IC晶圓代工世界級公司 台灣積體電路公司 (台積電---TSMC)

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1 IC晶圓代工世界級公司 台灣積體電路公司 (台積電---TSMC)
知識管理-實例二 IC晶圓代工世界級公司 台灣積體電路公司 (台積電---TSMC)

2 實例四 IC晶圓代工世界級公司 台灣積體電路公司
2019/2/22

3 實例二 目錄 第一節 台積電背景資料 第二節 導入知識管理計畫與策略 第三節 知識管理執行方法與預期目標 第四節 知識管理與競爭優勢
第五節 結 語 第六節 台積電董事長張忠謀破解八大「知識經濟之迷思」 2019/2/22

4 第一節 台積電背景資料 1. 公司簡介 台灣積體電路製造股份有限公司【簡稱台積電】成立於1987年。 1994年股票掛牌上市。
總部&研發中心位於新竹科學工業園區。 提供半導體產業領先的製程技術、元件資料庫、智財權與其他最先進的代工技術。 是全球第一家以最先進製程技術提供專業積體電路製造服務【即一般所謂「晶圓代工」】公司。 為第一家「純」晶圓代工公司，且不與客戶競爭、不設計或生產自有品牌產品。(OEM, not ODM) 藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。 2000年成為台灣最賺錢的企業與台灣第一大民營企業。 教授學者們多認為：台積電是台灣唯一做好知識管理的企業。 台積內部具有一套非常嚴密的製程，不斷研究更新其流程，這正是台積知識管理的一個良好典範。 2019/2/22

5 2、推動知識管理動機與目的 台積電的知識管理是從組織內的經驗開始、將知識獲得之程序分有：記錄、分類、儲存、擴散以及更新過程。
台積電之各級管理人員體會到要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。 面對如此快速的成長，台積電需要更有效率的知識管理與及時性的作法，來帶領公司朝向願景前進。 2019/2/22

6 3、知識管理部門 為推動廠內知識管理的進行，台積電特成立“技術委員會“負責軟、硬體及技術上的研發。
在組織文化上更鼓勵內部人員保持學習的活力並隨時分享與記錄，以便做到組織內的經驗傳承。 知識可以透過：有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新等過程。 2019/2/22

7 台積電知識管理有關部門 台積電知識管理有關部門可說明如下： 技術委員會 標竿學習（bench marking）
廠務﹑照相區﹑爐管區等八個技術委員會。 標竿學習（bench marking） 台積電每人每天要由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及相關專業知識。 台積人常說：「上司很容易接受新技術﹐也一直push我們要這樣做」 「台積電就是要做到多方面之溝通，且無怨言：more communication and no complain。 2019/2/22

8 台積電知識管理有關部門 聰明複製 台積電是用中央檔案的概念來做聰明複製 (smart copy）建設新廠的執行策略。 IT扮演重要角色
2019/2/22

9 台積電知識管理有關部門 實現虛擬工廠(virtual fab)
資訊科技也積極讓整個台積電製程透明化﹐讓客戶可以透過網際網路﹐將台積電的工廠當成自家後院的工廠。 遠在歐、美的台積電客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可透過網際網路，直接連接台積電在新竹的生產工廠，馬上及時瞭解他們向台積電下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不動、良率如何等。 任何一個客戶只要透過電腦直接向台積電敲訂單，台積電的電腦系統就會自動確認、回覆客戶並敲定的貨多久可以出貨。 2019/2/22

10 台積電知識管理有關部門 知識擴散 藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存﹐使得台積電的新人很快就可以踏著前人努力過的汗水前進。台積電新人一進來都會指派一個資深工作者帶，就像母雞帶小雞、師傅帶徒弟一樣。 以工廠為例，通常老人會花兩天的時間告訴新人該如何使用機器並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。 知識更新 台積電的信念是：改善是永無止境的。每個月台積電營運的最高主管會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會常有機會與最高營運主管會面。 2019/2/22

11 台積電知識管理有關部門 績效管理與發展 (Performance Management and Development）
嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積電，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。 台積電人力資源部門下就有一個學習發展部，不斷為台積電人安排各種訓練課程。在新竹科學園區的台積電大樓內，有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。 2019/2/22

12 台積電知識管理有關部門 績效管理與發展 (Performance Management and Development）
台積電的所有人都在學習，學習變成不可避免的任務，組織與個人一定要跟著成長，讓組織與個人不斷提升。 想想未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸家。 台積電人資部認為人才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景，並讓每個人都深深有危機意識。當公司在成長，你若不能成長，會使你的存在成為公司的麻煩，而影響公司進步的能力。 2019/2/22

13 第二節 導入知識管理計畫與策略 台積電同步導入「企業入口網站」與「知識管理」兩大專案以解決“溝通成本日益升高“、“落實知識管理需求“的問題。
專案的導入分二個階段進行。 台積電為達成節省成本、提高良率的前提下，公司組織的TSMC Fab MIS知識管理部門自行發展即時生產知識系統，並尋求一個具有資料分類、客戶端權限管控及高度開放性的強大即時傳訊引擎 (Real-time Message Delivering Engine)，以作為此系統的核心平台，以便縮短系統建置的時程。 2019/2/22

14 表4-1 專案導入二階段 專案導入說明 第一階段 第二階段 說明 專案重點 導入產品 由HP擔任SI工作，整合BroadVision平台
以「企業入口網站」專案為主力 導入產品 個人行事曆、訊息溝通中心、討論區、待辦事項。 第二階段 由台積電與各重點廠商直接協調，意藍科技直接提供產品供台積電檢驗與導入。 同步進行「企業入口網站」與「知識管理」兩項專案。 群組行事曆、資源管理、具權限控管的討論區。 2019/2/22

15 4.導入過程 1998年1月 台積電的企業資源規劃系統上線，公司內部的資訊骨幹正式奠基。 1998年5月
台積電推出TSMC Direct，正式把內部資訊開放，提供給重量級客戶，客戶利用密碼進入，查詢晶片生產進度。 1999年1月 台積電的良率管理系統上線，產品良率可以直接在線上查詢。 1999年7月 台積電推出TSMC Online網站，針對一般客戶，提供產品進度。 2019/2/22

16 台積電的人力資源管理系統上線，員工資料更新和加薪都可以在線上完成。 1999年12月 台積電的採購系統上線，開始透過網路下單向供應商訂貨。
1999年11月 台積電的人力資源管理系統上線，員工資料更新和加薪都可以在線上完成。 1999年12月 台積電的採購系統上線，開始透過網路下單向供應商訂貨。 2000年8月 台積電推出2.0版TSMC Online，架在宏道的一對一行銷平台上。 2000年11月 台積電會計部門完成當月帳目一天關帳，這部份牽涉工廠、業務、財務和會計部門的共同配合，相當複雜，前後花費1年時間。 2019/2/22

17 第三節 知識管理執行方法與預期目標 台積電將e化工作分成三大方向：
工廠自動化（manufacturing execution system, MES） 商業營運系統（business operation system, BOS） 全面訂單管理（total order management, TOM）。 2019/2/22

18 (一)資訊部門針對作業流程設計 商業營運系統針對台積電各部門作業流程，包含會計、財務、人事和採購，這項工作是要強化公司體質。
全面訂單管理是針對客戶關係，讓客戶和台積電做生意的每一環節，從設計、下單到查詢進度及出貨，都能享有便捷服務。 2019/2/22

19 （二）明確的工作流程 事業擁有者（business owner） 資料擁有者（data owner）
作業被定義成明確的工作流程後，後續再轉化寫成電腦程式就容易。 台積電每一個資訊專案中，皆區分出三種負責人： 事業擁有者（business owner） 資料擁有者（data owner） 系統擁有者（system owner）。 2019/2/22

20 （三）e化要求標準高 台積電設定e化的標準相當高，要求能做到像全球第一大半導體公司英特爾那樣，甚至更好。
台積電的資訊人員，除了在內部了解其他部門流程，也花很多時間研究外界現有的解決方案，甚至由主管領軍， 到國外e化有成的公司見習，像同屬半導體業的德州儀器、電腦業的昇陽和網路業的思科等。 2019/2/22

21 （四）審慎尋找適合軟體 台積電儘量選擇每個領域的龍頭公司，因為這些公司較不容易倒閉，造成軟體後續的升級和維護問題。
台積電挑選軟體的標準，考量它是帶來「漸進式」（incremental）的進步，還是「跳躍式」（quantum）的進步，台積電要的是帶來跳躍式進步的產品。萬一沒有，台積電寧可等，或者和軟體公司共同開發。 2019/2/22

22 （五）與聯電競爭激烈 過去競爭對手聯電公開說明，喊出「公元2000年超越台積電」，果真在2000年初，聯電正式五合一後，實力大增，又引起外界對雙雄之爭的期待。但不到半年，台積電公開反擊就扳回一城，以購併德碁和世大半導體二家公司，持續拉大與聯電的差距。 台積電必須加速e化腳步，把骨架先建好。過去三年來，由內到外，台積電做了一次大翻修，可算是國內採用最多e化軟體的公司。 2019/2/22

23 （六）積極發展電子商務 早期，台積電著重工廠自動化，現在重心是放在發展電子商務；「e化不能是門面，而是把各項系統連結起來，發揮完整功能。」
為了順利進行電子商務，台積電在原有的工廠自動化、商業營運系統和全面訂單管理等三大方向外，又加了二個方向：資訊科技基礎建設（IT infrastructure）和策略式資訊科技（strategic IT）。 2019/2/22

24 （六）積極發展電子商務 資訊科技基礎建設，主要是規劃台積電整體資訊架構，包含因應未來的高成長、以及廠區的分散，設計出台積電所需的網路設施和資料中心等。台積電目前在台灣和美西各有一個資料中心，因應兩邊的業務需求。 策略式資訊科技，主要是評估資訊科技長期走向，參與制定業界相關標準，因為這些標準有利半導體業的流程規格化。台灣目前有台積電、聯電、華邦、日月光和矽品等5家半導體公司參加美國的RosettaNet組織，制定半導體業流程。 2019/2/22

25 （七）建立客戶及企業入口網站 台積電e化的下一步，是分別建立客戶和企業入口網站。
在客戶入口網站上，將量身訂做提供個別客戶所需的資訊和服務，建立和客戶一對一的關係，雙方一起開發生意，並且把經驗和知識累積在網站上。 在企業網站上，台積電定義它為員工的虛擬工作場所，舉凡各種表單、文件、採購文具和各種學習資訊等，員工都可以上網取得，並且依據個人權限和所需，由系統自動設定，同樣是達到一對一管理。 2019/2/22

26 第四節 知識管理與競爭優勢 - （一）企業智庫中心建立
對上萬名台積電人而言，他們的共同樂譜就是累積十多年的知識檔案，並且這些知識可以不斷承給新人，新人可以站在台積電既有基礎上，繼續成長，而不是由零開始。 2019/2/22

27 （二）虛擬晶圓廠的服務 台積電專注本業的信念一直沒改變，虛擬晶圓廠是以網際網路為基礎所建構的服務，它的前提是建立在網際網路的普及以及IC產業間緊密的策略聯盟關係，特別適合台灣的垂直分工模式。 虛擬晶圓廠是以台積電的專業晶圓代工供應鏈所屬位置所發展出來的模式，台積電與其策略聯盟夥伴日月光（IC封裝廠）、矽豐（IC測試廠）透過彼此的企業外部網路（extranet）成為不同企業接觸的入口（entry），再透過個別公司內部的網路（intranet）交換合作的資訊，有助於IC產業間彼此策略聯盟的合作並注重進度控制與資訊交流。 2019/2/22

28 （三）台積電的經營理念 張董事長忠謀為台積電提出的願景是─成為世界級企業。
世界級不只是規模或獲利，還要包括成為一家國際性的公司，國外股東樂意投資，注重透明化與公司治理與商業道德，最大的目標為創造股東權益，也就是市場價值。 2019/2/22

29 第五節 結 語 由台積電的實例得知，推動知識管理是企業經營成功的保證，唯有讓公司在知識經濟時代之策略及作法，讓全體員工皆能擁有正確的觀念，已一步一腳印的修行定力，落實地來創造〝知識價值〞。 我們皆知道知識管理是將知識有效的整合、運用；重點在於提供更迅速、更方便、更有系統的架構，讓知識可以更快速的傳播並加以正確運用及創造團體知識，真正達到產業創新與變革，增加企業利潤，讓企業得以永續經營。 2019/2/22

30 第六節 台積電董事長張忠謀破解八大「知識經濟之迷思」
在走知識經濟這一條路之前，還有許多觀念得先建立起來，方能奏效。如下列各觀念說明如下： 觀念一：美國近年來的經濟繁榮，主要為知識經濟所賜? 觀念二：現在美國經濟急退燒，科技業尤受重創，是否表示知識經濟已消滅？ 觀念三：知識經濟的重點是知識 觀念四：知識經濟只適用於科技業，與其他行業無緣? 觀念五：知識經濟對全民收入有水漲船高作用？ 觀念六：台灣人民富有創業精神，所以很適宜於發展知識經濟。 觀念七：知識經濟可以獨立發展，無關周圍的政治、 人才、法制、社會倫理環境嗎？ 觀念八：知識經濟是我們別無選擇，必須要走的路。 2019/2/22