冯喆 总监，BP采购及供应链管理亚洲区 中国石油装备采购国际峰会 北京，2012年4月16-18日

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1 冯喆 总监，BP采购及供应链管理亚洲区 中国石油装备采购国际峰会 北京，2012年4月16-18日
以卓越供应链优化采购运营 冯喆 总监，BP采购及供应链管理亚洲区 中国石油装备采购国际峰会 北京，2012年4月16-18日

2 BP概况 全球70多个国家运营，雇佣员工约8万名 《财富》全球500强2011年排名第四 累计实现剩余探明储量182.9亿桶
油气探明储量更新率106% 产量：380万桶/日 炼油：240万桶/日 . Speaker’s Notes: The data on this slide is taken from the BP Annual Report and Accounts The 2nd line ( number of employees) is updated on a quarterly basis and is based on HR data for the previous quarter. Turnover represents sales and other operating revenues, excluding customs duties and sales taxes. Replacement cost profit is after exceptional items, interest and tax and minority shareholder’s interest. 2

3 一个具有百年历史，拓荒精神的企业 (1909) (1999) (2000) (2002) (2001) (1996)
                                                                                                      (2000) (2002) (1999) (1996) (2001) (1909) 碧辟在中国的主要合作伙伴

4 通过采用全球化的交付模式，在更大范围内对终端到终端的流 程进行标准化和简化，业内领跑者能够将业绩提高到更高水平
服务产业的进化 通过采用全球化的交付模式，在更大范围内对终端到终端的流 程进行标准化和简化，业内领跑者能够将业绩提高到更高水平 业绩 一期 二期 三期 四期 本公司的共享服务 外包的地区/全球共享服务 全球业务共享服务 拓宽的全球业务共享服务 单一的职能部门以共享服 务中心的模式进行管理 每个中心向职能部门的领 导汇报 内勤部门的地区/全球整合 单一的职能部门以共享服务 中心的模式进行管理 两个或多个的职能部门 合并为一个业务务解决 方案 相同的流程、预算、可行 的技术解决方案 一致的服务管理框架 流程负责人制 差异化的服务以满足局部 市场需求 同一个服务管理框架 Source: Accenture report on Global Business Services, August 2010 4 4

5 我们对600家公司的6000位主管进行调查以理解“新的常态”的含义
100 过去3年 我们对600家公司的6000位主管进行调查以理解“新的常态”的含义 未来5年 % of respondents1, n = 639 公司在供应链管理方面的两个首要目标 对过去的反应和未来目标之间的百分比变化 降低运营成本 -20 减少总体库存水平 -18 提升产品或服务的质量 +4 提升客户服务水平 +15 提升产品或服务的市场供应度 +13 降低资产成本 -7 降低风险 +2 减少碳足迹/创造一个更加“绿色”的 供应链 +13 1 Respondents who answered “other” or “don’t know” are not shown SOURCE: McKinsey survey of executives and analysis of 500 SC projects

6 BP进入供应市场的方式 业务服务中心的团队负责那些低价值、风险、复杂度采购细分和供应商数量
各细分类别的采购团队 依据不同的分管采购领域,设定职责与分工，负责高价值、风险、复杂度的采购细分和每类产品的供应商数量: 对所负责的采购领域的授权合同（单个 & 多个供应商) 授权给地区采购团队的采购领域门槛 高 采购额 低 高 采购额 复杂度 低 各事业部内部的采购团队 负责高/中等价值、风险、复杂度 采购细分和供应商数量 低 高 风险 低 高 采购额 细分采购类别的供应商数量 业务服务中心的团队负责那些低价值、风险、复杂度采购细分和供应商数量 那里过去很少或是没有集中什麽资源，碧辟也没有相应的影响和稳固的关系

7 中心主导模式 - 加工设备 建立需求计划以便在尽可能早的时间里确认对加工设备的要求，从而实现用最小的成本获得最大的竞争优势；
中心主导模式 - 加工设备 建立需求计划以便在尽可能早的时间里确认对加工设备的要求，从而实现用最小的成本获得最大的竞争优势； 在工厂为每个设备的细分类别确认一个有竞争力的预认证的供应商核心名单同时用这个名单反复对我们的要求进行竞争性投标，由此降低供应商数量并加强和每个供应商之间互动频率； 通过对每个订单的执行情况进行评估来考量每个供应商的表现，用这些收集好的信息来维护经过预认证的投标者核心名单； 确保内部所有的利益相关方理解并且执行相关策略，以实现我们现在和将来需求的最大竞争力； 每个工厂的实际供应商组合取决于每个当地市场的供应商的能力，但是，要大力开发使用相同供应商的可能性以提升价值。.

8 工厂主导模式 – 维修、修理和运营 为每家独立的工厂改进供应链管理，使其分配和整合的供应商数量达到最佳水平，从而取得当地有竞争力的市场支持，同时和这些供应商合作以保证在程序简化、运营资金减少、需求管理和成本下降的情况能实现供应链的诚心与可靠 确定一些良好的、能力出众的供应商并与之合作，开发其产品系列、技术和地域能力，以便进一步巩固与他们的关系，这为每个工厂将来实现进一步的价值创造提供了渠道。 每个工厂的实际供应商组合取决于每个当地市场的供应商的能力，但是，要大力开发巩固供应商关系以提升价值。 8

9 推动低成本国家采购带来商业利益，同时降低风险
对亚洲新兴供应市场的认知和了解 对特定采购细分类别的亚洲供应商（预）认证以满足我们的采购需求 降低总拥有成本的能力： 相对低廉的人工成本为许多采购项目提供了价格优势（比如，加上额外的物流成本和检验成本，仍可节约15-35%的费用）； 在投标过程中加入合格的新兴市场的供应商，可以提高投标竞争程度，从而让现有应标者们提出更多优惠的条件； 提升各项目的采购策略以反映全球市场的情况（对于适用的采购项目）； 支持BP的区域发展策略，包括加强BP与所在地区的关系以帮助BP获得业务准入； 支持业务部门，熟悉当地文化、语言和工作方式，成为与供应商交流的主要界面。 （预）认证并对所需采购的产品进行质量控制和保障，包括规格、要求说明、检验和测试计划安排、装船检验和/或驻厂检验； 订单管理以实现按时交货，包括催交，物流优化以及与全球用户就订单的进展状态进行定时沟通； 制定补救与应急方案以降低可确认的潜在风险。

10 新兴市场采购面临的挑战 跨国公司到新兴市场采购的是否准备就绪 领导能力/人才库的管理 质量管理控制及能力 技术或是商务的敏感性
产品优势（规范与标准、规格、程序和工具等等） 文化、行为和地缘政治的考量 知识产权保护 对新兴供应市场的认知和了解 领导能力/人才库的管理 文化与交流方面的差异 社会责任与合规 质量管理控制及能力 产品性能 产品安全性 产品可靠性 技术或是商务的敏感性 影响新兴市场采购的因素 汇率政策和法规 从生产制造拓展到建立知识产权保护体系 拓展到服务业领域以实现平衡的经济发展

11 就采购而言，优秀的市场资讯应具备四大功能
供应市场分析 供应商健康状况 全球经济预测 产品消费和价格预测 全球工业投资趋势 财务稳健性评估 运营稳定性 增长潜力 主要产业的产能变化 主要原材料趋势 工业PPI趋势 货币趋势 采购细分市场资讯 深层诊断 供给与需求 成本模型 通胀预测 供应商竞争力分析 运营健康状况诊断 策略方针评估 组织能力评估

12 LCCS 采购机会评估流程 问题：BP应从中国采购什么？ 运用一系列细分工具以找出各采购细分的中国采购机会
市场细分工具 各事业部门的采购细分 运用一系列细分工具以找出各采购细分的中国采购机会 采购额 / 区间分析 建立采购细分，分析供应市场相对于各采购细分的吸引程度 Apply set of high-level filters to identify market sectors with potential China sourcing opportunities For identified market sectors, assess relative supply market attractiveness for underlying commodity groups Create heat map by plotting supply market attractiveness vs. spend Prioritize opportunities, targeting large spends with attractive supply markets in China Gauge SPU interest & feasibility of introducing Chinese supplier into existing BP supply chain Prepare in-depth market research for specific commodities / sub-commodities, using both secondary and primary research to understand industry structure / characteristics, market trends, cost drivers, major suppliers, etc. 优先程度评估指标 对于确定的采购细分，评估相应采购产品的供应市场的吸引程度 Heat Map

13 新兴市场采购的质量管理流程 Phase5: On-going Control Phase1: Sourcing Program Define
Toll Gate #3 Input: • Supplier On-site Audit Result • RFQ Analysis Pre-Sample Evaluation Result Output: Sourcing Approval Program Risk Assessment & Abatement Plan Updated RFS Tracking List Toll Gate #2 Input Preliminary Bidder List • ICA Evaluation Result • Biz Licenses/ Certificate RFS Tracking List Potential Bidder List • Quality Procurement Spec Validation Testing Plan Y N Sourcing Request By BU/Site Confirm Spec / CTQ Feedback to BU/Site Preliminary Bidder List Vendor In AVL? Reject & Inform supplier Pass? TG #1 TG #2 Phase1: Sourcing Program Define SQ Send ICA to Supplier ICA Evaluate & Risk Assessment Phase2: Supplier Pre-Screen Process Buyer BU/Site Buyer Potential Bidder List BU/Site Buyer SQ RFQ to Potential Supplier On-Site Quality & Social Com. Audit Approved? Add into AVL Supplier Not Approved Improvement Plan RFQ Analysis TG #3 Pre-Sample Submission Pre-Sample Test & Evaluation Phase3: Supplier Approval & Sourcing Decision Spot Buy? Product Validation Product & Process Development Pre-Pilot & Pilot Run Product & Process Validation Product Approval Submission Product Approval? Improve TG #4 Phase4: Product Qualification Process BU/Site Buyer SQ On-going Control & Performance Management Annual TG BU/Site Buyer SQ BU/Site Buyer SQ Continues Improvement Toll Gate #1: • RFS • Spec/CTQ • RFS Tracking List Annual Toll Gate • Supplier Annual Audit Performance Notice Third Party Inspection Report Conformance Test Result Commodity Supplier Strategy Update Approved Vendor List Toll Gate #4 • Validation Test Report Pilot Run Result Product Approval Submission Output: Product Approval

14 供应商（预）审核 供应商质量体系评估 供应商社会责任评估 其它标准 – 反腐败 补救与持续改进
供应商质量体系，流程控制，设施，资源管理，技术 & 制造能力 以 ISO9000, TS16949等为基础 供应商社会责任评估 环境 安全 健康 劳动法 遵守所在地的法律 & 法规和行为准则 其它标准 – 反腐败 补救与持续改进 14

15 为每个LCCS采购项目配备专门团队

16 代表BP集团管理LCCS采购风险

17 提供质量检验服务

18 Internal Stakeholders
代表内部客户管理采购细节 Project Contents Internal Stakeholders

19 定期提供采购进展报告

20 不断建立支持更大规模更复杂LCCS采购项目能力 – Skid模块的生产制造
减少烷基化装置的风险 达到BP对降低重大事故风险的合规要求 提高炼油业务的毛利 提高炼油业务的优质汽油生产能力 保持或提高烷基化装置可用性和利用率 协调好装置改造与未来发展策略的设计产能 项目投资最小化 15台工艺设备制造，包括1台反应器，1台解吸塔，5个压力容器和8台热交换器 2台滑移模块生产，包括7个小模块 订单管理、检验服务和第三方服务的监管

21 将LCCS采购与绿色可持续增长策略相结合
BP一直致力于建立对环境更亲和负责的全球供应链。去年，BP在中国的跨国采购团队与中国供应商共同协作研制了能适合马来西亚当地法规的精对苯二甲酸（PTA）产品的新储运的“铝合金立罐半挂车”，仅2011年一年，共向BP马来西亚的后勤服务承包商出口了23台这种新型PTA产品的储运“铝合金立罐半挂车”，为BP马来西亚显著提升了PTA产品的储运效率。 BP的创新后勤服务解决方案提升效率与可持续性发展 项目结果：该项目实现了一系列低碳与可持续性发展的业务目标，显著降低燃料消耗和排放，减少了运输量，减少的运输里程也降低了潜在的在路上的事故。