供應鏈管理 : 從願景到實現 第一章：供應鏈管理與競爭策略.

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1 供應鏈管理 : 從願景到實現 第一章：供應鏈管理與競爭策略

2 第一章：學習目標 定義供應鏈管理，了解供應鏈協同合作如何增進績效。 討論供應鏈策略能夠實施的範圍。

3 第一章：學習目標 定義策略管理，討論供應鏈管理如何幫助你建立以及執行成功的競爭策略。 了解關於設計與實行供應鏈策略的四個流程步驟。

4 章首個案--Olympus企業供應鏈管理的開始
Doug的思緒正好與加勒比海晴朗的日出成為強烈的對比，他正在仔細思考接下來一週的挑戰。Doug和他的新婚妻子Charlene剛結束為期一週的加勒比海蜜月旅行，在幾個小時之後就要出發去機場。Olympus企業是消費性商品的領導廠商，Doug做為這家公司的物流主管，在星期三一大早與Olympus的CEO，Joe Andrus以及公司的執行董事會舉行會議時，有機會簡報他在供應鏈管理(SCM)上的看法。Doug知道他只剩下兩天來解決在他休假期間所引發的問題，並準備好他的簡報。他覺得很懊惱，這次的會議臨時被更改在他蜜月之後的幾天舉行。但是Doug也了解，這可能是唯一的機會能改變公司的績效、文化以及未來。在一年前，Doug首次對供應鏈的概念產生興趣，當時Doug和charlene在供應鏈管理專業協會的全國會議上，共同發表聯盟管理的主題。charlene是Doug在TDG顧問公司的合作夥伴。

5 她曾指出，理論上，一個公司若是在一個良好的供應鏈中，就如同一場完美無暇、經過精心設計的百老匯歌舞劇一樣。無疑地，OlymPus進行物流作業將因為更好的「編排」而得到莫大的好處，因此Doug立刻開始對SCM進行研究，試著要找到SCM適用於Olympus的證明。Charlene給了他笞案:一個供應鏈計畫管理方法，稱為協同合作的規劃、預測、補貨(Collaborative Planning, Forecasting, and Relenishment, CPFR)。經山實行CPFR，美國東海岸的食品商Wegmans以及Nabisco已經減少了1/3的存貨，同時增加了50%的Nabisco產品銷售。競爭者經由供應鏈的協調而得到如此傑出的成果，這個事實吸引了Doug的注意。

6 於是Doug開始宣傳供應鏈管理的競爭優勢。一開始，沒有人理會他。有幾個同事勸他把精力留在日常的工作問題上，重新調整Olympus的配送網絡。但是Doug相當堅持他的想法，他儘可能地研究SCM，以提出實施供應鏈管理策略的計畫書。這方面的故事逸聞很多，但具體的數據不容易取得。Doug知道要排除懷疑者的異議是很困難的。他自己也不確定如何開始，但是他確定會提出幾個世界級企業的案例。他最喜歡的三個案例是--Wal-Mart、Dell及Honda--它們來自不同的產業。

7 Wal-Mart是Olympus最大而且要求最嚴格的客戶。Wal-Mart和Kmart在同一年創辦。但在2001年Kmart宣告破產時，Wal-Mart變成了全國最大的零售商，其銷售額達到560億美元。在2003年，Wal-Mart以2480億美元的銷售額進入<<財富>>雜誌全球500強企業首位。Wal-Mart之所以可以達成大量各式商品的「每日最低價」，其秘訣在於其庫存補貨系統，這個系統結合了資訊技術以及獨一無二的物流流程。

8 Dell是全球最大也是獲利最高的個人電腦製造商。令人驚訝地，Dell在2000到2001年的經濟衰退時期，發動了一場殘酷的價格戰。利用顧客直銷的通路優勢以及合約製造廠來降低成本。當競爭者在PC營運上賠錢時，Dell卻能夠賺取利潤。Dell的優勢地位迫使HP和Compaq台併以求在PC事業上獲勝。

9 雖然不是最大的汽車製造商，但Honda已將自己建立成為一個領導品牌。多年來Honda都是獲利最高的汽車製造商之一，同時也被認為是品質最好的汽車公司之一。Honda的成功要件包括了引擎設計，以及非常成功的供應商管理方法--供應商佔了Honda成本的將近85%。

10 Doug有些羨慕這些企業。他欣賞Wal-Mart的整合流程以及物流能力。同時，他也希望OIympus能夠擁有Dell的行銷以及供應效率，讓Olympus在經濟衰退時期能夠獲利並羸得價格戰。Doug也希望能達成Honda的主動式供應關係。假如Doug想要協助Olympus成為領導的供應鏈企業，他必須在禮拜三成功地發表他的看法。他至少必須做到下面幾點 l.提出SCM的定義，在包含廣度的同時，還必須具備實用性。他必須結合SCM的各種觀點，讓Joe Andrus能夠全盤了解SCM的理論。 2描繪出SCM能夠為Olympus達成的願景。Wal-Mart、Dell以及Honda已經利用SCM的威力，建立了成功的經營模式。Doug希望他也能夠幫Olympus達成這個目標。 3.取得由高階主管所組成的工作小組之協助，蒐集資料以建立可供執行的供應鏈計畫。Doug必須動員Olympus的管理團隊和員工。

11 思考問題 1. 什麼是供應鏈管理?Wal-Mart、Dell和Honda都各自採取了不同的SCM方法。假如 你是Doug，你會如何定義SCM? 2. 你會如何建議Doug安排他的簡報，讓高階管理人員留下深刻的印象? 3. 展望未來，你覺得Doug最大的挑戰是什麼?

12 供應鏈管理的理論 企業試圖設計出比其他的競爭者更能滿足顧客需求的經營模式。 企業是否能成功，其關鍵在於能夠 設計、製造、運送
顧客所要求的高品質、低價格且創新的產品及服務。

13 供應鏈管理的理論 供應鏈管理讓企業集中心力發展專長的技術。
供應鏈管理必須培養供應鏈目標與個體角色之間的共識、共同工作的能力、互相配合以製造和提供最好的產品及服務的意願。

14 供應鏈：製造業範例

15 供應鏈：製造業範例

16 供應鏈：服務業範例

17 供應鏈：服務業範例

18 定義供應鏈管理 供應鏈管理是設計與管理跨越組織的無縫加值流程，以滿足最終顧客的需求。 ─ 美國供應管理學會
(Institute for Supply Management)

19 供應鏈整合 內部流程整合：增加企業內部的功能小組之間的合作。 向後流程整合：與第一層與第二層（領先企業）供應商的協同合作。
向前流程整合：與第一層顧客的協同合作。 完整整合：從「供應商的供應商到顧客的顧客」的協同合作。

20 供應鏈整合 Common

21 內部價值鏈的組成元素 經營管理：定義公司策略，配置資源以達成目標。 供應管理：協調上游的供應基礎，尋找適合的供應商並建立恰當的關係。
製造營運：將來自供應商的進貨，轉換成具有更高價值的產品。 物流：運輸及儲存物料，在需要時能夠不虞匱乏。 行銷：管理下游顧客關係，找出顧客需求；與顧客溝通，以找出顧客希望企業滿足其需求的方式。

22 內部價值鏈的組成元素 人力資源：設計用來雇用、訓練及養成企業員工的系統。 會計：維護業務記錄，提供作業控制所需的資訊。
財務：取得、控制營運所需的資金。 資訊技術：建立並維護系統，用來在決策者之間擷取及傳遞資訊。 研究開發 (Research and development，簡稱R&D)：負責設計新產品。

23 內部價值鏈：區域性觀點

24 內部價值鏈：企業觀點 上游供應商 下遊顧客

25 內部價值鏈：企業觀點 上游供應商 下遊顧客

26 SCM：互相連結的價值鏈 供應商的供應商 供應商 核心企業 顧客 顧客的顧客

27 供應鏈整合 Common 理論上的最完美狀態

28 供應鏈管理的困難 供應鏈管理的目標是使用專業技術和團隊合作，以建立有效率及有效能的流程，替最終顧客創造價值。
假如流程、價值鏈元素、和(或)企業的目標是朝向地區性而非整體性的最佳化，供應鏈目標就會被犧牲。

29 長鞭效應 當資訊往供應鏈上游傳遞時，需求的變動性會被放大。 需求的變動性來自需求和(或)庫存量資訊交換的不夠頻繁以及批次訂購。

30 長鞭效應

31 長鞭效應 長鞭效應的成本可能高達12~25% 減輕長鞭效應的方法： 分享銷售點資訊 協同合作預測 共同計畫未來的產品促銷方案

32 整合 SCM 與 策略 是什麼力量讓Dell和Wal-Mart得以成功?答案是企業經營模式，而供應鏈則是促成的工具。因此你可以見到供應鏈的重要性正逐漸增加，而人們了解到，供應鏈管理是未來的利器。 - Robert W. Moffat Jr., IBM

33 策略 策略是為了配置一致性的資源以達成某些目標而設定的方針。 「營利」組織的目標是賺錢；想要達到這個目標，最好的方法是集中心力滿足顧客。

34 權變理論（Contingency Theory）
權變理論認為：管理者必須思考變動的環境、管理的決策與績效之間的關係。 在變動的競爭環境中，環境覺察力（Situational Awareness）是將企業資源調整朝向一致目標的成功關鍵。

35 產業組織理論（Industrial Organization Theory）
決策應該由市場力量所驅動，而市場力量是取決於供應商、購買者、目前的競爭者、潛在的競爭者、以及替代產品的提供者。 IO理論的核心問題是： 哪裡存在市場力量？ 這個力量的來源有哪些？

36 資源基礎理論（ Resource-Based Theory ）
獨特的技術與流程（核心競爭力）會產生競爭優勢，讓企業有能力提供獨特的產品和服務，增加顧客所重視的價值。

37 策略的四個決策領域 環境 內部–企業文化、功能關係、薪酬以及績效評量制度。 外部 –競爭的、經濟的、法律的、以及政治的環境。

38 環境考量

39 策略的四個決策領域 環境 資源–含括了企業所有的資產，其中包含人、技術、設施、物料與資金。 內部–企業文化、功能關係、薪酬以及績效評量制度。
外部 –競爭的、經濟的、法律的、以及政治的環境。 資源–含括了企業所有的資產，其中包含人、技術、設施、物料與資金。 想要獲得成功，必須將心力投入知識以及流程。

40 策略的四個決策領域 目標－使整個企業的決策都朝向一致的目標。 回饋－管控機制的輸入項，確保公司策略能適應變動的環境。
正確的目標是企業經營策略成功的關鍵。 回饋－管控機制的輸入項，確保公司策略能適應變動的環境。 市場 – 顧客期待、公司能力、競爭對手的行動。 一般性 –匯率、政府政策、技術、天氣以及其他自然事件。

41 策略思考：傳統觀點 有效的經營模式必須回答兩個問題： 我們的業務是什麼？ 我們要如何將這個業務做得比任何人更好？ 誰是我們的顧客？
我們提供他們哪些實際價值？ 我們要如何將這個業務做得比任何人更好？ 獨一無二的組織功能 幾乎都是以流程為基礎的

42 供應鏈策略 利用供應鏈中各種企業的資源和技能，提供特殊價值給供應鏈的最終顧客。 思考：
供應鏈中的其他成員如何運用它們的能力替最終顧客創造價值 它們自己的策略和行動如何影響供應鏈替最終顧客創造價值的能力

43 供應鏈策略 SC策略家會詢問下面的問題來代替「我們的業務是什麼？」： 整個供應鏈的價值主張是什麼？
我們的公司如何協助這個供應鏈實現它的價值主張？

44 供應鏈策略 SC策略家會詢問下面的問題來代替「我們做了什麼比任何人更好？」： 供應鏈中的其他成員具有哪些重要的能力？
如何結合這些互補的能力，以創造顧客價值？ 我們應該與供應鏈中的其他成員維持何種型態的關係？ 是否缺少了哪一種能夠創造顧客價值的能力？假如答案為是，誰最適合發展這些能力？ 有多少加值流程是我們必須控制的？

45 SCM對策略思考的影響

46 SCM對策略思考的影響 優秀的企業在爭取市場優勢時，面對的將不再是同一個領域中的個別的競爭者，而是由供應鏈中的批發商、製造商以及供應商共同組成的聯盟。在本質上，經由供應鏈對供應鏈的戰爭，競爭優勢最後是由供應鏈整體所贏得的。 - Roger Blackwell

47 供應鏈流程圖

48 供應鏈流程圖

49 案例:SCM—一時的流行還是必要的策略? 在YMCA的停車場，Don Kagey疲倦地坐在他的車子裡。他剛贏得城市聯賽40歲組的壁球比賽。他沒什麼時間品味贏球的滋味。工作上的煩惱很快地侵入他的思緒。這是一個週五的夜晚，所以Don只剩下週末的時問來決定是否要提出建議，讓Med-Tec採用SCM，以應付顧客對客製化產品以及按時交貨等與日俱增的需求。 顧客並不會為這些增加的服務付出更多金錢，事實上，他們希望從供應商這邊節省更多的成本。當Don開車回家時，他開始回想公司的狀況，以及這一個月來他和他的團隊所做的研究調查。

50 Don Kagey是Med-Tec的採購與營運管理副總經理。Med-Tec是將拋棄式醫療器材提供給醫療界的供應商。在Don的推動下，Med-Tec在過去兩年中實施了六標準差品管以及精實生產。Med-Tec也增加了它對全球資源的利用。結果令人印象深刻:不良率降到每百萬250件，生產率提高5%，訂單履行時間從7天降低為4天。Don的管理團隊在推行的過程中，因為持續緊湊的步調而累壞了。

51 除了這些進步以外，Med-Tec最好的顧客Allegiance公司才剛通知Don他們所希望之全新等級的交貨效率和客戶服務。Katie McDonald，Allegiance的資深採購主管，建議Med-Tec研究SCM的方法來提升服務。 Don馬上著手研究SCM。他打了電話給幾個朋友，他們的公司也面臨與Med-Tec同樣的挑戰。

52 第一通電話是打給Mark，這個朋友是替汽車業的一個重要供應商工作。Mark很確定的表示，SCM只不過是一時的流行，很快就會從頭條新聞上消失。Mark將SCM與TQM比較，指出這兩者都「談論很多，卻沒有實際的意義」。 Don的第二通電話打給cheryl，她在一個很大的電子公司裡做物流部門的主管。Cheryl的第一句話是:「不用懷疑!SCM是目前強調的最重要領域之一。假如用1到10來評量重要性，SCM是11。它是我們未來成功或失敗的關鍵。」 SCM顯然並不適用於每一個企業。Don記下一個結論:「沒有最上層的管理承諾，SCM無法成功」。

53 在跟Katie McDonald會面的兩天後，Don和他的管理團隊開會討論Allegiance對於顧客服務的期待。團隊花了接下來三週的時問，用來評估SCM以及Med-Tec是否已做好實現SCM的準備。
他們將最重要的研究結果都寫在一個白板上，如下所示:.在許多企業中，SC策略缺乏具體性。.有兩個力量驅動SC協同合作:必須(l) 滿足顧客需求(2)降低成本。

54 參與實施SCM的管理者通常因為缺乏組織的配合而感到挫敗。
.增加顧客回應度。 .更能準時交貨。 .更短的訂單履約交貨時問。 .減低庫存成本。 .更好的資產利用率。 .以較低成本採購項目。 .更好的產品品質。 .處理非預期事件的能力。 .更快的產品創新 .較好的、合適的關係。 .人性是SCM的障礙之一。 人們不喜歡改變，而SCM需要改變。 .不良的資訊系統、不一致的衡量標準、互相衝突的目標都是SCM的阻礙。

55 顯然，Med-Tec會因為SC策略的良好設計和執行而獲益。然而，我們並不清楚Med-Tec是否已做好準備讓這一切發生。Don想要更進一步建立一個SC計畫。
但華爾街日報上的一篇評論「別被管理潮流沖昏了頭」吸引了他的注意力。

56 這篇文章中有四個意見留在Don的腦海裡:

57 Don將車子開入他的私人車道，詢問他自己:「SCM到底是一時的流行，或是實際可行的呢
Don將車子開入他的私人車道，詢問他自己:「SCM到底是一時的流行，或是實際可行的呢?」Don當然想要避兔進入沒有出路的困局中。但他的競爭本能讓他懷疑，SCM是否有能力帶領Med-Tec進入下一個階段的市場成功。

58 案例問題 l.供應鏈管理是實際可行的?或只是另一個流行風尚?這個問題的答案與企業如何推行SCM有關嗎? 2.你要怎麼做才能讓Med-Tec的管理者不會將SCM只當作時尚的管理節目? 3.請提出一個可能的分析架構，讓Don可以就現實狀況加以評估，判斷是否應該實行SCM。

59 供應鏈管理代表了下一步組織結構必然的進化。公司職能部門已從層次結構的基礎上精簡流程成為扁平化組織。因此，很自然的，他們將尋求延申跨越組織分享有益的資訊和產品資料。高層管理人員正確的於組織中購買採用和精心設計的供應鏈策略將有機會居於更好的競爭地位。

60 為了確保Med- Tec不將供應鏈管理作為一種管理時尚，高級管理人員必須有充分的顯示有高級管理人員參與和提供新的願景的基礎上通過供應鏈策略。有了這個新的視野及新的績效衡量系統，必須採取正確的行為，以確保正確以供應鏈管理主題與員工溝通。

61 任何類型的成本效益分析將是適當的一個決策過程。但是，應該認識到，財物上的有形收益只是部分受益，因此，必須使員工認識到透過供應鏈管理的實施，將可改善競爭地位。

62 章首案例的回顧 基於目前的閱讀與討論： Wal-Mart、Dell和Honda都採取了截然不同的SCM方法，你會如何為Doug的簡報定義SCM？ 你會如何建議Doug安排他的簡報，讓高階管理人員留下深刻的印象? 展望未來，你覺得Doug最大的挑戰是什麼？

63 美國供應鏈管理學會的定義:供應鏈管理是無縫隙設計和管理其跨越組織界限的增值流程，以滿足終端客戶的實際需求。供應鏈管理是操作性以及若干不同型式的定義，都應該包括系統思維和全球最佳化的觀點。
Wal-Mart之所以可以達成大量各式商品的「每日最低價」，其秘訣在於其庫存補貨系統，這個系統結合了資訊技術以及獨一無二的物流流程。

64 Honda的成功要件包括了引擎設計，以及非常成功的供應商管理方法--供應商佔了Honda成本的將近85%。
SCM的定義，在包含廣度的同時，還必須具備實用性。他必須結合SCM的各種觀點，讓Joe Andrus能夠全盤了解SCM的理論。 動員Olympus的管理團隊和員工。

65 結論 優秀的企業在爭取市場優勢時，面對的將不再是同一個領域中的個別的競爭者，而是由供應鏈中的批發商、製造商以及供應商共同組成的聯盟。在本質上，經由供應鏈對供應鏈的戰爭，競爭優勢最後是由供應鏈整體所贏得的。

66 供應鏈管理 : 從願景到實現 附錄A：啤酒遊戲

67 啤酒遊戲配置圖

68 一般資訊 由麻省理工學院所發展的，用來模擬一個簡單的六層供應鏈。 遊戲的進行分成好幾個週期。每個週期是一個禮拜。
每一筆訂單都有兩週的延遲，每一個出貨也都有兩週的延遲。

69 啤酒遊戲配置圖

70 一般資訊 過多的存貨會產生成本（存貨持有成本），而存貨不足也會產生成本（訂單積壓、銷售損失、顧客流失）。
持有一個單位的存貨，一個禮拜需要花費1元。 一個單位的訂單積壓，每週需要花費2元。 在遊戲進行的過程中，存貨和訂單積壓的水準會以表格來做記錄。

71 訂單項目格式 週 存貨 訂單積壓 訂單 1 2 3 訂單積壓 =上一期的訂單積壓 + 本期需求 – 本期出貨數量

72 遊戲步驟 接受存貨和運送的訂單 － 把遊戲板上的「出貨延遲盒」往下移一個位置。
查看並滿足接收的訂單 — 查看屬於你這層的接收訂單卡，假如可以的話，將所需的數量（加上之前積壓的訂單）出貨，放到步驟一所空出的「出貨延遲盒」中。假如沒有足夠的存貨，以你現有的存貨數量來交貨，並將未結的訂單記錄在你的訂單積壓表格中。 記錄存貨或是訂單積壓水準－計算你的存貨數量或是積壓的訂單數量，將它們記錄在之前提供的表格中。 發出訂單–決定要向直接供應商下達多少訂單。將你在上一個週期所下達的訂單從「下達訂單盒」往前移到你的供應商擁有的「接收訂單盒」中，並將你的新訂單放到「下達訂單盒」中。將這份訂單的正面朝下擺，不要讓你的供應商看到內容。

73 遊戲規則 不能與你的供應商或是供應鏈中的任何其它人溝通。沿著供應鏈的各層廠商之間，只能透過之前提過的正面朝下訂單卡來溝通。
顧客需求是事先決定好的，零售商不能將這個資訊與其他人分享。 在每一個週期中，每一層的玩家必須將四個步驟中的每一個都完成後，才能進行到下一個週期。