第4章 战略与环境 丽水学院 雷金荣.

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1 第4章 战略与环境 丽水学院 雷金荣

2 第4章 战略与环境 4.1 战略及构成要素 4.2 战略愿景与使命陈述 4.3 战略环境分析 4.4 战略选择

3 一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。
《孙子兵法》 五事： 一日道：指方向、目标。 二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计： 一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。

4 “经五事，校七计”是孙子用兵打仗客观规律性的高度概括，是《孙子兵法》全书的总纲。是关系到“国之大事，死生之地，存亡之道”的首要问题。是战略管理思想。

5 4.1 战略及构成要素 一、战略涵义 战略是管理者为了实现预定目标，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所作出的运筹规划。 特征： （1）全局性。 (2)长远性。(3)纲领性。 (4)竞争性。 (5)风险性。 [讨论题] 战略只是高层管理者之事？

6 4.1 战略及构成要素 二、战略的构成要素 1．战略思想：是灵魂(指导思想) 2．战略目标：达到的目的，是战略的核心。
3．战略重点：关键部位、环节、部门。 4．战略阶段：步骤(第一步、第二步……) 5．战略对策：措施和手段

7 4.1 战略及构成要素 三、战略的类型 1.企业总体战略 （1）单一经营战略 （2）纵向一体化战略 （3）多元化战略 （4）国际化战略
2.企业经营战略 (1)按照战略的目的性划分为成长战略和竞争战略。 (2)按照战略对市场环境变化的适应程度划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。

8 4.2 战略愿景与使命陈述 一、愿景和使命 愿景：企业未来将成为什么样子？ 使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
4.2 战略愿景与使命陈述 一、愿景和使命 愿景：企业未来将成为什么样子？ 使命：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的愿景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。

9 二、愿景陈述 核心意识形态 ●核心价值观 ●核心目的 想象的未来 ●远大目标 ●生动描述

10 1.核心意识形态 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 （1）核心价值观。是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。

11 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力

12 （2）核心目的 核心目的是组织存在的理由，所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 核心目的不是组织目标或经营策略。

13 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 迪斯尼公司 使人幸福 耐克公司 麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受

14 一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。
2.想象的未来 一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含时间和实现的梦想、希望和抱负。

15 （1）远大的目标：10-30年目标 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标
真正的目标是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 通用电气公司的目标：不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。

16 （2）生动的描述 想象的未来需要生动的描述，即实现目标后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。

17 4.2 战略愿景与使命陈述 三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
4.2 战略愿景与使命陈述 三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。 GE：使天下亮起来 迪士尼：使世界快乐起来 阿里巴巴：使做生意容易起来

18 4.2 战略愿景与使命陈述 一个企业的使命陈述包括九个要素： (1)用户：公司的用户是谁？ (2)产品或服务：主要产品或服务项目是什么？
4.2 战略愿景与使命陈述 一个企业的使命陈述包括九个要素： (1)用户：公司的用户是谁？ (2)产品或服务：主要产品或服务项目是什么？ (3)市场：公司在哪些地域竞争？ (4)技术：公司的技术是否是最新的？ (5)对业务增长和盈利的关切：业务的增长和财务状况？ (6)观念：基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知：最独特的能力或最主要的竞争优势？ (8)对公众形象的关切：是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？

19 4.3 战略环境分析 一、管理环境的涵义 管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
4.3 战略环境分析 一、管理环境的涵义 管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。 1.按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。 2.组织的管理环境主要包括客观性、系统性、动态性 3 个方面的特征。

20 4.3 战略环境分析 二、企业与环境的关系 1.环境决定企业的管理活动 (1)环境决定和制约着企业的管理活动。
4.3 战略环境分析 二、企业与环境的关系 1.环境决定企业的管理活动 (1)环境决定和制约着企业的管理活动。 (2)企业的管理活动必须适应环境的现状。 (3)环境的发展变化必然导致企业管理活动的发展变化。 2.企业的管理活动反作用于环境 一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。

21 龟兔赛跑 问题： 兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力； 乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。
兔子为什么去睡觉？ 乌龟为什么要拚命爬？ 兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力； 乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。 结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。

22 4.3 战略环境分析 三、企业经营环境分析的系统模型：进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要要找出企业经营的优势（strengths）和隐忧（weaknesses）；分析外部环境主要要找出经营的机会（opportunities）和威胁（threats）。 企业经营环境分析的系统模型

23 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
优势Strengths 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

24 劣势Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

25 机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

26 威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

27 4.3 战略环境分析 四、企业外部环境分析 企业外部环境分析内容包括政治、法律、经济、技术、社会、文化等多方面的因素。在分析时应抓住其中一些重点问题，如市场需求、竞争者、政府政策、供应者、贷款者、技术发展等。企业应结合实际在这些重点问题上找出对自己有利的机会和不利问题。针对问题采取解决措施，以利于把握机遇。 介绍五力分析法：

28 五力模型 替代威胁 供应商 谈价能力 产业内现有 竞争对手 买方 谈价能力 新进入者威胁

29 4.3 战略环境分析 1.潜在的进入者的威胁 新的对手进入或可能进入市场，会导致市场格局发生变化以及市场价格变化。服务行业进入威胁的大小取决于进入者所面对的进入壁垒和准备进入者可能遇到的已经进入者的反击程度。 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。

30 4.3 战略环境分析 2.替代品的生产商的威胁 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。

31 4.3 战略环境分析 3.买方讨价还价能力 在产品竞争状况下，买方的产业竞争手段往往就是压低价格、要求更高的产品质量或索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，这种讨价还价的结果一般是以产品利润为代价的。但是买方的讨价还价能力往往也和买方(或者说是服务的提供方)的地位有关系。

32 4.3 战略环境分析 4.供方讨价还价能力 企业依类别不同对于供方的依赖程度也有所差异。对于那些在行业中实体产品所占比例加大的项目而言，供方的讨价还价能力的确有所表现。当然，供方的讨价还价能力还取决于供方所处的行业竞争情况。

33 4.3 战略环境分析 5.现有竞争对手的竞争 研究竞争主要的内容还是对现有竞争对手的研究。服务行业的经营模式相对于物质产品的经营更容易受到竞争对手的模仿，这就是要求行业进行不断的创新并努力吸引和留住顾客，提升顾客的满意度和忠诚度。，竞争的主要战术通常有大量广告、业务创新、差别定位以及客户资源等。

34 4.3 战略环境分析 五、企业内部经营环境分析 企业内部经营环境分析的基本内容。 企业内部经营环境分析的基本内容

35 价值链分析

36 4.3 战略环境分析 基本活动包括： ①内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售:与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

37 4.3 战略环境分析 辅助活动主要包括： ①企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

38 4.4 战略选择 1.环境决定论: 指由环境决定收益水平的高低，首先通过分析外部环境，然后发现行业，制定战略，分配相关资源，最后实施战略过程。 2.资源决定论： 指由内部决定收益水平的高低，首先通过分析内部确认能力，然后发现企业优势，去寻找有吸引力行业，最后制定战略、实施战略的过程。

39 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 目标集聚
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 特色优势 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 成本领先 一、 基本战略 定义 战略 分类

40 4.4 战略选择 1.核心能力企业内扩张 （1）一体化战略 (2)多元化战略 (3)加强型战略 2.核心能力企业外扩张 （1）战略联盟
4.4 战略选择 二、企业核心能力与成长战略 1.核心能力企业内扩张 （1）一体化战略 (2)多元化战略 (3)加强型战略 2.核心能力企业外扩张 （1）战略联盟 （2）虚拟运作 （3）出售核心产品 三、防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略

41 菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品一一万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力，足可使它购买其他企业。
案例分析 菲利普·莫里斯公司的战略 在50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营。进入新的市场领域的方法。 菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品一一万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力，足可使它购买其他企业。 1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。 1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司一一罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。 问题：试说明菲利普公司的总战略、经营战略？

42 ⑴你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？ ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。
案例分析 欧洲迪斯尼乐园 欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 问题： ⑴你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？ ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。 ⑶请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。