第七章 管理者是決策者 Managers as Decision Makers

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1 第七章 管理者是決策者 Managers as Decision Makers
Lateral thinking turns up an idea. Vertical thinking develops it. —Edward de Bono

2 園區宅男選標準情人，郭台銘求偶條件， 選工作，選總統，選NB，選自助餐點
The paradox of choice: 高級新果醬樣品試吃， 6 vs. 24種, 何者吸引人較多？實際買較多？

3 一生能有幾次選擇？ 張無忌是最差勁的決策者
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4 綱要 1. The Decision-Making Process, 決策程序 2. Managers Making Decisions, 決策的普遍性 (pervasiveness) 3. Types of Decisions and Decision-Making Conditions, 決策的類別與情況 4. Decision-Making Styles, 決策風格 5. Effective Decision Making in Today’s World, 實務建議 2019/1/17

5 決策的程序 Decision-Making Process
7.1 決策的程序 Decision-Making Process 組織內的每個人，無論在哪一個層級或身處何處，皆需要做決策 (decision)，也就是需在兩個或多個方案中做選擇。Decision: Making a choice from two or more alternatives. To be ? or Not to be?

6 決策的程序（八個步驟）

7 步驟1：界定問題 Identifying the Problem
Problem: A discrepancy between an existing and desired state of affairs. 問題 (problem) 的特徵 問題之所以成為問題是從管理者認知到問題的所在開始，也因此產生壓力來解決它。A problem becomes a problem when a manager becomes aware of it. There is pressure to solve the problem. (e.g. 生產線瓶頸) 企業：問對問題往往比知道答案還重要（Albert Einstein）

8 曲突徙薪故事 【釋義】：曲：彎；突：煙囪；徒：遷移；薪：柴草。 把煙囪改建成彎的，把灶旁的柴草搬走。比喻事先採取措施，才能防止災禍。
某人家裡來了一位客人，看見主人家竈上的煙囪是直立的，旁邊又堆著很多柴草。那客人便告訴主人，煙囪要改成曲折的，要搬走旁邊的柴草，不然的話將來就會發生火災。主人聽了默然無語，不理會他所說的話。 不久，主人家裡果然失火了，鄰居都跑來幫忙滅火。於是主人邀請這些鄰居們來宴會答謝他們。那焦頭爛額的人功勞最大，請他上坐，其餘的人也照按他們功勞的大小順序排定座位，卻沒有邀請當初建議把煙囪改成彎曲的客人。　　 於是有人對主人說：「當初如果聽了那位客人的話那樣做，根本不會發生火災。現在論功請客，那位對你建議改曲煙囪移走柴堆的人的恩惠，卻被忘記了，而焦頭爛額的人卻成了上賓，這是什麼道理呢？」主人聽了頓時醒悟過來，於是便邀請那位建議曲突徙薪的客人參加謝宴。

9 步驟2：設立決策準則 Identifying Decision Criteria
決策準則是與決策有關的因素(factors)有關，但是準 則不要太多 。 成本 : Costs that will be incurred (investments required) 風險 : Risks likely to be encountered (chance of failure) 成果 : Outcomes that are desired (growth of the firm)

10 Allocating Weights to the Criteria
步驟3：決定準則權重 Allocating Weights to the Criteria 各個決策準則重要性並不一致，決策者就必須決定準則的權重，以便在決策中區分輕重緩急。

11 步驟4：發展替代方案Developing Alternatives
列出問題的各種可行方案(Identifying viable alternatives) Want vs. Must: min requirement 在本步驟中並不會對各方案加以評估，而只是將方案列出 (Alternatives are listed (without evaluation) that can resolve the problem.)

12 為了產生不同選擇方案 「衍生其他選擇」著重於刻意產生各種不同選擇的方式。 我們純粹是為了產生不同選擇才這麼做，而不是為了要找 出看待事物的最佳方式。 最佳的方式可能在過程中浮現，但事實上我們用不著刻意 地去尋找它。 如果我們只是在找最好的方法，一旦找到近乎最佳選擇的 方法時我們便會立刻停止。 然而，我們非但不能停止，反而要為了衍生各種不同選擇 而繼續下去。

13 我們要形容下列圖形，我們可以有很多的描述出現：
A. 一個三角形放在長方形上面 B. 一個正方形去掉上方二個角 C. 一個長方形折成兩半背靠背 D. 看成一個房子 等等

14 Analyzing Alternatives
步驟5：分析方案 Analyzing Alternatives 一旦找出可行方案後，決策者應該審慎評估每一個方案，並 根據步驟2 所發展的準則，透過這樣的分析，每個方案的優 劣即可清楚呈現。 (Appraising each alternative) 10 8 6 4 3 權重

15 Selecting an Alternative
步驟6：選擇方案 Selecting an Alternative 第6 個步驟是從上述的各種方案中，選出最佳的解決方案。(Choosing the best alternative) The alternative with the highest total weight is chosen.

16 Implementing the Alternative
步驟7：執行方案 Implementing the Alternative 此步驟強調的是將決策付諸行動 (Putting the chosen alternative into action) 執行包括將方案有關的訊息傳給相關的人士，並獲得他們 的認同與承諾。(Conveying the decision to and gaining commitment from those who will carry out the decision)

17 步驟8: 評估決策的效能 Evaluating the Decision’s Effectiveness
檢視決策的結果是否解決了問題。(The soundness of the decision is judged by its outcomes) 所選定的方案是否達到了預期的效果(How effectively was the problem resolved by outcomes resulting from the chosen alternatives?) 找出無法解決問題的癥結點(If the problem was not resolved, what went wrong?) 回饋(Feedback)

18 理性決策程序的模式 1. 確定問題 5. 分析替選方案 2. 辨認決策準則 6. 選擇一個替選方案 3. 分配權重給準則 7. 執行替選方案 4. 發展替選方案 8. 評估決策效能 ＊ 那一步最難？以換車或換電腦為例。 

19 決策準則與權重的決定 Decision Criteria and Weights

20 分析替選方案 Assessment of Car Alternatives

21 決策過程 The Decision-Making Process
Identification of Decision Criteria Price Weight Warranty Screen type Reliability Screen size Allocation of Weights to Criteria Reliability 10 Screen size 8 Warranty Weight Price Screen type 3 Development of Alternatives Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Problem Identification “My salespeople need new computers” Evaluation of Decision Effectiveness Implementation of an Alternative Gateway Selection of an Alternative Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Analysis of Alternatives Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba

22 討論：找出你真正想要的…… 1.我喜歡？我討厭？ 我希望擁有？我害怕失去？ 2.什麼人讓我羨慕？什麼事讓我感動？
3. 假如你只剩下三個月的生命 ，你要怎麼過？

23 練習水平思考 Lateral thinking turns up an idea.
Vertical thinking develops it. —Edward de Bono 1. 捨己救父，兩粒石頭 2. 五百元做汽車防盜 3. 100元能做什麼？ 4. 只能用四條不能中斷的直線 將九個點串連起來

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25 挑戰基本假設 也就是嘗試重組任何組型及觀念本身 如何將上圖用四條直線將九個點串起來，而且在劃線途中，鉛筆不得離開紙面。
剛開始看起來似乎很簡單，但你嚐試去劃時，總是需要四條以上的直線。看來這問題似乎不可解。 這裡的基本假設是，這些直線必須串連這幾個點而且不能超出外圍的幾個點所構成的界限。 如果我們打破這個基本假設跳出這個界限，解決這個問題就易如反掌。

26 水平思考遊戲 海龜湯的秘密

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28 水平思考遊戲 海龜湯的秘密

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30 水平思考遊戲 海龜湯的秘密 半夜醒來 男人在半夜醒來，起身去喝水。 喝完水之後，便將燈關了，繼續睡覺。
水平思考遊戲 海龜湯的秘密 半夜醒來 男人在半夜醒來，起身去喝水。 喝完水之後，便將燈關了，繼續睡覺。 第二天早上，男人起床看了窗外一眼，然後就自殺了。 這是為什麼呢？ 解答： 男人是燈塔管理員，他不小心把燈塔的燈關掉了，造成許多船隻撞毀。

31 決策的普遍性 (Pervasiveness)
7.2 管理者也是決策者 組織的每個人都在做決策，但對於管理者，決策是其工作中特別重要的一部分。 1. 理性的決策 2. 有限理性的決策 3. 直覺的決策 討論：1. 假設 (Assumptions) 2. 最佳，滿意，政治模式 3. groupthink, 腦力激盪，群體決策

32 1. 理性的決策 理性決策模式 (rational decision making)，也就是以公司價值最大化為目標，應用邏輯性且一致性的決策。(Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints) 理性的假設 一位完全理性的決策者是全然合乎邏輯的，他會明確界定問 題並釐清目標，同時以最能達成目標的方案為依歸。

33 有限理性的決策 大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的。大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達成最佳解案。大多數時候只能“差強人意”或是“令人滿意”(satisfice)。所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。分為有限理性決策(bounded rationality)與直覺決策兩種。 管理者決策的模式是有限理性 (bounded rationality)，在個人資訊處理能力的限制下，某限制範圍內做出完全理性的決策 (Managers make decisions rationally, but are limited or bounded by their ability to process information)

34 2. 有限理性的決策 滿意解: 不求最佳解，只要達到差強人意(choose the 1st alternative encountered that satisfactorily solves the problem) 承諾的惡行循環或承諾升高 Escalation of Commitment : An increased commitment to a previous decision despite evidence that it may have been wrong. 不管負面的反應，依然增強對先前決策的認同, 因為他們不願承認當初決策是錯誤的，只願意在當初的決策上繼續加碼，而不願找新的替代方案。 例：挑戰者太空梭、油電雙漲、為什麼？證明先前的決策沒有錯。

35 「承諾升高」範例 老王今晚想到甲餐廳用餐，到了餐廳，服務生告知他必須等 四十分鐘。老王決定等候。結果時間到了，服務生又告知他 還沒空桌，要再等一會。 這個時候，老王看到對面的乙餐廳已經沒人排隊，可以立刻 入座用餐，而且乙餐廳也是他一直想嚐試的餐廳。請問，他 會繼續在甲餐廳等下去？還是放棄排隊，到乙餐廳用餐？ 研究顯示，高達八成的人會選擇留在甲餐廳。因為改去乙餐 廳，即使不用再多浪費任何一分鐘等候，大多數人會覺得， 前面的四十分鐘等白等了。只有繼續等下去，才能讓那段時 間變得有價值。 這種心態稱為「承諾升高」（escalation of commitment）

36 「承諾升高」範例 承諾升高在企業裡很常見。 承諾升高屬於情緒化的決定，無法帶來高品質的決定結果。
公司決定一個策略，進行的過程中即使出現更好的其他選擇，為了不讓已經付出的心血白費，因此繼續死撐下去，結果造成的損失比中途變向更大。 承諾升高屬於情緒化的決定，無法帶來高品質的決定結果。

37 3. 直覺式的決策 直覺式決策 (intuitive decision making) 是一種由個人經驗和
判斷累積而成的潛意識決策方式。Making decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment. 討論：相信自己的直覺：救火兄弟，GPS帶路，戰場打仗。

38 直覺式決策的應用 1. 用於啟發思路。 2. 用於解決急事。 3. 用於快速解決問題。 4. 用於無關緊要的事情。 5. 用於解決難題。
直覺往往能給人帶來新的思路，根據它很可能找到解決問題的好辦法。 2. 用於解決急事。 關鍵時刻，沒有多少時間思考，只能靠平常的功力生成的直覺來辦事。 3. 用於快速解決問題。 有些事情雖然不急，還是要儘量提高效率，這時候就可多用用直覺思維。 4. 用於無關緊要的事情。 這些事情辦壞了，也沒有多大的影響，基本上憑直覺解決就可以了。 5. 用於解決難題。 許多難題一下子是難以解決的，可暫時放開，有空就想一想，一段時間後，往往可以獲得靈感而解決問題。 6. 用於解決長遠上的大問題。 對許多長遠上的大問題，既有必要做些計劃，又不可為之花費過多的時間和精力，這種情況下，可在有空時想一想，讓大腦自然運作，以求得到較多的、較好的靈感。將這些靈感收集、整理，為以後解決問題提供依據。

39 7.3 決策及決策情境的類型 決策的類型 1. 結構良好的問題和程式化決策 有些問題很直接，目標很明確、問題內容不陌生，而與問題
有關的資訊容易界定且完整。 結構良好的問題 (structured problems) Involve goals that clear (目標明確) Are familiar (have occurred before). (似曾相似) Are easily and completely defined—information about the problem is available and complete.(容易界定)

40 7.3 決策及決策情境的類型 決策的類型 1. 結構良好的問題和程式化決策
程式化決策 (programmed decision):可以直接依據標準程序來處理問題, 程式化決策適用於重複或例行的情境。 A repetitive decision(重複的決策)that can be handled by a routine approach(例行的程序) e.g. Procedure, Policy, Rules. 程序 (procedure) 指管理者用來處理結構化問題的一系列 相互關連的步驟。 政策 (policy)，提供管理者在特殊情境下的思考指引。 規則 (rules)，限制管理者行事範圍的明示條文。

41 決策的類型 2. 結構不良的問題和非程式化決策 組織所面臨的許多情況是屬於結構不良的問題 (unstructured problems)
該問題是新的、不常見的，相關的資訊是模糊的或不完 全。Problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete. 當問題的結構不良時，管理者常需以非程式化決策 (non-programmed decision) 的方式，發展出特定的解決辦法。 該問題是不常處理的、需量身訂製特別的解決方案。(Problems that will require custom-made solutions.)

42 決策的類型 Non-programmed Decisions Programmed Decisions Top Ill-structured
Type of Problem Level in Organization Lower Well-structured

43 決策情境 1. 確定情況(certainty) 決策時所面臨的最理想狀況，亦即所有可能方案的結果都是已知。A situation in which a manager can make an accurate decision because the outcome of every alternative choice is known. 2. 風險情況 (risk) 較常見的情況是有風險 (risk) 的存在，所謂風險，是指決策者可以預估各方案成敗與結果的機率。A situation in which the manager is able to estimate the likelihood (probability) of outcomes that result from the choice of particular alternatives.

44 Expected Value for Revenues from the Addition of One Ski Lift
Expected Expected × Probability = Value of Each Event Revenues Alternative Heavy snowfall $850, = $255,000 Normal snowfall , = ,500 Light snowfall , = , $687,500 2019/1/17

45 決策情境 3. 不確定情況(uncertainty)
如果你要作一項決策，卻發現對可能的結果與機率一無所知 時，我們稱這種為情況。Limited information prevents estimation of outcome probabilities for alternatives. Maximax: the optimistic manager’s choice to maximize the maximum payoff (樂觀者） Maximin: the pessimistic manager’s choice to maximize the minimum payoff(報酬)(悲觀者） Minimax: the manager’s choice to minimize maximum regret (後悔)(避免後悔、害怕作錯決策者)

46 PAYOFF MATRIX (IN MILLIONS OF DOLLARS) 報酬矩陣
14 18 24 28* 11 9 15* 14 46

47 REGRET MATRIX (IN MILLIONS OF DOLLARS) 悔恨矩陣
17 15 13 7* 47

48 7.4 決策風格 線性 – 非線性思考 線性思考 (Linear thinking style)
以外部資料為依據 (Using external data and facts) 以理性、邏輯性思考來做決策並行動(Processing this information through rational, logical thinking) 非線性思考 (Nonlinear thinking style) 以諸如感受或直覺性等內在資訊為主(Using internal sources of information) 以直覺、 感受做判斷和行動 (Processing this information with internal insights, feeling)

49 十二種常犯的決策謬誤與偏差

50 十二種常犯的決策偏差 直覺(heuristics)
管理者制定決策時，不僅是採用個人特有的決策風格，許多人運用經驗法則或直覺 以簡化決策過程。 過度自信偏差 (overconfidence bias):是指對自己本身與所能貢獻的績效抱持不切實際的正面看法。 決策偏差與錯誤 意義 例子 1 自信的錯誤（overconfidence bias）  決策者認為懂得比實際還多，有不切實際的態度時，犯了過度自信的錯誤 多次買賣某股票幸運贏錢，自我陶醉，以為料事如神，自封「股

51 十二種常犯的決策偏差 立即滿意偏差 (immediate gratification bias) : 是指決策者追求立即的回報並避免立即的成本，這類型的決策者會選擇提供立即報酬的方案，而不考慮到未來。 2 立即滿足的錯誤（immediate gratification bias）  是指追求立即的回報並選擇提供立即報酬的方案，而不考慮到未來。  只會止賺, (不會止蝕).

52 決策謬誤 定錨效應 (Anchoring effect): 是指人們評估事物的價值時，都會透過與同類事物比較，當一開始獲得有一個參考值後，對相關的事物，會以此作為原點來做移動、比較。 在做決策的時候，會不自覺地給予最初獲得的信息過 多的重視。 最貴最好的商品擺在門口->建立錨點，短暫的印象記憶 較便宜的放在裏面->會有變便宜的感覺! 3 定錨效應（Anchoring effect） 執著於決策初期所接收到的資訊，無法因應後續接收到的資訊調整決策 根據資訊分析後買了某股票，例如，雖然之後知悉歐債影響盈利，仍不願沽出

53 請比較！

54 再比一次！

55 決策謬誤 選擇性觀點偏差(Selective perception bias) :人們會偏向接觸與自己認知一致的事物，用偏見選擇性來組織並詮釋事件以符合他們的思想、信念、期望與態度。 4 選擇性觀點偏差（selective perception bias） 用比較偏狹的觀念來組織並分析事情時，犯了選擇性認知 認為銀行，投資一定穩健

56 決策謬誤 佐證偏差 (confirmation bias) 是指決策者會不斷蒐集資訊來 佐證之前的決策，並對反駁先前決策的資訊大打折扣，這類
型決策者對於支持先入為主想法的資訊信以為真，對於挑戰 既有觀點的資訊抱持批判態度。 「承諾升高」（escalation of commitment） 5 佐證偏差（confirmation bias）  自我鞏固的錯誤。對於挑戰既有觀點的資訊抱持批判態度。 例如已購某股票，雖然之後知悉歐債影響盈利，仍收集其它資訊，希望證明購入#5正確。

57 決策謬誤 框架效應(Framing effects)是指一個問題兩種在邏輯意 義上相似的說法，卻導致了不同的決策判斷。
框架偏差 (Framing bias)是指決策者會選擇並凸顯問題 情境的某幾個面向，而忽略其他面向。 6 框架偏差（Framing bias）  決策者將注意力集中在少數幾個面向，建立不正確的參考點。  根據圖表分析，#5表現差，可能大跌 (圖表派分析)

58 框架效應 收益心態 損失心態 假定在一種流行疾病的侵襲下，將有600人死亡。 現在有兩種方案︰ 方案A將有200人獲救 72%的人選擇方案A
方案B，600人全部獲救的可能性為1/3， 而全部死亡的可能性為2/3。 試問應該採用哪種方案？ 72%的人選擇方案A 28%的人選擇方案B 收益心態 假定在一種流行疾病的侵襲下，將有600人死亡。 現在有兩種方案︰ 方案C將會有400人死亡； 方案D則無人死亡的可能性為1/3；600人全部死亡的可能性為2/3。 試問應該採用哪種方案？ 22%的人選擇方案C 78%的人選擇方案D 損失心態

59 框架效應 同樣一個問題，如果用不同的方式表達出來，往往會導引到不同的決策和結果。 個案一
A: 有一個賣印表機的店，印表機定價是3,000元 ，如果要送貨的話，要外加200元 B : 另外一個方式來定價，印表機的定價是3,200元， 包括運費在內，如果顧客自己把印表機帶回家， 可以扣200元 如果顧客自己把印表機帶回家，可以扣200元，許多顧客會覺得反正送貨費用已經包含在印表機的3,200元裡，也就懶得自己把印表機帶回家扣除那200元了。

60 框架效應 同樣一個問題，如果用不同的方式表達出來，往往會導引到不同的決策和結果。 個案二
A: 一位醫生跟病人說：「你的存活率是80％， 如果你開刀的話，你的存活率會增加到90％。」 B :另外一個醫生跟病人說： 「你開刀後， 你的存活率是90％，如果你不開刀的話， 存活率會下降到80％。」 你覺得哪一個說法，會讓病人比較願意決定開刀呢？ 答案是第二個說法。因為心理上，一個人比較不願意降低他的存活率，而且下降有一種不可避免的感覺；第一個說法是說存活率會增加，心理上，那似乎沒有那麼重要，也難免有「可以保證嗎？」的質疑。

61 決策謬誤 接近性偏差 (availability bias) 是指決策者傾向回憶最近發生 且印象最深刻的事件。 7 接近性偏差
回憶最近發生且印象最深刻的事件，造成錯誤的判斷與機會預估。  最近買#5贏大錢，下次再買#5

62 決策謬誤 重現偏差 (representation bias) 是指管理者判斷一件事是以參考這件事類似的其他事件為基準。 8
代表事件偏差or 重現偏差 （representation bias) 以一個事件與另一事件相似的程度，評斷該事件應有的處理方式  實際上，兩事件的時空可能有很大的差異  #5表現佳，#11亦會表現佳，全部銀行板塊亦會表現佳

63 決策謬誤 隨機偏差 (randomness bias) 是指管理者試圖從隨機發生的事件中,創造意義。 9
 9 隨機偏差（randomness bias）  自以為看到兩個事件之間的關聯, 事實上並不存在相同點。 其實有些問題的發生是隨機(randomness）而沒有任何道理  。  #5大漲，看作/意味歐債影響(風險意識)已減退，其實兩者可能無太大關係。  又或者#5大漲，#11亦大漲，令人以為銀行業十分好景 (有相同利好因素) ，實情#5及#11的利好因素未必一樣。 157

64 決策謬誤 沈沒成本錯誤 (sunk cost error) 是指決策者忘記現階段的決策不能修正過去。 10
分析問題時，沒有專注於未來 惋惜於過去所花費的時間、金錢或努力。 忘記現階段的決策不能修正過去。  對於以往投資#5的虧損耿耿於懷，以致不能或不願再買 #5，雖然明知#5基本因素已改變。

65 決策謬誤 自私偏差 (self-serving bias): 決策者急於將功勞歸諸自己，卻將失敗怪罪別人。 11
決策者將功勞歸諸自己，失敗怪罪別人 買賣#5贏錢，以為是自己功勞；如輸錢，認為是市況環境不就。

66 決策謬誤 後見之明偏差 (hindsight bias) 是指決策者在事件結果已經真正揭曉時，才無根據地認為他們應該可以準確的預測到事件的最終結果。 12 後見之明偏差 (hindsight bias）  放馬後砲。事後吹噓，早就料到事情的結果。  #5大升，自已事前幸運購入，但向人炫耀自已意料之內。

67 7.5 現代社會的有效決策 管理者應遵守的決策原則 ‧瞭解文化差異 Understand cultural differences.
‧知道何時該放棄 Know when it’s time to call it quits. ‧使用有效能的決策過程(天龍八部) Use an effective decision-making process. ‧建立察覺環境變異時，可以迅速調整的高度可靠的組織習慣 Habits of highly reliable organizations (HROs)

68 7.5 現代社會的有效決策 高度可靠高度組織的習慣(HROs)
不被成功所迷惑 Are not tricked by their success. 聽第一線專家的意見 Defer to the experts on the front line. 讓不可預期的環境自行提供答案 Let unexpected circumstances provide the solution. 接受複雜性 Embrace complexity. 預做準備，也預料到本身的限制 Anticipate, but also anticipate their limits.

69 管理決策之總結

70 Terms to Know policy unstructured problems nonprogrammed decisions
certainty risk uncertainty directive style analytic style conceptual style behavioral style heuristics decision decision-making process problem decision criteria rational decision making bounded rationality satisficing escalation of commitment intuitive decision making structured problems programmed decision procedure rule