組織行為 Chapter 5 工 作 動 機.

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1 組織行為 Chapter 5 工 作 動 機

2 動機 動機（motivation）是一種激發的過程與有目的的持久性行為。 激勵在組織行為中是一個相當複雜的主題。

3 激勵理論 內部的（internal） 程序的（process） 外部的（external）
主要焦點，放在增加動機強度與導致行為的個人內在變數。 實例：需求層級理論 程序的（process） 強調個人與環境間交互作用的本質。 實例：期望理論 外部的（external） 專注於環境的要素

4 早期學者的內部動機理論 韋伯（Max Weber ） 佛洛伊德（Sigmund Freud）
工作的意義，並不僅在於工作本身，而是能夠貢獻出個人終極救贖的深層潛力。 佛洛伊德（Sigmund Freud） 人類行為的動機，是被潛意識中的特性所影響。 心理分析（psychoanalysis），是佛洛伊德用來探索潛意識心靈的方法，並藉此來更加了解個人的動機和需求。

5 內部需求和外部的誘因 內部需求和外部的誘因，在激勵中都扮演相當重要的角色。
當管理者嘗試去激勵他們的員工時，重點就是必須將內部需求與外部誘因，皆納入考量。

6 早期學者的外部誘因理論 亞當斯密（Adam Smith） 泰勒（Frederick Taylor）
開明的自利（enlightened self-interest）認同他人尋求其自身利益的需求。 科技是個重要的觀念，他相信國家的財富主要是被勞力的生產力所決定。 泰勒（Frederick Taylor） 重視勞力的效率和效能。 改變管理階層和勞工之間的關係，從衝突到合作。

7 員工的認可與所有權 在當代的管理實務中，許多方案都是依據亞當斯密與泰勒的原始理論所建立的，例如「員工認可方案」、「彈性福利措施」及「入股計畫」。 強調外部誘因的提供，有些僅是經濟上的誘因，有些僅是物質上的誘因。 兼顧員工心理需求與外部誘因的激勵員工計畫，就是「心理所有權」計畫。

8 by South-Western, a division of Thomson Learning.
Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved 圖5.1 人類的需求、X理論及Y理論 自我實現 自尊需求 Y理論 愛(社會需求) 安全與安定 X理論 生理需求 2 5 2 6 4 2

9 馬斯洛的需求層級 馬斯洛將五個層級的分類，稱為生理需求、安全和安定感需求、愛（社會）需求、自尊需求和自我實現的需求。
當某個層級的需求被滿足，人們將會向上提升去追求更高層級的需求，而下個層級的需求，就變成激勵的來源。

10 X理論、Y理論 X理論 包含生理和安全需求。 適合用較低等級需求來激勵他們。 Y理論 包含社會、自尊和自我實現需求。
適合用較高等級需求來激勵。

11 表5.1 麥克葛瑞格關於人性的假定

12 ERG理論 艾德佛進一步發展出激勵的ERG理論，此理論將人類的需求，群組分成只剩三種基本類別： 生存（existence ）
關係（relatedness ） 成長（growth） ERG理論既運用了漸進需求層級的特點，也解釋了當人們面臨挫敗時，在層級之上的退回。

13 ERG理論 自我實現 成長 自尊 關係 愛(社會) 安全與安定 生存 生理 2 5 2 6 4 2

14 麥克里蘭的需求理論 第二種激勵的需求理論，是將焦點放在探討性格和學習需求上。 麥克里蘭（David McClelland提出三種需求分別是
成就需求（achievement） 權力需求（power ） 親和需求（affiliation）

15 成就需求 成就需求（need for achievement）讓人關心像是優秀、競爭、具挑戰的目標、持續力，和克服困難等相關議題。
有高度成就需求的人，會去追求績效上的優秀表現，享受具困難和挑戰的目標，並能在工作中表現堅忍與競爭力。

16 高度成就需求的三個獨特特質 他們設定的困難度通常是中等水準但可達成的目標，這是因為他們同時想要擁有挑戰且有獲致成功的機會。
他們喜歡在朝向這些目標前進時，適時地接收到回饋。 當他們朝目標前進時，他們不喜歡受到外部事件的干擾，或他人的妨礙。

17 權力需求 權力需求（need for power）讓人喜歡去影響別人，具有影響別人的慾望，具有去改變人們或事件的驅力，以及改變生活的慾望。
麥克里蘭針對個人化的權力與社會化的權力間，做了重要的區分。 社會化的權力，被用來謀求多數人的福利，在組織中是一個積極的力量。 個人化的權力，是用來求取個人的私利，在組織中造成嚴重分裂與毀滅的力量。

18 高權力需求 讓人們扮演好管理者角色的「最佳（best）」特質。
最好的管理者必須擁有非常高的社會化權力需求，但較低的個人化權力需求，因前者可以用來增進群體的共同福利。 對高權力需求的人來說，成功的管理者就是對在組織中向上爬升有最高的動能。

19 親和需求 親和需求（need for affiliation）讓人們喜歡跟他人建立並維繫溫暖、緊密、親近的關係。
有高度親和需求的人，喜歡對他人表達自己的情緒與感情，並期望其他人也能有相同的回饋。 與他人的關係會因此變得更緊密、更個人化，變得重視友誼和伴侶關係。

20 對自主的需求 這是一種，想從限制情境中獲得獨立與自由的慾望。 擁有高度自主需求的人，喜歡一個人的工作，也喜歡控制他們工作的步調。
他們不喜歡官僚的規矩、規章和程序。 工作中有支持關係存在時，將提升內在動機的力量。

21 圖5.2 動機的需求理論 馬斯洛 麥克葛瑞格 艾德佛 麥克里蘭 成就需求 自我實現 Y理論 成長 自尊 ..自我的 ..人際間的 高層 需求
圖5.2 動機的需求理論 馬斯洛 麥克葛瑞格 艾德佛 麥克里蘭 成就需求 自我實現 Y理論 成長 自尊 ..自我的 ..人際間的 高層 需求 權力需求 歸屬感 (社會與愛) 親和需求 關係 安全與安定 人際間的 ..身體上的 X理論 低層 需求 生存 生理需求 18

22 赫茲柏格的雙因子理論 赫茲柏格（Frederick Herzberg）脫離激勵需求理論的分類概念，而去檢驗人們在工作中感到滿足和感到不滿足的經驗。 後來這個激勵理論成為著名的雙因子理論（two-facto theory ） 工作環境中的條件，如果是與滿足心理成長需求有關的，就被列為激勵因子（motivation factor）。 工作條件如果是與疼痛或不舒適導致的不滿足有關，就被列為保健因子（hygiene factor）。

23 激勵因子 根據赫茲柏格的觀點，工作滿足是經由內建在工作內的激勵因子產生的。 激勵因子被認為是像責任、成就、認可、晉升以及工作本身。
激勵因子導致正向的心理健康狀況，且促使人們去成長，對工作環境做出貢獻，投身在組織中。 當缺乏激勵因子時，人們將會失去追求良好績效表現與追求卓越的動力。

24 保健因子 工作不滿足常發生在保健因子少，或不足的情況下。 它們並不直接影響一個人去工作的動機，但會影響一個人不滿的強度。
當保健因子缺乏，員工會有匱乏感受，當然也會感到不滿意。 假使有良好的激勵因子存在，但缺乏好的保健因子時，仍有可能員工會有動機去做好他們的工作，但抱怨連連。

25 圖5.3 動機的激勵－保健理論 激勵因素：工作滿意 公司政策與行政管理實務 督導與領導 人際關係 工作環境 薪資＊ 地位 心理安全 成就
圖5.3 動機的激勵－保健理論 保健因素：工作不滿意 公司政策與行政管理實務 督導與領導 人際關係 工作環境 薪資＊ 地位 心理安全 成就 表現的認可 工作本身 責任 升遷 成長 激勵因素：工作滿意 ＊由於薪資獨特的性質，它同時具有激勵與保健的特性 ，即便其首要的特性是保健因素，但常被視為激勵因素，因為薪資也可視為一種成就認可的表徵。 10 13

26 激勵與保健因子的組合 14

27 激勵與保健因子 上面的論述可以歸納出兩個結論。
第一，保健因子在超過臨界值之前是很重要的，但在超過臨界值之後，即使改善再多的保健因子，也只有少量的效果。 第二，激勵因子的出現，對於增強員工在工作上的卓越表現是很重要的。

28 對雙因子理論的批評 實際的資料並未清楚支持，所有的事項都可以明確地被區分為保健與激勵因子。
個別差異可能會影響激勵或保健因子分類的因素，都未被納入考量。 內在的工作因素，像是工作流程，可能對於決定工作是滿足或不滿足而言更為重要，但同樣未去處理。 幾乎所有支持其理論的資料，都是來自赫茲柏格與他的學生身上，以獨特的關鍵事件技巧來蒐集的。

29 動機的兩項新想法 良性壓力、力量及希望 良性壓力對具有想要展現生產力工作、對組織有貢獻的充滿能量的個體來說，是一種健康的，且正面的激勵力量。
正面能量與全然投入 正面能量與全然投入的一項關鍵因素是，能量回填（energy recovery）概念是與能量消耗（energy expenditure）概念同等重要，甚至更重要的。

30 社會交換與公平理論 公平理論是激勵的社會交換過程理論，其專注於個人─環境的交互作用。
與激勵的內部需求理論對照，公平理論是探討影響動機和行為的社會程序。 對於理解人類行為的原因，權力跟交換，是重要的考量因素。 Amitai Etzioni 建構出人們與組織之間，三種類型的交換關係：承諾的、計算的與疏離的涉入。

31 Amitai Etzioni的三種交換關係
承諾涉入（committed involvements） 如同高強度、正向的道德關係 計算涉入（calculated involvements） 如同一個低強度、正向或低強度、負向的關係 疏離涉入（alienated involvements） 如同一個高強度、負向的關係

32 圖5.4 個人與組織的交換關係 組織 個體 組織目標 部門目的 工作任務 生理需求 安定需求 身體需求 在公司的地位 福利 收入 發展潛力
圖5.4 個人與組織的交換關係 組織 個體 組織目標 部門目的 工作任務 生理需求 安定需求 身體需求 在公司的地位 福利 收入 發展潛力 員工知識 員工技術與能力 要求 貢獻 SOURCE: J. P. Campbell, M. D. Dunnette, E. E. Lawler, III. And K. E. Weick, Jr. Managerial Behavior. Performance and Effectiveness (New York: McGraw-Hill, Inc., Reproduced with permission from McGraw-Hill, Inc.

33 亞當斯的不公平理論 Stacy Adams明確地使用「不公平」（inequity）的概念，指出此概念在社會交換程序中是一個重要的激勵因素。
不公平將導致緊繃的感受，且此種緊繃會刺激一個人去採取行來解決不公平的感受。

34 圖5.5 社會中的公平與不公平 自己 比較他人 ＝ ＜ ＞ 產出 投入 產出 投入 （a）公平 產出 投入 產出 投入 （b）負向不公平
圖5.5 社會中的公平與不公平 自己 比較他人 產出 投入 產出 投入 ＝ ＜ ＞ （a）公平 產出 投入 產出 投入 （b）負向不公平 產出 投入 產出 投入 （c）正向公平 19

35 不公平的解決之道 改變自身的產出 改變自身的投入 改變比較對象的產出 改變比較對象的投入 改變比較對象本身 將不公平合理化
離開這個組織（脫離情境）

36 公平理論的新觀點 偏愛原始公平理論的規則 重視工作中的自由時間 公平敏感者 （equity sensitive） 21

37 公平理論的新觀點 即使公平比例上小於他們比較對象，仍舊感到舒服 寬厚者（benevolent） 22

38 公平理論的新觀點 當權者（entitled） 公平比例上高於他們的比較對象，仍不會感到不舒服、內疚 23

39 激勵的期望理論 價值（value） 是個人對特定報償所認定的價值或重要 期望（expectancy） 相信努力會產生績效
工具（instrumentality） 相信績效是跟報償有關的價值

40 by South-Western, a division of Thomson Learning.
圖5.6 激勵的期望理論 Copyright ©2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved 努力 Effort 表現 酬賞 知覺的「努力－表現」機率 知覺的「表現－酬賞」機率 知覺的「酬賞 價值」 「假使我付出必要的努力，將工作做好的機會有多高？」 「假使我能完成令人滿意工作，獲得我重視酬賞的機會有多高？」 「我重視怎樣的 酬賞呢」 25

41 激勵的問題 在期望理論的架構內，激勵出現問題可能是由三種原因所造成： 不相信努力與績效間是有關係的 不相信績效與報酬間是有關係的
所提供的報償是不想要的

42 期望理論 期望理論的研究結果是很複雜的。 此理論已被證明可以準確地預測工作滿意度。 理論的複雜使整個模式很難被完整檢定。
衡量期望因素是非常耗時的，而且對個人而言每個構念價值的高低，可能會隨著時間改變。 理論假定個人是完全理性，且舉止像個微型電腦計算所有可能和價值。

43 激勵與道德成熟度 道德成熟度（moral maturity） 衡量個人道德認如發展程度 道德成熟的人 道德不成熟的人
舉止和行為表現會合乎一般的道德準則 舉止和行為表現是基於自我中心的動機

44 在激勵上的文化差異性 = 大多數現今使用的激勵理論，都是由美國的研究者針對美國人自身所發展的。
當研究者在測試這些理論是否普遍存在時，他們注意到了在馬斯洛、麥克里蘭、赫茲柏格的理論上，是有文化差異存在的。 美國 其他文化 =

45 激勵人們的方法 管理者可以藉由以下方法來增加員工的激勵效果： 訓練（提升其成功機會的知覺，因為能力增加了） 教練式教導（增加自信心）
任務分派（因為經驗增加而提升其成功機會的認知）