战略定位的理论与实践 1.

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1 战略定位的理论与实践 1

2 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力）
目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结 2

3 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力）
目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结 3

4 一、定位理论的由来 1. 1 作为传播的定位理论 定位（Positioning）
1. 1 作为传播的定位理论 定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔·列斯（Al Ries）与杰克·特罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国《广告时代》上发表了名为《定位时代》的系列文章，后来将相关观点和理论集中在《广告攻心战略》一书中；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。 1996年，杰克·特罗将其25年的经验进行整理，出版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位论。 4

5 定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。
定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞争位置。 这个定位的概念是指企业根据顾客对企业产品属性的重视程度，把广告产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点、对某一阶层的目标消费者售出，以利于与其他厂家产品竞争。 它的目的，就是要在广告宣传中，为自己的产品创造、培养一定的特色，树立独特的市场形象，以区别于竞争对手，从而满足目标消费者的某种需要和偏好。9 5

6 1. 2 作为营销的定位理论 定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。
1. 2 作为营销的定位理论 定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。 营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物（offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产品的心理定位和再定位。 两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费者对其产品的印象愈来愈模糊。 6

7 你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？
作为战略的定位理论 对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。 企业成败在战略 战略成败在定位 定位 分析 定量 分析 定性 分析 你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？ 7

8 1.4 并非危言耸听 据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 ——《第五项修炼》P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。 在战略管理的过程中，全体管理人员和普通人员参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到自己是企业的一部分并支持企业，从而增强企业凝聚力。此外，进行战略管理还可以使企业防止财务危机，提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的生产效率，减少变革的阻力等。 美国的一项研究对101家零售、服务和制造企业进行了历时3年的跟踪，结果表明，采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功。其中采用战略管理的企业明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，此外有高达80%的公司将依靠改变公司的战略方向来实现盈利能力的提高 美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。 8

9 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 四、系统总结 3. 2 外部环境分析（五力模型）
目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结 9

10 二、战略定位的相关理论 2 .1战略定位的不同层次 公司级定位 决定企业 长期经营目标 事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略
职能部门级定位 确定各职能领域中的近期目标和策略，包括生产策略、营销策略、研究与开发策略、财务策略、人力资源策略等 10

11 2 .2 战略定位流程图 内部资源分析 外部环境分析 诊断 行业/市场竞争分析 SWOT分析 风险评估 主要成功因素 客户满意程度
战略定位流程图 内部资源分析 外部环境分析 诊断 行业/市场竞争分析 SWOT分析 风险评估 主要成功因素 客户满意程度 全球最佳借鉴 战略形成 战略定位 理想及使命确定 总体战略 执行 执 行 评估 评估和控制 11 战略改进

12 2.3 两大理论学派对比分析 外部环境学派（产业组织学派） 内部资源学派 时间：兴起于六、七十年代 关键词：竞争战略、竞争优势
两大理论学派对比分析 外部环境学派（产业组织学派） 时间：兴起于六、七十年代 关键词：竞争战略、竞争优势 内部资源学派 时间：兴起于上世纪八十年代后 关键词：核心竞争力 12

13 2.3.1 主要思想 外部环境学派 内部资源学派 外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。
主要思想 外部环境学派 外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。 资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。 企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。 外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。 内部资源学派 每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。 这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。 并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。 当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。 13

14 主要分歧 外部学派 以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。 外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。 内部学派 以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。 主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。 14

15 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 四、理论总结 3. 2 外部环境分析（五力模型）
目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、理论总结 15

16 3 .1 迈克尔·波特的价值链理论 1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位 简历
3 .1 迈克尔·波特的价值链理论 简历 1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。 1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位 16

17 价值链的内涵 价值链分析的意义 1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。 3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。 1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。

18 （1） 企业价值链结构 积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势. 基层结构 人力资源管理
技术开发 采购管理 组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力 支 持 活 动 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 利润 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本 顾客 价值 导向 主 要 活 动 运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动， （2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动 （4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动 3）人力资源管理活动，4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件 认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。 举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势   利润 内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务 18

19 （2） 运营作业链结构 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 新产品开发 品牌管理 广告促销 新产品 开发 品牌 管理 广告 促销 基础
（2） 运营作业链结构 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 新产品开发 品牌管理 广告促销 新产品 开发 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品 上市 上市 管理 品牌 管理 市场 分析 客户 分析 BLC 分析 品牌 企划 品牌成 果分析 广告 促销 整合 传播 市场 分析 广告,促销 企划 广告,促销 执行 广告,促销 评估 成果 分析 19

20 （3） 五种行业价值链结构 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 制造业 客 户 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 证券业
客 户 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 证券业 项目概念 的企划 业态 开发 原材料 寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督 店面 营运 促销 快餐业 商品开发 采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业 服务 零售业 按照不同产业对价值链进行分析,便于了解客户需求,在短时间内判断出项目的方向性. 媒体采购 开发 客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布 监视 广告 代理业 20

21 案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析
组织结构采用事业部制组织结构、 控制系统采用技术规范式的间接控制系统 企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。 基层结构 支 持 活 动 人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 人力资源管理 利润 广告策划、管理信息系统设计、法律咨询 市场预测、经营战略策划 中介机构服务 物资供应和出差 采购管理 新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进. 现场采集参数设计采集系统开发. 资料系统开发、资料解释系统改进. 服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈. 技术开发 海上作业试航, 海上地球物理 资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样 室内地球物理 资料处理、地 质样品化验分 析、地球物理 资料解释、导 航定位资料整 理、相关图件 绘制,报告编写 广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版 服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用 设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试 主 要 活 动 利润 广州海洋地质调查局又称广州海洋地质勘探开发总公司，一套班子两个牌子，是一家兼顾公益性、基础性、战略性海洋地质勘查研究，又从事服务于社会的海洋环境勘察与研究、海洋地质灾害勘察与研究、海洋近海工程地质勘察等方面工作的双重性质的企业。其服务范围包括近海工程，如码头建造、航道设计、海上油气田开发、海底输油管线铺设、海底电缆铺设等海上工程施工提供基础性的地质资料，是属于一家专业技术性很强的企业。所处的行业不但要求配备有各类型专业化的人才，而且需要专门的地球物理勘探船、地球物理勘探设备，如浅层地震仪、旁侧声纳海底地形扫描仪、海水测深仪、重力仪、磁力仪、单道地震仪和海底地质取样设备。 通过对公司的价值链和竞争状态的分析，认清公司在海洋地质勘查行业所处的位置 ，确立了公司在国内和国外同行企业的地位,；通过对公司内部体制、外部环境的分析，认清了公司的核心竞争力。同时，针对公司运作过程中的薄弱环节，近一步对公司的价值链进行调整和改进，对价值链中的各个环节进行优化，使各运作活动产生的价值尽可能增加，或者重新构造价值链，调整生产纵向链的相互关系，使生产活动创造的总体价值最大化。 供应链管理 内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务 21

22 我们对价值链理论的贡献 人力资源 资源代表企业对生产经营活动的投入 投入或占用资源可分为三类 财金资源 信息资源
无形资产： 专利技术、商誉、网络 信息资源 所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动 所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动 营销立项、采购配送 研究开发、生产制造市场推广、售后服务 员工流动、薪酬考核 资金筹措、税负平衡 网络建设、信息共享 22

23 3.1.2 核心竞争力 核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 困扰因素：
核心竞争力 1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 困扰因素： 不确定性、复杂性、组织内部冲突 成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合 核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资源、能力形成核心竞争力？ 核心竞争力是否很容易被模仿? 环境变化是否会使核心竞争力消失？ 核心竞争力能否持久? 23

24 何种资源和能力带来竞争优势？ 有价值的 稀缺性的 模仿成本高 无替代性 能够使企业利用外部机会或减少外部威胁
美国波音公司、联想集团获得的政府支持 只有少数企业在现在和将来拥有同类资源 稀缺性的 矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术 模仿成本高 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 专利技术、巨额投资项目 企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 无替代性 Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化 24

25 成功企业的核心竞争力 公司名称 核心能力 市场及产品 INTEL CPU技术 电脑中央处理器、相关芯片组 波音 航空技术
各式民用航空器、军用飞机、导弹 本田 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电机、割草机 SONY 家电小型化、袖珍化 便携式收录机、摄像机、电视机、机器人 3M 粘结技术 砂纸、告示贴、磁带、录象带 GE 强有力的战略实施能力 飞机发动机、医疗设备、财务公司等 海尔 服务提升品牌、创新能力 白色和黑色家电 万科 住宅开发及物业管理 高中档住宅 联想 销售网络、品牌推广 计算机及其附属设备 25

26 可持续竞争优势标准组合的结果 无 无 无 无 有 无 无 无 有 有 无 有/无 有 有 有 有
对效益的 含义 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 低于平均水准回报 无竞争优势 无 无 无 无 有 无 无 无 竞争均势 平均回报 暂时竞争 优势 高于或等于 平均回报 有 有 无 有/无 可持续的竞争优势 高于平均 回报 有 有 有 有 26

27 3 .2 外部环境分析 3 .2 .1 “PEST”分析 政治、法律环境（P） 与中央政府及地方政府的关系 政策走向 海峡两岸关系
外部环境分析 “PEST”分析 政治、法律环境（P） 与中央政府及地方政府的关系 政策走向 海峡两岸关系 公司法、税法、知识产权的保护 文化环境(S) 人口、地理 生活方式的改变 生态环境 社会价值 经济环境(E) 经济增长、GDP的变化 通货膨胀率以及银行利率的变化 就业 人均收入与人均储蓄的变化 加入WTO 技术环境(T) 新技术的发展 制造业的进步 新能源、新材料的使用 电子商务、IT时代的到来 PEST分析仅仅是为我们分析企业的外部环境提供了一个大致的框架和结构,是远远不够完善的.需要我们在实际的工作中运用大量的数字进行量化分析才行.但是它为我们提供了一个很好的思路和方法. P---比如国内的企业要去国外投资,就必须了解该国关于海外投资的相关法律,政策规定. E---如欲在某地进行投资,就必须考虑当地的人均收入,当地企业生产总值等等要素,通过这些可以了解当地群众的消费能力,消费倾向等等. S---比如我国藏族的生活方式是与他们的藏传佛教紧密校官的.牛是藏族的吉祥物,在西藏地区的越野车市场中,日本丰田汽车占具着叫高的市场占有率,原因在于他们的标识形似牛头. T---最明显的就是IT产业.由于该行业的技术进步快,因此我们在进入此行业时,必须要考虑到该行业的技术特点. 27

28 3 .2 .3 波特五种竞争力量模型 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”
波特五种竞争力量模型 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接与企业发生竞争的“直接竞争者” 这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。 28

29 五力分析模型图 潜在进入者 行业内对手 现有公司间的竞争 顾客 供货商 替代产品 购货的 议价能力 供货商讨价 还议价能力 规模经济
替代品的威胁 替代产品 规模经济 产品差异化程度 转移成本 资本要求 政府关系 预期报复措施 进入渠道 供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力 潜在进入者 进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品 进入障碍 顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要 新对手的威胁 规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。 ★产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。 ★资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。 ★转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。 ★销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。 当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。 （二）现有竞争者的抗衡 ★特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的 （三）代用品的压力 它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固， （四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力 纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。 特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。 产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。 纵向一体化程度不同。是指企业在自身产业发展的各个流程上所能拥有的能力大小. 有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。 具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件 29

30 三大竞争策略 差异化战略： 专一化战略： 总成本领先战略：
建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。 差异化战略： 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。 专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格 低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平 。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位， 影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。 30

31 进入与退出障碍对产业利润的影响 低 高 低 高 退出障碍 利润低, 稳定回报 利润低, 风险回报 进入 障碍 利润高, 稳定回报 利润高,
(地摊,小商业) 利润低, 风险回报 (中.小型的股票公司) 低 进入 障碍 利润高, 稳定回报 (图书出版业) 利润高, 风险回报 (高新科技产业) 高 31

32 3.3 业务组合分析 1、波士顿咨询集团（BCG） 行业增长率/市场占有率矩阵 2、通用电气公司（GE） 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵
3.3 业务组合分析 1、波士顿咨询集团（BCG） 行业增长率/市场占有率矩阵 2、通用电气公司（GE） 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵 32

33 ？ $ 高 低 低 高 3.3.1 波士顿矩阵 A 问号产品 B 明星产品 行业增长率 C 现金牛产品 D 瘦狗产品 市场占有率
进行较大规模的投资， 从事研究发展，新产品开发， 市场开拓，提高占有率。 B 明星产品 进行较大规模的投资， 所需的资金必须由B产品 从市场上自己赚回来。 高 行业增长率 $ D 瘦狗产品 加速回收，早一点收摊 C 现金牛产品 不再进行不必要的投资， 主要的工作是回收，还要求它提供资金， 以支援A象限产品的开发与投资。 低 随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多 低 高 市场占有率 33

34 3.3.2 通用矩阵 根据所处的不同位置，采取不同策略 行业吸引力 成长 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构 退出 业务单元竞争力
通用矩阵 行业吸引力 高 成长 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构 根据所处的不同位置，采取不同策略 退出 低 高 低 业务单元竞争力 盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质 34

35 GE 矩阵/策略对应表 选择性投资 发展性投资 成长、渗透 有控制的退出或剥离 细分市场或选择性投资 选择性收获或投资
扩张 投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃 高 中 低 选择性投资 发展性投资 成长、渗透 有控制的退出或剥离 细分市场或选择性投资 选择性收获或投资 快速退出或作为攻击性业务 有控制的收获 收获现金 行业吸引力 维持 低 中 高 业务单元的竞争力 速收/放弃 35

36 案例分析：某发电厂多经公司业务分析

37 SWOT分析 根据诊断性分析，列出企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势（S）、弱点（W），企业面对的机会（O）及威胁（T）来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。 37

38 一般需考虑的因素 SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上. 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 38

39 企业战略的制定，必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相匹配
SWOT分析对应的策略 四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略 企业战略的制定，必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相匹配 39

40 某研究设计院案例 优势： 劣势： 机会： 威胁： 技术与业务能力领先 行业标准归口单位 业务骨干相对稳定 专业设置比较齐全
资源分散、过早集团化 母公司定位不清限制多 人才结构不合理 无工程设计综合资质 机会： 铁路投资加大、不断提速 城轨发展快、投资大 自动化控制技术世界领先 威胁： 竞争对手变革加快 跨国公司多方面渗透 人才争夺战加剧 行业竞争不规范 40

41 相应对策建议 机会 威 胁 劣势 优势 积极拓展海外市场 优化人才培养流程 巩固城轨市场地位 加大系统集成比重 积极拓展海外市场
提高业务流程进度 强化核心竞争力 组织变革制度创新 改善人力资源管理 提高市场应变能力 加快产品研发节奏 推动行业标准建设 威 胁 劣势 优势 41

42 目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的意义 三、战略定位的分析工具 四、系统总结 3. 2 外部环境分析（五力模型）
目 录 一、定位理论的由来 二、战略定位的意义 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结 42

43 战略定位 我们今天能做什么? 我们明天能做什么? 我们在哪些领域将获得成功? 企业的外部环境决定着企业能否得到高额利润和行业发展方向
企业的内部资源和能力决定着企业的核心竞争力和价值创造能力 考察内外部相互作用关系,合理配置资源,促进战略优势的形成(企业的资源,能力要与外部的产品,服务,市场定位相匹配) 没有明确的战略定位的企业,就像一只没有舵的船,只能原地打转转圈,又像一个流浪汉无家可归. 有关战略定位的纷争仍在继续，没有一个让人信服的理论和定案。 一来战略管理本身理论系统的复杂性、多样性；二来目前社会的 发展、生产力的进步使得实际情况日趋复杂。 43

44 谢 谢 ！ 结束语 战略管理是复杂的动态过程 不存在一劳永逸的战略 我们介绍了一些基本概念和基本的分析模型/框架,
但愿能帮助您培养战略思维模式。 谢 谢 ！ 44