6016A22.

Presentation on theme: "6016A22."— Presentation transcript:

1 6016A22

2 第五篇 領 導 瞭解個人行為 13 各節重點 13.1 確認組織內個人行為的重點及目標 13.2 解釋態度在個人工作績效上的角色
第五篇　領　導 13 瞭解個人行為 各節重點 13.1 確認組織內個人行為的重點及目標 13.2 解釋態度在個人工作績效上的角色 13.3 描述各種人格特質理論 13.4 討論學習理論與形塑行為的相關性 13.5 描述現今組織行為的議題

3 管理者的困境 HCL 科技公司執行長認為「員工至上」是未來公 司發展的基石，也就是員工的滿意度會是優先考量。身
務，包括筆記型電腦、客製化軟體、技術顧問等。如何 吸引有能力的潛在員工是HCL 的最大挑戰。 　　員工至上的某一項做法是：不隨便解雇員工。因為 這項做法，使得HCL 的員額愈來愈龐大，同時無法因 應經濟情勢而縮減成本 管理者的困境 298

4 你會怎麼做？ 員工會頻繁的換工作，並且會在個人的部落格抒發意見 。每個人在態度和行為上各不相同，即便是同一個人，
他在今天的行事表現也有可能迥異於明日。 298

5 13.1 組織行為的重點與目標 組織行為的議題並非顯而易見的，就如同冰山一樣，只有少 部分顯露於外，其他大部分則是隱藏於水面下。在研究組織
時，我們僅能觀察到組織可見的部分，包括策略、目標、政 策、程序、結構、技術、正式職權關係以及指揮鏈等。 298

6 組織行為的研究重點 組織行為的研究目標 組織行為研究的重點有，首先是個人的行為，這個領域以心
理學的研究成果為基礎，包括：態度、人格、知覺、學習與 動機等方面。 組織行為的研究目標 組織行為的目標在於解釋、預測及影響員工的行為。 哪些員工行為是我們特別關切而需要解釋、預測以及影響的 呢？我們界定出六項重要的行為：員工生產力、曠職、流動 、組織公民行為、工作滿意及工作場所行為失當。 299

7 組織行為的研究目標 1. 員工生產力 2. 曠職 3. 流動 4. 組織公民行為 5. 工作滿意 6. 工作場所行為失當 300

8 13.2 態度與工作績效 態度 (attitudes) 是對人、事、物的好惡表現與主張，反映出 我們對某種事物的感受。
一般而言，主管會比較關心員工與工作有關的態度，而不是 對員工的所有態度都感興趣。其中，工作滿意度、工作投入 與組織承諾是他們最關注的三種態度。 300

9 工作滿意度 工作滿意度是指員工對於工作的整體態度。當員工的工作滿 意度高，表示他對於工作持有正面的態度；相對的，工作滿
意度低的員工對工作持有負面的態度。 員工滿意度與生產力 20 世紀有一件值得高興的事，那就是管理者相信快樂的員工 才是具有生產力的員工。 員工滿意度與曠職率 雖然研究顯示，當員工對工作愈滿意，其曠職率會比對工作 愈不滿意的員工的曠職率要低，但二者的相關性不強。雖然 對工作感到不滿意的員工比較可能曠職，聽起來很合理，但 還有其他因素會影響這兩者的關係。 301

10 工作滿意度 員工滿意度與流動率 研究顯示，員工滿意度與流動率具有比較強的相關性。 員工滿意度與顧客滿意度
對工作滿意的員工可以增進顧客滿意以及忠誠度。 工作滿意度與工作場所不當行為 當員工對工作不滿意時，可能會做出一些不可預測的行為。 每個人對不滿意所宣洩的方式都不同，有的人保持沈默、有 的人利用上班時間玩電腦遊戲、有的人會言詞辱罵同僚。如 果管理者想要解決這些外在問題，最好的方式就是直指核心 ── 解決工作上的不滿意，才能治本。 303

11 工作投入和組織承諾 工作投入 (job involvement) 是指員工認同自己的工作、積極
從事工作，並認為工作表現足以彰顯個人的價值程度。 組織承諾 (organizational commitment) 是指員工認同特定組 織及其目標，並且希望持續成為組織內一份子的程度。 知覺組織支持 ── 對組織重視員工貢獻，並且關心員工福 利的一般性認知 ── 的研究卻顯示，組織對員工的承諾會 對員工行為產生正面影響。 304

12 員工敬業精神 管理者希望員工可以對工作負責、滿意其工作並且對工作充 滿熱情，這就是員工敬業精神觀念。
高度敬業的員工會對組織產生幾個正面的影響：第一、敬業 的員工績效表現比較高；第二、敬業的員工不輕易轉換職場 ，組織的招募及訓練成本會降低；第三、高績效與低成本會 反應在財務數字上，財務獲利會更好。 305

13 員工敬業精神 306

14 認知失調理論 認知失調理論主要是用於解釋態度和行為間的關係。認知失 調是指個人對事情的認知或態度與行為間出現矛盾或不一致
，由於這種不一致所產生的心理衝突而使人感到不舒服或不 安，為了減輕這種感覺，他會降低不協調的認知發生。當認 知失調發生時該如何處理呢？認知失調理論指出一般人會想 要降低失調是取決於：(1) 引起失調的原因是否「重要」； (2) 個人對這些因素「影響」的程度如何，以及 (3) 在失調過 程中是否能得到「報償」。 306

15 認知失調理論 人們感受到失調，並不表示他們必定會做些改變以減低這種 失調。如果引發失調的原因並不是很重要，或當事人認為失
調是因為無法控制的外力所造成的，或者如果失調能獲得報 酬的補償，人們面臨需要降低失調的壓力就會比較小。 307

16 態度調查 態度對管理者的涵義 態度調查 (attitude surveys) 是透過一連串的敘述或問題，以
得知員工對他們的工作、團隊、上級或組織的感受。 態度對管理者的涵義 管理者應該要關心員工的態度，因為態度會為潛藏的問題發 出警訊，而態度也會影響行為。 307

17 13.3 人格特質 MBTI量表 我們常用安靜、消極、聒噪、積極、有旺盛的企圖心、外向 的、忠誠的、易緊張、有人緣等字眼描述他人，這是以性格
來將他人分類，而每個人的人格特質 (personality) 都是某些 獨特心理特徵的組合。 MBTI量表 MBTI 是最常被用來瞭解人格特質的評量測驗法，是由上百 個問題所組成，詢問人們在不同情況下的反應或感覺，根據 每個人的答案可將所有人歸為以下其中一類： 308

18 MBTI量表 社會互動 對蒐集資料的喜好 對做決策的偏好 做決策的方式 309

19 人格特質大五模型 雖然MBTI 很實用，但卻有一個很大的缺點：它缺乏有利的 證據來支持其有效性── 人格特質大五模型 (Big Five
Model)。 1. 外向性 2. 親和力 3. 嚴謹性 4. 情緒穩定性 5. 開放性 大五模型不僅提供了有關性格的架構，研究中更指出性格與 工作效能間有著重要的關連。 310

20 不同文化背景下的人格特質 情緒與情緒智商 當討論到性格議題時，不能忽略另一個重要的行為面向
── 情緒，特別是我們情緒性的回應以及如何處理情緒都 深受性格的影響。 人們對於同一種情緒激發因素而產生的回應並不相同。某種 程度而言，這可歸諸於個別性格差異，因為人們表達情緒的 能力並不相同。 不同的工作對於何種情緒類型以及情緒可以流露的程度有著 不同的要求。 311

21 情緒與情緒智商 情緒智商 (Emotional Intelligence, EI) 是一種非認知技能與
能力的綜合，它決定個人能否成功地應付外界的需求與壓力 。情緒智商是由五個方面所組成： 1. 自我認知 2. 自我管理 3. 自我激勵 4. 同理心 5. 社會能力 情緒智商與工作績效有密切關係。 313

22 人格對管理者的涵義 瞭解人格特質差異的主要價值，有助於管理者進行員工甄選 。如果管理者能審慎考慮適才適所的問題，則找到績效高且
滿意度高的員工之機率也較高。 313

23 人格對管理者的涵義 對管理者而言，瞭解人格的差異還有其他好處。畢竟每個員 工在解決問題、做決策，以及工作互動上都有不同的做法，
管理者在深入瞭解原因後，才能接受某些員工為何難以快速 做決策，而某些員工則必須蒐集足夠資訊，才能開始處理問 題等種種差異。 314

24 13.4 學 習 操作制約 心理學家對學習 (learning) 的定義要來得廣泛許多。
學　習 心理學家對學習 (learning) 的定義要來得廣泛許多。 操作制約 操作制約 (operant conditioning) 認為，結果會影響一個人的 行為，人們一旦知道當他們想要某種東西時，就必須有某種 相對應的行為；或如果希望避免某種不喜歡的結果，就不該 有某些特定的行為。 操作制約的情形隨處可見，不論是被暗示或明確告知，任何 情境下，只要得到的獎賞是取決於你的行為表現，便是操作 制約的例子。 314

25 社會學習 觀察別人行為、吸收他人經驗，或自己的親身體驗都是學習 的管道。我們許多行為都是透過觀察別人的行為模式學習而
來，藉由觀察別人或自己的經驗來學習，就是所謂的社會學 習論。 社會學習論的重點是探討他人對個人的影響，上述他人所造 成的影響決定於以下四個程序： 1. 注意階段 2. 記憶階段 3. 重複行為階段 4. 增強階段 315

26 行為塑造 學習不僅發生在工作中，在未工作之前也在進行，管理者所 關心的是他們該如何教導員工，才能對公司有最大的效益。
管理者可以採取有系統的強化每一個相連的步驟，塑造一個 人的行為，使員工的表現更符合期待。 316

27 學習對管理者的涵義 在工作中學習的關鍵在於，管理者是否要透過獎賞或模範來 影響員工們的學習，還是任由他們隨意地學習。生產力低落
的員工，即使有加薪或升遷的誘因，其行為改善的可能性仍 然很低。 317

28 13.5 組織行為現今的議題 世代行為差異的管理 哪些人屬於 Y 世代？ 最通用的定義是出生於1982~1997 年的年輕人屬於Y 世代，
這些人為職場帶進了一些不同態度和想法，在這些人成長的 年代充滿了機會與新奇的經驗 對管理者的挑戰 管理Y 世代的員工常會在外表穿著、科技應用、管理風格這 幾點產生衝突。 管理者必須瞭解Y 世代員工的行為，同時創造適合的工作環 境，以期能在效率與效益前提下，達成組織的目標。 317

29 世代行為差異的管理 319

30 管理工作場所的不當行為 刻意忽視只會讓加害者及被害者認為，組織默許此類事情的 發生。雖然有些實證認為，對職場霸凌做出反擊並不一定有
用，但這是必須要做的事。 321