Groups Within Industries

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1 Groups Within Industries
Chapter 5 策略群組 Groups Within Industries

2 策略之始 為何相同產業內的廠商表現會有所不同？ 為何有些廠商有著較多的利潤？ 這與廠商的策略有怎樣的關係？ 如何選擇一競爭策略？

3 策略構面 以下的策略構面通常可以區分出，在給定之產業中廠商策略選項之不同 專業化(Specialization)
品牌辨識(Brand Identification) 推力對拉力(Pull V.S. Push) 銷售通路選擇(Channel Selection) 產品品質(Quality) 科技優勢(Technological Leadership)

4 策略構面(續) 垂直整合(Vertical Integration) 成本結構(Cost Position) 服務(Service)
價格策略(Price Policy) 槓桿運用(Leverage) 與母公司關係(Relationship With Parent Company) 與母國及所在國政府之關係(Relationship to Home and Host Government)

5 策略群分析-物以類聚 Step1 將所有重要競爭者的策略特色一一指出 Step2 評估每一策略群移動障礙之高度與組成成分
式，以及對其他群組發動戰事的承受能力

6 策略群分析 Step : 1 將所有重要競爭者的策略特色一一指出

7 策略群組 定義：策略群組是同一產業內具有共同特定資產且操作相同策略的廠商組群

8 策略群組 策略群組的存在是因為… 一旦形成策略群組，在同一群組中的企業會具有相似性 而這其中必須包括廠商與其母公司間之關係探討
注意：策略程度的不同是要點 五力對不同群組皆會有相當的影響 Strategic group refers to a group of firms in an industry following similar strategy along selected strategic dimension

9 PORTER 五力分析圖

10 潛在進入者的進入障礙 主要來源如下： 規模經濟 產品差異化 資本需求 移轉成本 取得配銷通路 絕對成本優勢 政府政策

11 現有競爭者的競爭強度 影響來源如下： 產業成長緩慢 固定或倉儲成本高 移轉成本 產能大幅增加 退出障礙高

12 替代品的威脅 購買者的議價能力高低取決於 供應商的議價能力高低取決於 採購量的大小 買方資訊充足 移轉成本高低 產品差異化的程度
同一產業的替代品競爭程度 提供的產品為買方的重要投入

13 畫出策略群組地圖 先分辨出兩個最重要的競爭構面 在兩變數圖上標出公司所在 在公司附近所畫出的圓視為同一群集 以箭頭標示出公司潛在移動之可能

14 可能的軸度 市場滲透 品牌形象 產品線組合 銷售通路 產品價格 策略差異化重點 高 高 低 低 高 低 廣泛 狹窄 差異化集中 低成本集中
大範圍 品牌形象 高 低 直接郵寄 網際網路 零售商店 銷售通路 策略差異化重點 產品價格 高 低 廣泛 狹窄

15 可能的軸度

16 策略群假設圖 專門化 垂直整合 窄產品線 全產品線 高度垂直整合 裝配廠 A群 全產品線、垂直整合 低製造成本、低服務 中等品質 C群
窄產品線、裝配廠 高價位 高科技 高品質 C群 A群 中等產品線 裝配廠、中價位 超高顧客服務 低品質 低價位 B群 D群 高度自動化 低服務 策略群假設圖

17 美國鋼鐵業 50、60年代早期 USX、LTV、Bethlehem、Armco、National、Inland六大廠佔美國總鋼鐵產量一半以上
同質產品比例甚高

18 美國鋼鐵業 60年代，外國廠商進口量大增 環境改變促使廠商間陷入重大策略性變化 決策：繼續投資新產能V.S.轉投資其他行業
1955~1965：生產流程創新 基本氧化爐 連續鑄爐

19 美國鋼鐵業

20 美國鋼鐵業 LTV、Inland積極投資，前者甚至合併Republic
Armco、USX則刪減在鋼鐵業的投資，往多角化發展，後者甚至改名不以鋼鐵公司自居

21 慈善事業團體 救濟(Relief) V.S.輔導(Development) CSR：高救濟比例、低輔導 CARE、Oxfam：輔導為主
救濟重視食物及醫葯援助效果 輔導直接挑戰落後原因 CSR：高救濟比例、低輔導 CARE、Oxfam：輔導為主

22 慈善事業團體 現場管理 V.S. 直接援助 CARE、UNIEF：現場管理為主 Oxfam、CWS：直接援助為主

23 慈善事業團體

24 組織間策略性差異的肇因 1. 廠商自己對產業未來趨勢的判斷 產品多樣化 V.S. 規模經濟大量生產 2. 廠商能力與意願 3. 歷史因素
汽車業的國際化 4. 意識形態

25 策略群分析 Step : 2 評估每一策略群移動障礙之高度與組成成分

26 流動性障礙 包括進入障礙與移動障礙 乃指使廠商不願從一策略位置移向另一個的因素 取決於新進入者所要進入的策略群組 防止成功策略被快速的複製
EX：規模經濟、轉換成本… 取決於新進入者所要進入的策略群組 防止成功策略被快速的複製 其他未列舉出的流動性障礙 不要忘了母公司 The “height” of entry barriers depends on the particular strategic group that the entrant seeks to join Mobility barriers are group-specific entry barriers that restrict shifting strategic position from one strategic group to another Mobility barriers prevent quick imitation of successful strategies The most important aspect of any strategic group analysis is identifying the mobility barriers that impede movement between groups There is no exhaustive list of mobility barriers

27 進入障礙與移動障礙 某些產業的進入障礙可能只對特定的組群
策略組群的特點是：內部廠商的策略有別於其他組群，經常要面對同一產業其他組群所賺的不同報酬率 如果組群間存有移動障礙，組群間風險調整後利潤的差異就會持續 EX：1980年代，美國三大藥廠 EX：油井探勘業

28 策略群分析 Step : 3 評估產業內每個策略群的相對議價力量

29 議價能力 在不同群組對購買者與供應商的議價力程度不同 兩個不同的客戶與供應商組合 其相關力量相當程度取決於產業(特性、組合…)
普通的購買者/供應商 群組的主要購買者/供應商 其相關力量相當程度取決於產業(特性、組合…)

30 策略群分析 Step : 4 評估每一策略群在面對替代品時的相對地位

31 替代品的威脅 群組內可能面臨各種不同程度的替代品威脅 EX: 純粹的家用電腦銷售商與兼有研發的電腦製造銷售商，兩者對替代品的敏感度並不相同

32 策略群分析 Step : 5 在各策略群之間，評估市場相互影響的模式，以及對其他群組發動戰事的承受能力

33 企業間競爭 同一產業中的廠商並非都面對相同的競爭壓力 更多樣化意味著 因而競爭過程中，競爭壓力並不對稱 難以理解對方的意圖及反應
增加不斷爆發的可能性 更高的競爭力 因而競爭過程中，競爭壓力並不對稱

34 企業間競爭 競爭局勢的決定因素: 市場依存度 產品差異 策略群組的數量及相對大小 群組間的策略距離 策略距離意指群組策略間偏離的程度

35 策略群組成員對組織策略選擇的影響 產業早期階段的投資為廠商後期的選擇創造一組策略性資產 產業惡化所引導的投資會拉大廠商的差異
EX：美國鋼鐵業中，多角化的廠商 同一產業的不同策略組群會有不同能力去應付環境的變化，而使它們之間相對的獲利能力發生改變

36 企業獲利能力決定因素 保護策略群組的流動性障礙 策略群組於產業間之位置 廠商於策略群組間之位置 策略群組之規模 進入成本 進入時間
廠商的執行能力

37 策略群組與成本優勢 全面低成本 V.S. 策略群組內低成本 需要犧牲一個其他領域的策略 策略群組間的成本差異與低成本的策略群組是為其關鍵
群體間，相對成本優勢是為一個關鍵變量

38 策略機會 建立策略群組 轉移至更加看好之策略群組間 強化現有群組於市場間之結構位置 強化廠商於群組間之結構位置
轉移至一新策略群組並強化群組的結構位置

39 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY
製藥產業近年來投入資本報酬率提高，且高於某些產業。 (EX：電腦硬體業、食品雜貨業…) 戰後嬰兒潮進入中老年，藥物需求量增加 Pfizer輝瑞大藥廠1997年推出Lipitor (降血脂藥品) 1.輝瑞研發經費花費$7.44 billion，行銷經費$500 million。 2.Lipitor為輝瑞帶來龐大利潤。2005年收入甚至高達12.2 billion。 3.20年藥品專利權，使得輝瑞獨佔市場。其它競爭公司只能推出相似藥品，但成效不彰。

40 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY
製藥產業投入資本獲利率年年升高，為何無法吸引 競爭者進入此產業 製藥產業高成本高風險，高資金需求唯大公司可負擔。 研發藥品時間長。 研發出藥品的公司，只有3%不到10%的公司可以回收到利潤。 研發成功的藥品獲得專利權，其他競爭公司只能生產類似藥品，替代率不高。

41 CASE:THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY
製藥產業的機會： 新科技突破，接下來十年製藥公司可能推出幫助醫界極大的藥物(EX：AIDS、癌症、帕金森氏症…) 製藥產業的威脅： 1.保健意識高漲，政府欲控制保健成本，渴望壓低藥品價格，造成獲利率降低。 2.成功藥品專利權一但結束，原製藥公司利潤將大幅降低。 3.藥品必須受到食品及藥品管理局檢驗認可，不然有遭到下架的可能。(例如：COX-2 inhibitors、Vioxx…)

42 結論 產業內結構分析的原則，能更具體明暸公司的優劣勢，以及產業機會和風險。 策略群的用意，希望以其為分析工具，藉以輔助產業結構分析。
規劃競爭策略，首先必須分析產業內部結構將公司定位，並將產業內的公司物以類聚作策略群的分類，再向產業整個結構做五種作用力的分析。 當認識公司的能力認知，認知產業結構的五種作用力形成原因後，即有助於制定策略。 規劃競爭策略最重要的就是：把公司放進「環境」中考慮。看看週遭，想想自己。

43 “Strategy is a choice on how to compete”
- Michael Porter Thank you …