知識管理 資管四智 指導老師 王鵬飛 9566058 彭健宇.

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1 知識管理 資管四智 指導老師 王鵬飛 彭健宇

2 目錄 知識的定義…………………………….. 3 知識的演進…………………………….. 4 知識的轉換…………………………….. 6
知識管理目地………………………….. 8 知識管理效益………………………….. 10 知識管理的品保與測量……………….. 11

3 知識的定義 一、經驗累積的紀錄 二、事實組織的系統化 三、對事實的理解 四、一種理解的行為或狀態 五、人的已知和未知 資料來源何國光定義
知識的主要構成要素－經驗、事實、判斷、以及經驗法則 經驗指的是我們過去曾經做過、或是曾經歷過的事。經驗最大的好處之一是鑑往知來。自經驗獲取的知識，能夠幫助人們認出熟悉的模式，並找出當前發生的事和過去有些什麼關聯。知識本身包含了判斷的成份，知識不但透過以往的經驗，來判斷新狀況和資訊，也能夠自我審視與琢磨，以因應新發生的狀況。知識的演化必須透過經驗法則，這項彈性的行動指標，是經過長久以來的經歷、觀察、試驗與錯誤所發展出來的。 價值觀在知識是不可或缺的，價值觀不同的人，在相同的情況中會「觀察到」不同的事情，並且會以自身的價值觀，來組織自己的知識。

4 知識的演進 處理 推論 規劃 資料 資訊 知識 智慧 資料：是萬事萬物的抽象表現。 資訊：是有意涵的資料。 知識：是有結構有系統的資訊。
智慧：是能創造價值的知識。知識具有系統性、邏輯性以及累積與 轉化價值之特性。 資料 資訊 知識 智慧

5 知識分類 內顯知識 (主觀的) 外顯知識 (客觀的) 經驗的知識-實質的 同步的知識-此時此地的 類比知識-實務 理性的知識-心知的
連續的知識-非此時此地的 數位知識-理倫 內隱知識是屬於個人的，與特別情境有 關，同時難以形式化與溝通；外顯知識則是指可以用形式化與制度化 的言語加以傳達的知識。

6 知識的轉換 社會化 外部化 內部化 組合化 外顯 內隱 內隱 外顯 認為知識的創造是經由內隱和外顯知識的互動而
形成，內隱知識和外顯知識會持續的進行相互作用，形成一種螺旋的過程，稱為 「知識螺旋」 此意義在於知識由個人開始，經由團體間的互動而擴散到團體，再由團體推展到組織，甚至擴散到組織與組織之間。 於是採取二維的方式，提出四種知識轉換的模式： 1.組合化：藉由經驗分享而達 到創造內隱知識的過程。 2.外化：將內隱知識透過隱喻、類比、觀念、假設或模 式表達為外顯觀念的過程。 3.結合化：將觀念加以系統化而形成知識體系的過程。 4.內化：以語言、故事傳達知識，或將其製作成手冊的方式，將外顯知識轉化為 內隱知識的過程，與邊作邊學的概念相關。 外顯

7 知識管理定義 「知識管理就是管理公司的無形資產」。而公司的無形資產包括 外部：關係、品牌名稱、聲譽及形象 內部：專利、概念、模型及流程
個人：技術、教育、經驗及價值 卡爾艾利克˙斯文比定義

8 知識管理目地 增加組織整體知識的存量與價值 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力
促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率 指導組織知識創新的方向 協助組織發展核心技術能力 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能 提昇組織個體與整體的知識學習能力 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀

9 知識管理四大過程 知識儲存 知識創新 四大過程 知識擷取 知識分享

10 知識管理效益 知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為 一、創造企業新競爭價值 二、增加企業利潤 三、降低企業成本 四、提高企業效率
五、建立企業新文化。 總而言之，知識管理係將企業資源，作策略性的組合，結合員工的智慧， 利用組織學習與IT 科技，強化知識的儲存與轉換過程，與績效結合並採取激 勵措施。具資源、流程與目標導向，透過符合企業體質與文化 的系統化運作， 達成包括短期與長期的企業經營目標。

11 知識管理的品保 品保 是負責建立一些機制來輔助或訂定一些計劃來幫忙品管單位執行檢驗, 像是建立SIP(檢驗標準書), QP(品質計劃), FMEA(失效模式分析).....來讓整個品質系統更有效果。

12 知識管理的品保 項目 目的 實施要旨 品質 政策 文件化 1.促進企業運作之制 明示品質的方向，使 組織全體成員能遵循 並展開行動
組織全體成員能遵循 並展開行動 1.高階主管的參與 2. 確保相關人員的權 責及需要的資源 3.管理審查檢討品質 政策有效性 文件化 1.促進企業運作之制 度化及透明化 2.留下品質記錄作為 文件實施的證據 1.確保文件（包括變 更）發行的適切性 及最新版次 2. 使品質記錄易於閱 讀、檢索及調閱

13 知識管理的品保 項目 目的 實施要旨 稽核 1.診斷品質系統之有 效性 2.確認組織品質活動 是否按照文件執行 2.追蹤改善成效 教育 訓練
1.確保獨立稽核 2.追蹤改善成效 教育 訓練 確保組織成員具 有足夠的知識及 技能 1.審定組織成員的技能 2.鑑定需要何種教育 3.提供適當的教育訓練

14 為何要知識稽核 知識稽核的結果對於知識管理系統規畫的正確性，具有關鍵性的影響，同時也是瞭解公司優、劣勢所在的豐富資訊來源。總而言之，知識稽核可以為公司提供高度的價值。

15 知識稽核價值 ONLINX Research Inc. 定義 證明人力資本與結構資本所創造的價值。
強調藉由知識分享與組織學習，會有最佳的槓桿作用。 協助找出改進知識管理活動的優先方案。 向股東及利益關係人證明公司的能力。 在知識為基礎的企業中，扮演策略規畫的關鍵成分。 在企業的購併、策略聯盟、和成立新公司的規畫中，扮演關鍵性助手。 ONLINX Research Inc. 定義

16 知識稽核團隊 高階管理者 行銷人員 知識分析師 財務人員 資訊技術專家 人力資源經理 公司策略規畫人員
1. 公司策略規畫人員（Corporate Strategist）： 主要工作是設定目標、決定理想績效水準、以及為分析工作提供大視野。 2. 高階管理者（Senior Management）： 主要工作是提供與公司策略相結合的長期知識管理願景。 3. 財務人員（Financier）： 主要工作是為知識資產賦予財務價值。 4. 人力資源經理（Human Resource Manager）： 主要工作是提供組織內員工資料以及技能分佈狀況。 5. 資訊技術專家（IT Expert）： 主要工作是提供現有資訊基礎設施的詳細知識，並擁有建立知識管理系統 6. 行銷人員（Marketer）： 主要工作是提供公司現在實際的市場狀況，以及知識資產對公司新產品或服務之銷售力的影響。 7. 知識分析師（Knowledge Analyst）： 可以是知識經理（ knowledge manager）或知識長（ CKO; chief knowledge officer），乃是知識稽核團隊中的中間角色，主要工作是以公正、一致、與不偏的態度整合團隊成員的貢獻，並賦予合理的市場評價。對於知識工作的整體建置擔任計劃、分配、評估的角色。 資訊技術專家 人力資源經理

17 知識稽核流程 設定知識稽核的目標 開始知識稽核 確認限制條件 選擇對照尺度 指定期望值 決定理想狀況 選擇稽核方式 選擇稽核方法 執行稽核
（一）確認組織、事業單位、與個人的資訊需求； （二）確認已存在的資訊並評估其價值； （三）確認專門技術與知識資產； （四）確認資訊缺口（information gaps）； （五）檢視目前內、外部資訊資源的使用狀況； （六）繪製資訊流（information flows）及瓶頸（bottlenecks）所在圖； （七）發展組織的知識地圖（knowledge map）。 在知識稽核時，必須對所有已存在於組織內的無形資產（intangible assets ）和知識資產，如儀式（rituals ）、流程、結構、社群（communities）、以及人員，進行審視，接著必須將已審視資產的存在狀態與價值予以文件化。」。 選擇稽核方法 執行稽核 執行知識稽核 知識資產 知識資產文件化

18 知識管理的測量 知識管理測量，其範圍還是比較廣的。既可能是對知識管理所產生的效果和價值的一種測量，也可能是對知識管理活動過程中的狀態進行的測量，最後還可能只是對知識本身狀態的一種測量 。

19 知識管理的測量 知識管理狀態的測量 對一個組織知識管理整體水準的測量。
現在業界比較認可的方法是採用知識管理成熟度模型來進行綜合評測，其中比較知名的有西門子KMMM。 知識管理成熟度模型(Knowledge Management Maturity Model,KMMM)

20 知識管理成熟度模型分析 知識無序階段 知識反應階段 知識意識階段 知識確認階段 知識共用階段
1.知識無序階段： 沒有有關KM的明晰概念和認識，即使有KM通常也是一種無意識的行為；組織的知識是零碎的，很難得到共用；也缺乏必要的技術手段。 2.知識反應階段：人們對KM有所認識，認識到知識必須加以管理才能充分發揮作用；對日常所用知識已經文本化，但知識創新仍屬於特殊行為； 技術上存在基本的知識記錄系統，但資料格式仍然不規範，資料集成層次比較低，知識浪費現象比較嚴重。 3.知識意識階段：•有專門的組織推進KM建設；有透明的知識管理和維護機制，存在邏輯化的知識內容結構，知識內容不斷增長並得到有效的維護；在技術上具備了基本的資訊系統，實現了對知識的單點訪問能力，但知識仍沒有得到有效集成。 4.知識確認階段：人們能夠隨時隨地的使用和學習知識，知識應用和共用給業務帶來了明顯的收益，並得到了定量評估；技術上建立了整合的知識基礎結構，知識內容與業務過程得到了有效集成。 5.知識共用階段：共用文化已經制度化；組織在決策、管理和運作的各個層次都和知識緊密結合，知識過程持續改善，知識內容不斷創新；KM技術具備了知識表示、知識挖掘和商業智慧的能力，技術在某種程度上已經成為了組織的一種核心力量。

21 知識管理的測量 知識管理結果的測量 如下兩種方式進行 是通過各種定量的關鍵性績效指標進行測量
另外還有一些定性的方法，例如通過講 故事、分享商業案例、員工滿意度調查 等手段來進行輔助。。 是對一個組織知識管理最終結果的測量。該領域已經有了一些實踐和研究的成果，雖然還不成熟，但基本思路是從 例如通過銷售專利直接帶來的收入、通過知識重用節省的成本、通過知識增值所提升的客戶滿意度等 在衡量知識管理的最終收益時，我們需要向管理層提供在知識管理方面的投入是否”值得“等決策資訊。

22 結論 知識經濟時代的重點不是知識，而是轉知識為利潤，所以「使用」科技知識比「擁有」科技知識更重要。
而我認為知識經濟時代最重要的兩件事就是知識管理與創新 。 雖然知識管理可以降低成本，但是它真正的價值，在於創造更為前瞻及更有適應力的組織。企業將獲益良多：產品開發更為迅速、決策品質改善、員工技能提昇、及更符合客戶需求的服務。這些好處也將具體呈現在種種指標，如週期時間縮短、資源投資報酬率增加、產品滿意度上揚與員工教育水準提高。

23 END THANK YOU

24 資料來源 企業導入知識管理的稽核模式初探 研究生：張 裕 莉 ISO 9000 品保系統為基礎之知識管理理論模式初探 研究生：趙定宇