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刘宝红，C.P.M. 西斯国际执行总监 “供应链管理专栏”创始人
在石油石化采购中 打造一流的供应商群 刘宝红，C.P.M. 西斯国际执行总监 “供应链管理专栏”创始人
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提 纲 从“小采购”到“大采购” 从放羊式管理到供应商整合 误区和注意事项
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从“小采购”到“大采购”
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采购：曾经是被解雇前的最后一份工作 Purchasing was the last place to stay before a person was let to go. Prof. John Pearson, W.P. Carey School of Business, Arizona State University
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采购的重要性大增，是因为公司竖向集成的解体
因为供应商变重要，所以采购变重要 越来越多的CEO期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色 外包生产、设计的公司比例逐年上升 来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001 采购的重要性大增，是因为公司竖向集成的解体 和对供应商的依赖增加。
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从“小采购”到“大采购” “小采购” “大采购” 被动、分散、内部导向的小采购 主动、集中、市场导向的大采购 围绕订单、项目转
价格和交期为核心 行政文秘，不是平等业务伙伴 管理水平低下 供给导向，需求管理有限 主动、集中、市场导向的大采购 围绕供应商，负责供应商关系 管理总成本 战略资源管理，平等业务伙伴 一流的系统、流程和工具 需求导向，供给管理水到渠成 转型
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从“小采购”到“大采购”也是管理文化的转变
来源：Ron Nussle, Jr., President, ICR Group
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从“小采购”到“大采购”-- 福陆(Fluor)公司案例
来源：Larry Jackson, VP, Strategic Sourcing at Fluor Corporation, 38th ECC Conference 设计 Engineering 采购 Procurement 施工 Construction 战略 供应商 对成本的影响度 时间
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为适应“大采购”，美国供应管理协会推出新认证。
供应管理协会（ISM）的新认证 注册 采购经理 供应管理 专业人士认证 领导力 供应管理基础 供应管理绩效 1 采购流程 2 供应环境 3 增值战略 4 管理 2008年 为适应“大采购”，美国供应管理协会推出新认证。
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供应商管理： 从放羊式管理到供应商整合
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供应商管理也要讲究“少生优育”
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从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程。
北美的供应商整合历程 ～1970年代前 粗放经营 “多子”其实未必“多福” ～1990年代 大幅整合 ～2000年代 整合 + “优生” 平均节支9%！ 从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程。
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石头原本就在，现在露出水面，只因为退潮了。
供应商为什么这么多？不是金融危机的错。 石头原本就在，现在露出水面，只因为退潮了。
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同种手套，同一供应商， 不同厂区，价格可能不同
供应商为什么这么多 – 迪尔的424种手套 整合前 整合后 6个供应商 424种手套 同种手套，同一供应商， 不同厂区，价格可能不同 1个供应商 24种手套 价格减半 分散采购 是祸根！ 戴维·尼尔森 迪尔前首席采购官
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供应商为什么这么多 -摩托罗拉的100多种手机电池
整合前 整合后 60多种手机 100多种电池 5种电池 任何新手机设计都 只能选择其中一种 “市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。 光库存一项就要了我们的命。” – 特蕾莎.梅提（Teresa Metty）,前摩托罗拉首席采购官 多样化设计 害死人！
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供应商整合要靠解决问题，不能光靠制定政策。
供应商整合要靠解决问题，而不是发号施令 VS 供应商整合要靠解决问题，不能光靠制定政策。
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Technology | Asset Mgmt
整合供应商时的参照指标 成本 Cost 质量|交货|服务 Quality | Delivery | Service 技术|资产管理|员工/流程 Technology | Asset Mgmt | People/Process 经济指标， 不只是价格。 运营指标， 确保日常运营。 基础性指标， 确保其余指标。 员工、系统、流程是决定供应商绩效的根本因素。
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供应商分类、区别对待是供应商管理水平的一个标志。
案例：BP的供应商整合与分级管理 供应商分类、区别对待是供应商管理水平的一个标志。
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建立供应商分级管理：五步流程法
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产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液。
把供应商集成到产品流、信息流和资金流中 产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液。 采购和供应商扮演异常重要的角色。
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离开了供应商配合，“无缝”供应链几无可能。
要做到“无缝”很困难 离开了供应商配合，“无缝”供应链几无可能。 图片来源：
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误区和注意事项
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供应商管理往往是边整合、边开发新供应商。
供应商整合不是单向路 增加新供应商的原因 产品升级换代 新技术开发 进入新市场的要求 打破半垄断 老供应商退出市场 老供应商绩效跟不上发展 图片来源： 供应商管理往往是边整合、边开发新供应商。
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绩效管理：供应商整合成果持久的保证 战略寻源/供应商整合是一锤子买卖 绩效管理才能维持长久 战略寻源/供应商整合的成果 绩 效
绩效管理维持绩效 绩效衰减 绩效管理提高绩效 Christina De Luca，英国石油（BP）提炼与营销部首席采购官，美国供应管理协会（ISM）董事会成员。 时 间
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供应商整合得预防为主 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 来源：时代光华马丽 供应商整合得如同良医治病：防患于未然。
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不要热衷于淘汰供应商 供应商整合的关键不是淘汰供应商， 而是确保新生意流向优选供应商。 热衷淘汰的冲动 热衷淘汰的代价
“为民除害” “罪有应得” 纠正别人的错误，“瞧我多能干” 短期效益，引人瞩目 热衷淘汰的代价 “穷寇勿追”。兔子急了也咬人 无暇顾及新产品开发、新供应商选择 等老问题解决了，新问题又成了老问题 “吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环 “今日不雨，明日不雨，必有死蚌” 对该淘汰的供应商，今年不给新生意，明年不给新生意，防止新生意流失，随着旧产品的下市、现有项目的完成，该淘汰的就自然淘汰，该整合的就自然整合。 供应商整合的关键不是淘汰供应商， 而是确保新生意流向优选供应商。
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供应商整合：是演进，不是革命 供应商整合就如给飞驰的车子换轮子。 优化的供应商群就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的，
而是数年如一日，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。
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相信开始的时候都是这样 来源：Ron Nussle, Jr. ICR集团
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请交换名片 刘宝红, C.P.M. 西斯国际执行总监 供应链管理专栏:www.scm-blog.com
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