「建構小學專業學習社群」計劃 校本培訓 中華基督教會基慧小學（馬灣） 中層人員的團隊與領導 胡少偉博士 23-06-2008.

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1 「建構小學專業學習社群」計劃 校本培訓 中華基督教會基慧小學（馬灣） 中層人員的團隊與領導 胡少偉博士

2 中層管理概念圖 學校政策 中層結構 資源 科主任 人手 分配 各級 協調 資源 管理 課程 監控 科務 發展
(Neil & Morgan, 2003, p.127)

3 學校教育的發展，中層人員的素質影響很大。從前線教師走進管理階層，成為學校的中層人員，他們大都會參與學校的決策，當中既要兼顧學科教育的發展，又要承擔學校的行政管理工作；可以說每位中層人員對學校的作用都是舉足輕重的。

4 正如Fullan（2000）分析教師的背景沒有培養他們承擔這種協作領導的角色。一旦教師處在領導地位，他們缺乏這些角色的準備就是不言而喻的了。
Donaldson（2001） 提出教師領袖是信念的培育者，他作為教師群的一員，他對組員同工有巨大的非正規影響，能將自己的意見建議和實踐，不常規地傳給他的同事。故中層人員對學校的歸屬感和工作的滿意度，是會在日常的教學和工作中，自覺或不自覺地影響基層教師。假若中層人員明白自己作為學校領導層的一份子，有責任積極地推動校務工作，這將會使各項校務的管理和推行有較佳的效果。

5 團隊發展 有關團隊發展的困難，本港學者湯才偉(2003)在其文章指出：教師要從學校的整體利益來考慮發展工作並不是易事；在建立協作關係的過程中，難免會涉及個體之間不同意念的衝突，困難重重。 香港初等教育研究學會在2002年的調查裏，發現最多中層人員認為與普通老師關係是最難處理的佔41.9%，比與其他中層人員的關係的21.6%及與校長的關係的19.4%為高。

6 在小組訪談中有中層人員指出﹕「作為中層人士須處理和普通老師，處理人際關係是很難的事，但都要做到最好，把磨擦減至最低，並把大家的理念作調適。」
而另一位中層人員也指出﹕「很多時做中層人員要執行校長定下來的目標，還要統領下面的老師去做，所以中層人員壓力比基層老師爲大。」 可見今天中層人員在領導及管理基層教師時感到不少的難度，故這個校本培訓活動十分注重中層人員對團隊發展的認識和提高，以便中層人員更好地領導基層教師及促進學校團隊的協作。

7 TEAM Together Everyone Achieves More

8 團隊發展階段 組合期   發揮期 摸索期    共識期 17

9 組合期 (Forming) 嘗試創造形象， 互相測試 非常依賴領袖 團隊最初成立 

10 摸索期 (Storming) 充滿怨言及投訴 表露出真面目，較開放及強硬地表達意見 較依賴自己信任的 「 小圈子」 

11 共識期 (Norming)  發展出可接受的 習慣各成員不同的待人 行為規範 開始發展對團隊 處事作風 的歸屬感 建設性地表達不同的意
見及批評

12 發揮期 (Performing) 團隊最高成效表現的時期  隊員間懂得取長補短 工作上的得失，視為團 隊的成就或問題

13 在團隊不同發展階段領袖應注意之處 領袖應注意之處 階段 組合期 - 促進認識及互信 -提供清晰的方向及目標 摸索期 - 鼓勵有效的溝通
-幫助成員在錯誤中學習而非互相指責 共識期 - 讓團隊有更大的自主權及自發性 -注意團隊與其他單位的合作及團隊較長遠的目標 發揮期 - 鼓勵團隊不斷進步 8

14 團隊發展的五個階段 組成 次團體 衝突 歧見 充分合作 瞭解及接受目標 對所有人而言不是十分清楚 有些錯誤的認知，但其較明確 互相爭執
多數同意 承諾可達成願景 對團隊過程的注意力 忽視 有所注意，但只在會議外與分組討論 以它為武器攻擊敵人 有時讓任務無法進行、有時未受挑戰的被接受 為有助於工作，不時進行討論，人人都可採取主動 王麗娟(2000)譯，＜團隊發展的五個階段＞輯於《活力領導》，頁161

15 團隊與協作 領域 協作類型 基本要求 校內協作 關係 與個別同工協作
與同事保持友好關係，以履行學校指派的職務；敬業樂業，在學校發揮團隊精神，作出貢獻；對校內各科組及團隊的分工、職務及責任具一般認識。 與不同組別協作 在建制內與不同組別協作

16 任務 小組 個人 目標 Jay, 2000.

17 互相緊扣，缺一不可 個人 + 小組 - 任務 = 俱樂部 任務 + 個人 - 小組 = 自把自為 小組 + 任務 - 個人 = 熱誠冷卻

18 白禮賓(Belbin’s)的團隊角色 行動取向： 鞭策者(shaper) 執行者(implementer)
完成者(completer finisher) 人際取向： 統領者(coordinator) 和事佬(team worker) 外交家(resource investigator) 思考取向： 智多星(plant) 審察員(monitor evaluator) 專業者(specialist)

19 團隊的難題 解難者 誰有好的意念 智多星 誰能選取最好的意念 審察者 誰去統籌團隊成員 統領者 誰有效推行工作 執行者
團隊的難題 解難者 誰有好的意念 智多星 誰能選取最好的意念 審察者 誰去統籌團隊成員 統領者 誰有效推行工作 執行者 誰能聯繫外界資源 外交家 誰推動團隊向前發展 鞭策者 誰能終止爭論改善團隊關係 和事佬 誰有專業知識 專業者 誰能產生高質的表現 完成者

20 不同階段中最有效的角色 需要 鞭策者 統領者 意念 智多星 外交家 計劃 審議員 專業師 關係 和事佬 組織 執行事 推行 完成者 執行者

21 角色在團隊的作用與弱點 智多星： 創作，解難 與日常脫節 外家長： 爭取資源和對外機會 跟不上概念 統領者： 協調各部門 控制 鞭策者：
激勵和推動 煽動和尋 完成者： 克苦盡責 不安，不願授權 和事佬： 減少磨擦 優柔寡斷 審議員： 有洞察力 行動援慢 執行者： 實際、有效率 難接受改變 專業師： 專業、冷靜 興趣有限

22 教學領導者的角色及心理準備 有遠見的挑戰者 策略計畫者 革新行動者 角色規範 環境塑造者 未雨綢繆者 應提出教學遠景、理想及價值觀
應具備良好的專業及溝通能力 領導者要能權力下放 領導者要有堅決投入的態度 (張德銳等，2002)

23 行政人員的專業修練 教育行政人員職能巨細靡遺，除了激勵我發展、溝通協調、運用法規、解決問題、組織管理與目標取向的基本能力外，更應磨練充實，人際共鳴力、能量持久力，整合經營力、情境學習力、分析洞察力、創意發展力等專業職能及不斷培育人才，發展人力，俾能展現工作之活力效率與高品質之績效。 (林海清，2003)

24 管理人員的能力 宏觀思維能力 計劃決策能力 組織指揮能力 管理調控能力 思想工作能力 口頭和書面表達能力 (肖遠軍等，1999)

25 具有科學的管理行為 正確製定目標，堅定實現目標 實現以人為中心的科學管理 構築良好的工作環境和育人環境 具有顯著的工作業績
(肖遠軍等，1999)

26 一個科組領導 要懂計劃 情境分析 監督實施 維繫團隊 評估修訂 重視學教 正面積極

27 領導是可以學習的 領導者是與生俱來的 還是靠後天培養 如何發揮自己天份(靠自己本事)

28 領導者的影響力 優秀的領導 能創造有績效的團隊 能擴大參與校務的層面 擁有很高的個人誠信 ‧ ‧ ‧

29 人人都是領導 領導是可以學習的 領導者的影響力 領導的問題 先領導自己

30 中層人員領導的五大要領 以身作則 喚起共同願景 向舊習挑戰 促使他人行動 鼓舞人心

31 以身作則 釐清你的個人價值觀，找到自己的聲音。 結合行動與共同價值觀，樹立榜樣。

32 喚起共同願景 想像各種美好可能，勾起未來。 以共同抱負做訴求，爭取他人支持共同願景。

33 向舊習挑戰 尋找機會，利用創新手段來達到變革、成長和改善的目的。 從錯誤中學習教訓，不斷創造小贏成果，藉此進行實驗和冒險。

34 促使他人行動 宣揚合作目標、建立互信，培養團隊合作精神。 藉由權力的下放與分享，強化他人的分量。

35 鼓舞人心 感謝個人的傑出表現，肯定貢獻。 創造社群精神，大力頌揚價值觀與勝利成果。

36 群體凝聚力的概念 群體凝聚力是指群體對個體成員的吸引力，或使群體成員願意留在群體內的力量；也指成員之間的相互吸引力。它表現為認同感、歸屬感和力量感。如果這種吸引力達到一定強度，而且成員賦予群體成員資格以一定價值時，這個群體就具有較高的凝聚力。 (程正方，2000)

37 領導集體關係協調的方法 心理認同 心理相容與個性互補 情感和諧 心理置換 行動一致 校長的作用 (程正方，2000)

38 建設性的爭論 建設性的爭論具有下列特性 建設性的爭論不存在於 理解反對的意見 虛心的考慮和理解 考慮結合各種意見 關心高質量的解決問題的方法
對組內持有不同意見加以忍讓 建設性的爭論不存在於 競爭的小組氣氛 沒把小組目標放在首位 個人能力受到懷疑 試圖以優勢壓服的方法

39

40

41 成功的領導秘訣 相信他人的潛能 鞏固他人的決心 提供實踐的方法 樂觀面對未來的一切 積極、自信 永懷希望

42 Good Followers “Anyway, there can be no good leaders without good followers.” (Maeroff, 1993).