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Published byΣαβαώθ Κυπραίος Modified 6年之前
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三星电子创造了企业的神话 从负债170亿到全球最大的内存芯片 制造商纯平显示器和彩色电视机制造 商以及第三大手机制造商
三星电子只用了5的时间
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三星快速发展的显示 视频简介 手机1 手机2 空调 数码摄像机 电视1 电视2
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三星发展的战略文化 勿用置疑,三星的发展是成功的,速度是惊人的。所有这些成果无疑离不开成功的战略规划与实施。经过研究大体可以总结出三星致胜的绝技――独孤九剑;在此将秘笈公诸于世
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第一式:总成本领先――强身健体 1969年创立后的相当长时期内,三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标,谋求价格制胜。客观地说,这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择,它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应.因为缺乏电子工业的核心技术,营销能力薄弱,品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话,其劣势对之便是个推动,一拉一推,方向却是一致的。
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第二式:确定创新意识――内功心法 战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年,它的DRAM又做到了世界第一,总成本领先战略正处辉煌,这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年,中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话,此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗,企业的成本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人:“要么创新,要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子,一切都要新”的口号。
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第三式:差异化战略――剑走偏锋 三星电子要在将来继续发展,一定要另辟蹊径,走以创新为核心的差异化道路,1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒,走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展,要与索尼,菲利普相似行业的世界顶尖高手直面对决。 李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。尹推行了一项至关重要的深层次的改革:在人事方面,尹力排众议,废除公司终身雇佣制,辞退了75000雇员中的近一半人,同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性,也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外,尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中,比如在中国市场,三星不再像过去那样推出其全部产品,而是选择一些高档产品,进行大力推销。 三星公司经过以上发展与积累,基本上完成了战略转型,在后来的8年中,三星公司勇往直前,坚定地走创新与差异化战略,并辅之其它相关战略,三星公司创造了更多的奇迹,特别是中国市场。据三星提供的数据,截至2004年末,三星对华累计投资额为40亿美元,2004年在华营业额约为240亿美元,占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%,欧洲24%,中国22%)。其中,在中国大陆的营业额为160亿美元,出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义,中国已经成为三星全球事业战略重心,2005年,三星提出通过企业的“集约经营”,可以确保实现250亿美元的销售目标。
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第四式:多元化战略――刀剑合一 从三星电子的整体产业布局看,在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括:CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品;半导体(IC、TR)、34英寸纯平显象管等核心零部件;背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品;数码相机等光电子产品;大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视(价格高达2400美元)等领域,三星在中国市场取得了惊人的成功。 三星已经决定在中国苏州建设复合电子园区,计划投资5亿美元,其中包括TFT-LCD后段模组厂、DRAM/SRAM组装生产线、笔记本电脑制造厂、Rotary Compressor回转式压缩机、冷气机厂。同时,三星SDI将于明年把1-2条CDT生产线迁往中国的天津或深圳。10月下旬,三星科健CDMA生产基地在深圳破土,投资额达1.2亿元人民币,一期产能可达1000万台/年,将成为我国最大的CDMA手机生产基地。11月初,上广电与三星正式签定合同,定向合作生产CDMA手机等通讯设备。三星近期在国内市场推出CDMA1X系列和GSM时尚系列的7款手机新品,标志三星开始大举进攻中国手机市场。
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第五式:品牌战略――剑气先行 1999年,三星电子作出重大战略调整,把品牌塑造列为公司战略的重中之重,确立了以数字技术为中心,经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来,三星电子一如既往地坚持产品的高端路线,树立强有力的品牌形象,目前,70%的产品采用的是三星品牌。 1、世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业,而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手,发誓努力赶上并最终超越它,这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中,索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。 2、世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体,规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值,不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理,就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别,无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪,无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色,无一不体现出领袖群伦的卓越品质,无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次,无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象.
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第六式:营销渠道战略――用大外力 以高额利润培养忠实的分销商,是三星市场营销的成功之举。以手机为例,三星产品的平均价格比诺基亚高60%,这意味着,三星分销商的利润比其它手机代理商的利润高出近一倍。来自三星全球电信市场副总裁的话证实了这一点,高价格“使我们的手机给人以高品质的印象,这促进了销售”
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第七式:本地化战略――人刀合一 作为三星最重要的市场――中国市场,三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似,有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性,要在中国市场扎根,必须全面实现本土化,从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来,三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂,制定了本土化经营理念:以最好的产品和服务,为提高中国人民的生活水平提供便利,与中国经济共同成长,三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前,在北京通信信息展览会上,包括三星在内的韩国厂商的参展人员,都抄着一口流利的普通话,足见其用心所在。 2001年11月8日,李健熙在上海主持召开三星集团电子系列公司总经理战略会议,决定把中国从生产基地概念转变为战略市场概念,以高附加值的产品为主进军中国市场。根据这一战略,三星计划在2005年前实现一个目标,在中国市场的销售额每年增加20%,由目前的60亿美元提升到145亿美元。届时,三星将成为中国国内五大电子厂商之一。 三星集团中国总部会长李亨道认为,“三星在中国的发展才刚刚开始,我们正在重构中国发展策略,目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场,中国将成为三星最大的海外市场!
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八、TOP赞助战略――罡气逼人 TOP计划源于1985年,又称奥林匹克合作伙伴计划,4年一期。加入该计划的企业获得“奥林匹克全球合作伙伴”的称谓,享有在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报,并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会和奥运会组委会以及200多个国家和地区奥会和奥运会代表团的官方赞助商。另外,TOP伙伴还享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业的顶级赞助商。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。 1996年,三星电子会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用,立志把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。他力排众议,坚持认为要把三星打造成世界顶级品牌,做奥林匹克顶级赞助商(TOP计划)是惟一的一条道路。从此,三星电子开始大胆地开展全球性的品牌资産管理规划,并每年拿出20亿美元(体育营销约占20%)的市场营销费用,并将奥林匹克TOP赞助计划作爲其体育营销的最高策略。 从1997年进入第四期TOP计划以来,三星TOP赞助计划一发而不可收:1998年赞助长野冬季奥运会,2000年赞助悉尼奥运会,2002年赞助盐湖城冬季奥运会,2004年雅典奥运会,2006年第二十届都灵冬季奥运会,近期三星又将以无线通讯设备全球官方合作夥伴的身份,与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起,参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。据透露,那时,三星将使人们能够通过手机观看比赛.
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九、科研战略――刀锋剑利 为了在中国获得长远发展 三星不断地加强对中国当地 研发的投资力度,努力构筑 包含研发、生产、销售、管 理等环节在内的当地化经营 体系。三星先后在中国成立 了北京通信研究院、南京软 件研究所、上海设计研究所、 苏州/杭州半导体研究所等 4个研究机构,各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。
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三星产品展示
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