差序式領導 徐瑋伶、鄭伯壎、郭建志、胡秀華

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1 差序式領導 徐瑋伶、鄭伯壎、郭建志、胡秀華
差序式領導 徐瑋伶、鄭伯壎、郭建志、胡秀華 報告者：鐘筱涵

2 前言 亞洲三小龍及中國大陸改革開放後的躍進式經貿成長，使得西方和華人學者針對華人企業組織進行探討。
華人社會具有獨特的儒家文化價值體系，眾多研究者均主張華人組織的領導與管理是有別於西方的(如楊國樞，1995；鄭伯壎，1993，1995；Redding, 1990; Westwood, 1997)。

3 在這些探討華人組織管理的研究中，較具體的成果即為有關華人企業領導理論的成果。
Silin (1976)台灣企業之領導與價值研究 Redding (1990)探討海外華人企業，發現華人企業領導者特別注重權威和部屬的忠誠。 Westwood與Chan (1992)指出華人企業領導者具有九種特殊的領導風格。 鄭伯壎等人以臨床觀察和綜合前人研究所提出的家長式領導。(鄭伯壎，1991，1993，1995；Farh & Cheng, 2000)。 綜觀這些華人組織的研究，發現華人組織管理特色具有人治主義(personalism)與偏私主義(favoritism)

4 然而在偏私與人治的情況下，意味著領導者並非一視同仁，領導者如何區分部屬並予以偏私便是一項值得探討的議題。
鄭伯壎(1995)提出領導者的員工歸類模式 華人企業組織中的領導者，會以關係、忠誠及才能將部屬區分為自己人和外人兩種差序團體，對待不同部屬的心理感受和領導行為都有所差異。與費孝通(1948)提出所提出的差序格局意涵十分相近，因此可稱之為華人企業領導者的「差序式領導行為」 本文之目的及為闡述差序式領導內涵及累積至此的研究結果，指出已初步解決和未釐清的相關議題，並提出未來進展方向。

5 差序式領導之基礎－員工歸類

6 西方的領導者－部屬交換論與差序式領導具有相似概念，然而差序式領導是否真的具有其獨特性？以下則介紹兩者並比較其差異。
來源自七O年代西方組織行為學者所提出的垂直雙鏈模式(vertical dyad linkage model, VDL) 領導者並非以一視同仁的方式對待部屬，而會與不同的部屬建立不同關係，並將部屬區分為內、外團體(Graen & Cashman, 1975)。 Graen等人認為領導者之所以與不同部屬建立不同關係，是因為正式雇用契約的影響力無法完全滿足領導者在管理上的需求。

7 在有限的資源和時間下，領導者只能和少數部屬形成特殊的關係，透過角色形成和社會交換的過程，漸漸發展出垂直對偶的連結關係(Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975)。 交換關係是建立在互相情緒支持與重要資源交換的基礎上(Graen & Scandura, 1987; Liden, Sparrowe,& Wayne, 1997) 交換關係良好的內團體，獲得較多信任、支持及關注。 交換關係較差的外團體，承擔的責任僅限於工作角色內，在授權、晉升及個人發展上等較差。

8 在Graen等人提出領導者－部屬交換論後，許多相關研究因應而生。然而，這些研究存在著幾項問題。
研究者對於交換關係的品質內涵未有共識。 過去研究並未明確區分交換關係的品質和交換的資源。 信任、忠誠及支持是交換關係品質的指標，抑或是影響交換品質的前置因素。 領導者與部屬建立交換關係的因素為何？ 部屬能力、表現還是領導者與部屬間的相似性。

9 華人領導者的員工歸類 關係 關係取向可說是中國人在與文化互動的過程中，所發展出的一種生活適應方式(楊國樞，1993)。
中國人常為因關係類別的不同(如家人、熟人、生人)，而採取不同的對待方式(費孝通，1948；黃光國，1988、1995；楊國樞，1993)。 關係取向對於華人領導者與部屬關係的影響，不僅顯示在非正式的身分定位中，也展現在正式的組織運作上－透過關係判斷，表現出合宜的角色和行為。 領導者內心對成員所定位的關係和身分，才是人事決策的真正重要主導原因(鄭伯壎，1995)。

10 忠誠 忠誠之所以對華人組織影響深遠，與華人社會強調權威取向有密切關聯。
楊國樞(1995)指出，中國人會將家庭中所學得的經驗類化到其他組織，而形成泛家族主義(pan-familism)傾向。 在企業組織中，企業領導人的角色就如同一個父親，使得其與員工間的關係超越正式名銜和角色限制。 根據鄭伯壎(1995)，忠誠的意義以對大家長個人之私忠成分為多，而忠於組織的公忠成分為少。

11 關係疏遠、忠誠低或才能低就容易會被歸類為外人，鄭伯勳亦認為企業領導者在面對自己人和外人部屬上有差別對待和差別反應。
企業領導人對於員工才能的歸類方式，是藉由對員工的工作績效和工作品質等具體層次的觀察，而逐漸形成對員工才能優劣的判斷，並加以歸類(鄭伯壎，1995)。 關係疏遠、忠誠低或才能低就容易會被歸類為外人，鄭伯勳亦認為企業領導者在面對自己人和外人部屬上有差別對待和差別反應。 自己人：領導者有高情感依附、較多信任、親密感或義務感；對待方式較寬大、體諒和人際取向；較可能位居核心地位或管理階層。 外人：嚴苛、苛求的對待及工作取向；位居下層作業或執行層面。

12 差序式領導與領導者－部屬交換論之異同 相同處
此兩種模式均認為領導者會因部屬的某些特性，或是領導者與部屬間的情感因素而影響領導者對部屬的歸類。 領導者－部屬交換論：部屬的績效表現、能力、忠誠度、情感等。 差序式領導：上下關係、部屬忠誠和才能。 皆認為領導者會區分部屬為內、外兩群成員。 領導者－部屬交換論：內、外團體。 差序式領導：自己人、外人。 對內外成員具有差別的管理方式，且會影響部屬的工作效能。

13 差異處 理論根基不同： 歷程差異： 歸類標準不同：
領導者－部屬交換論：建立在角色形成系統和社會交換論的基礎上，領導者為達到管理目的而在制度外所尋求的方式。 差序式領導：認知心理學的分類理論為基礎，融合華人的權威取向和關係取向及差序格局，且傳統華人並不重視正式制度和明文契約(Redding, 1990)。 歷程差異： 領導者－部屬交換論：以交換品質(exchange quality)為核心，包含上對下知覺和下對上知覺的交換品質，是建立在平權意識上，對等的交換觀。 差序式領導：非平等互惠，主控權在領導者身上。 歸類標準不同： 領導者－部屬交換論中的忠誠是指在工作關係中，部屬領導者目標和個人特質的支持，與差序式的社會連帶和義務情感有所差異。

14 關於差序式領導之研究

15 差序式領導的佐證研究 Farh、Tsui及Cheng(1998) Xin、Farh、Cheng及Tsui(1998)
關係基礎對於部屬的主管信任具有預測效果，當部屬與主管有親戚關係，或過去曾具有鄰居關係時，部屬位主管的信任程度較高。 Xin、Farh、Cheng及Tsui(1998) 當主管與部屬過去曾具有同事關係或同鄉時，部屬會知覺到較高的上下關係品質，對部屬的績效評估也較佳。 顯示關係在華人組織中的確是影響上下互動的重要因素。

16 周逸衡(1984) 鄭紀瑩(1996) 顯示忠誠十分受到華人領導者的重視。 羅新興、戚樹誠(2002) 顯示才能是成為親信的重要條件之一。
針對四十三位企業領導人深度訪談，發現企業主持人非常重視部屬的忠誠度。 鄭紀瑩(1996) 發現被企業領導人是為自己人的員工，必須對主持人有極高的忠誠度。 顯示忠誠十分受到華人領導者的重視。 羅新興、戚樹誠(2002) 組織成員認為成為親信的條件有兩類，一類為特質或才能，一類為與主管具有某種社會關係。 顯示才能是成為親信的重要條件之一。

17 議題 作者 研究對象 研究方法 主要研究結果 3.歸類歷程具有動態性。 4.自己人和外人所受的待遇不同。 沒有邊緣人物

18 議題 作者 研究對象 研究方法 主要研究結果

19 未解議題與解決之道

20 歸類標準內涵之再議 差序式領導之內在影響機制未明 缺乏對集體效能影響之研究 華人企業主管與一般企業主管的標準是否相同？
關係的再定義，私忠和公忠的重要性。 差序式領導之內在影響機制未明 如領導者的差序心理內涵。 缺乏對集體效能影響之研究 如何在分類自己人和外人時仍維持整體效能。 徐瑋伶(2004)主張差序式的領導觀點，在於領導者和自己人部屬間恩義的結合，形成了一個以領導者為中心的差序格局，內圈為自己人，外圈為外人部屬。 領導者與自己人部屬建立了強鍵結，透過自己人與外人部屬建立強鍵結，雖然互動較弱，但在自己人的幫助下，以擴散的方式使整體效能會最佳。

21 個人因素與情境因素的調節作用未全 員工類型缺乏量化證據支持 差序式領導與家長式領導之整合尚須努力 與西方理論對化仍待加強
如組織文化傾向於關係導向或績效導向，可能會影響歸類標準的效果。 領導者的傳統性可能會使得忠誠和關係的影響力較大。 員工類型缺乏量化證據支持 差序式領導與家長式領導之整合尚須努力 與西方理論對化仍待加強 差序式領導所提出的內涵，與西方概念相比，是否更契合於華人文化。 進行跨文化比較研究，以了解此模式的跨文化預測力。 確立是否為華人文化中的共同處或確實異於西方。

22 結語：差序式領導提升理論層次之方向

23 從間接闡述到直接衡鑑 從對偶層次到團體層次 從橫斷性研究到縱貫性研究 從台灣到其他地區 發展可直接衡量差序式領導的衡鑑方法。
要真正了解差序式領導對華人組織的意義，必須要同時探討領導者、自己人部屬和外人部屬所形成的團體，如何在互動中保持團體效能和團體和諧。 從橫斷性研究到縱貫性研究 差序式領導的動態過程須透過縱貫式研究以窺全貌。 從台灣到其他地區 此理論是以華人文化為基礎，如能在不同的華人組織中發現一致性，能更確立其外在效度。

24 Thank you for Listening !!!