以要控制你為了導入ABC/M而額外的投入

28 ABC/M Is Based on VLBRs VLBRs（Very Local Burden Rates）
作業動因的成本率可被視為VLBRs（Very Local Burden Rates）。跟傳統會計比起來，ABC/M的作業成本，只要考慮在這個作業中所發生的，在這個作業處理完後再到下一個作業，最後才連結到資源。 有些組織會以流程為基礎來設計他的成本系統，但那並不是真正的ABC/M，作者稱之為混種ABC/M。

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30 10 Advances In ABC/M Model Design And Thinking
ABC/M的歷史：19世紀（1800s）後期首次被提出，1980初，第一次受到矚目 ABC/M之所以會被重新提出的原因 現今資訊科技的發達，更能協助ABC/M架構中所提到的複雜的成本分析

31 10 Advances In ABC/M Model Design And Thinking
1. 成本分配觀念的進化 ABC/M在1980提出二階的間接成本分配方案，幫助更正確的計算資源轉為產品所需的成本，如今則發展為多階的模式。

32 Figure 2.12

33 10 Advances In ABC/M Model Design And Thinking
2.將普通的分類帳轉成可以支援決策的資訊 3.再次強調對於成本的兩個觀點 ABC/M CROSS 之垂直與水平面 Figure 2.14 Figure 2.15 結論，所有在水平軸所發生的成本總和，會等於垂直軸所分配的成本。

34 F2.14 BACK

35 F2.15 BACK

36 10 Advances In ABC/M Model Design And Thinking
4.由ABC/M發展的程度與成功與否可以發展出三維的ABC/M Cross Figure 2.16 在ABC/M的系統中要包含多少作業，取決於你想要用這些資料做什麼決策。 如果在設計ABC/M的時候太貪心，選擇太多的作業，而且探討得太深入，就會變成金字塔的底層，失敗的ABC/M。而且太龐大的ABC/M也不容易維護。

37 10 Advances In ABC/M Model Design And Thinking
5.以時間演進的流程觀點將作業基礎成本法發展成作業基礎管理 Figure 2.17

38 F2.16 BACK

39 F2.17 BACK

40 敬　請　指　教