chapter7人事晉升、調派、降職與資遣

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1 chapter7人事晉升、調派、降職與資遣
第一節 人事晉升與調派 第二節 降職與資遣 第三節 實例—日立、聯合利華等 第四節 實例—國內某大集團晉升考核制度規劃案 第五節 實例—某公司「晉升規劃」報告內容 第六節 實例—某公司幹部晉升考核（管理職）作業辦法規劃報告 第七節 實例—某台商公司派駐大陸人員作業管理準則

2 人事晉升制度之作用

3 員工可能不願晉升的原因

4 晉升方案的考量要素

5 接班人管理制度的七大要素 企業策略 支持者與參與者 人才辨識系統 發展經驗與職務之間的連結 評估者 追蹤系統 成功的評量標準

6 國內企業人事考績作業改制前後比較與效益評估一覽表

7 台灣外商公司的升遷制度特色 (Promote System)
取決於員工的「潛質」與「績效」 「360度」考核制度

8 本土與外商升遷考核之差異 本土企業的升遷考核方式 以主管考核為主。

9 外商企業的升遷考核方式 360度考核，同時重視主管／部屬／顧客／同儕的意見。

10 270度考核 重視其中三者的意見。

11 遴選接班人的原則 接班人計畫應配合整體組織發展需求，獲最高負責人與高階主管的支持與承諾，與各單位主管共同制定相關制度，審慎評估、篩選績效好且具有發展潛力的人才，他們的特質應具備強烈學習意願、善於接受回饋，並有受塑造之能力與意願者，以滿足組織與個人雙方需求。 接班人選的績效和表現是大家有目共睹、有明確事實者，以取得其他成員的心悅誠服；最後，各單位主管必須落實師徒相承，使人才真正受到造就，人才培育計畫才能持續培育與精進。 找出認同組織價值觀與企業文化者，藉由遴選、外購或空降所覓得的菁英，能否適應組織文化往往是接班人計劃中重要的臨門一腳，找到與公司理念相同的人，避免在計畫進行後才發現與組織價值觀不同，最後鎩羽而歸。

12 調派的種類及目的

13 降職(demotion) 降職發生的原因如下： 組織人事縮減 對員工的懲罰 員工不適任或能力不足 適應員工的需求

14 遣散(Lay Off)資遣 裁撤組織或工廠。 生產自動化設備採用後，人工的減少。 減量生產。 人員工作績效表現與敬業意願太差。

15 實例－日立、花旗、統一、日本三洋 日立製作公司人才幹部選拔制度 聯合利華公司 美國花旗銀行(Citi Bank) 美商福特六和公司
中高階人才晉升方式大變革－統一企業改採公開徵選，大家都有機會 鴻海公司接班人策略 日本三洋電機集團，人才晉升模式探索 日本Olympus光學公司培育40歲代的社長人選 統一超商內部人員升遷 國泰人壽內部業務人員升遷

16 第四節 實例—國內某大集團晉升考核制度規劃案
第五節 實例—某公司「晉升規劃」報告內容 第六節 實例—某公司幹部晉升考核（管理職）作業辦法規劃報告 第七節 實例—某台商派駐大陸人員作業管理準則