第七章 實體企業之網路經營策略 電子商務與網路行銷 (第2版).

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1 第七章 實體企業之網路經營策略 電子商務與網路行銷 (第2版)

2 本章學習目標 1.策略管理模型 2.總體環境分析 3.產業環境分析 4.企業資源、使命、目標、目的 5.SWOT分析 6.總企業層次策略
7.事業單位層次策略 8.電子化策略(ERP、CRM、SCM) 9.功能性策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

3 導讀個案—英特爾(Intel) 英特爾(Intel)總裁葛羅夫曾經說：「五年之後，將不會再有所謂的網路企業…，因為到了那個時候，所有的企業都必須是網路企業。」 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

4 思考 (1).電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？ (2).企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？
(3).企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？ (4).企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？ (5).企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？ (6).企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？ (7).為何有企業能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？ (8).隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？ 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

5 圖7-1 策略管理模型 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

6 圖7-2 策略的三種分析層次 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

7 圖7-3 Porter的產業五力分析模式 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

8 潛在進入者的威脅 (Threat of Entry)
潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討： (1).規模經濟(economies of scale) (2).產品差異化(product differentiation) (3).資本需求(capital requirement) (4).移轉成本(switching cost) (5).取得配銷通路(access to distribution channels) (6).與規模無關的成本劣勢 (7).政府政策(government policy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

9 替代品的威脅 (Pressure from Substitute Product)
替代品威脅的決定因素在於： (1).替代品的相對價格 (2).移轉成本 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

10 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性： (1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。 (2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。 (3).買方向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。 (4).移轉成本低 (5).獲利不高。 (6).買方擺出要『向後整合(backward integration)』的姿態威脅 (7).不影響買方的產品或服務品質 (8).買方資訊充足 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

11 供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)
具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力： (1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。 (2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭 (3).該產業並非重要顧客 (4).供應商的產品是買方的重要投入。 (5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。 (6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

12 現存競爭者的競爭強度 (Intensity of Rivalry among Existing Competitors)
一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素： (1).競爭者為數眾多或勢均力敵 (2).產業成長緩慢 (3).固定或倉儲成本很高 (4).缺乏差異性或移轉成本 (5).產能大幅增加 (6).競爭者背景差異 (7).策略風險高 (8).退出障礙高 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

13 資源(resources) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

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17 總公司層次策略(corporate-level strategy)
在總公司層次策略中，高階管理者所面對的基本策略問題是：我們應在何種特定的事業或產業中營運？ 這個問題的答案取決於該企業獨特的優勢和劣勢，以及外部環境所造成的機會與威脅。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

18 企業再造有三個相互關聯的構面 1.組織再造(organizational restructuring)：係指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。 2.財務再造(financial restructuring)：係指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。 3.投資組合再造(portfolio restructuring)：係指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

19 總公司層次策略(corporate-level strategy)
基本上，總公司層次策略主要在思考事業單位的投資組合，可藉由BCG矩陣，來評估並點繪企業的事業投資組合。 事業組合評估之後，有三種總公司層次策略可選擇(參見表7-2)：成長策略、穩定策略、緊縮策略。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

20 圖7-9 BCG架構 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

21 表7-2 總公司層次策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

22 使用SWOT分析與總公司策略作搭配 如果該事業所處外在環境具有顯著機會，而且本身又具有提供該價值的優勢，那麼對於該事業應採取「成長策略」。
反之，如果該事業所處的外在環境具有顯著威脅，而且本身又具有顯著劣勢，那麼對於該事業應採取「緊縮策略」。 至於外在環境具有威脅/內在環境具有優勢，或者外在環境具有機會/內在環境具有劣勢的事業，則暫時應採取「穩定策略」為宜。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

23 圖7-10 SWOT分析與總公司策略配置 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

24 合併與策略聯盟 上述的整合策略與多角化策略都涉及到兩個概念：
1.合併(merger)：當二家或二家以上的公司，通常規模差不多，經由股票的交換而結合時，稱為合併(merger)。合併是為了共享或移轉資源並獲得競爭力。合併的理由只在於利用綜效而創造利益。綜效可以是因為水平合併，或是垂直合併。因為這兩種合併都會導致協調與官僚化成本的增加，所以只有在預期利益超過預估的合併成本時，才應進行合併。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

25 合併與策略聯盟 2.策略聯盟(strategic alliances)是兩家以上的企業，在某一特定的事業領域中，進行特定的事業或合作之合夥關係。組成聯盟的企業共享開發和採用新事業機會的成本、風險和利益。其方式包括：合資、加盟／特許、合作研發、合作管理、長期共同供應契約、共同行銷契約，以及財團。策略聯盟可以是暫時性的(在專案結束後解散)，或是長期性的。當然，公司的所有權並沒有改變。策略聯盟可能基於許多理由，如政治的、經濟的、或技術上的。 策略聯盟的優點： •因企業仍維持分離與獨立，故協調和官僚化成本增加有限。 •每個企業無需自行承擔開發新事業機會之所有成本與風險，就可自聯盟中享受利益。 策略聯盟的缺點： •策略夥伴可能拿得多但做得少。 •自聯盟所獲得的利益必須共享。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

26 事業層次策略 (business-level strategy)
Michael E. Porter(1980,1985)提出之企業基本競爭策略類型: (1).成本領導策略(Cost leadership strategy) (2).差異化策略(Differentiation strategy ) (3).集中策略(Focus strategy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

27 事業層次策略 (business-level strategy)
Miles and Snow(1978)在組織對於環境改變的反應，亦即組織改變其產品及市場，以因應環境的程度上所作的研究，也提出四種競爭策略類型如下: (1).擴張者策略(Prospector Strategy) (2).防衛者策略(Defender Strategy) (3).分析者策略(Analyzer Strategy) (4).反應者策略(Reactor Strategy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

28 圖7-11 Porter價值鏈分析 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

29 價值鏈的虛擬化 在Porter的產業五力理論中，只有實際製造產品與或提供服務的過程才是主要活動，而技術發展屬於支援活動。這點在許多e化企業中並非如此，因為在e化企業中，資訊本身就可能是產品與物料，資訊科技更能直接增加客戶與商品的價值，產生虛擬價值鏈的觀念。 Rayport & Sviokla (1995)認為企業目前面對兩個不同的價值鏈：除了由可看見、可接觸的實體資源所組成的實體價值鏈(physical value chain)，還要加上由資訊所組成的虛擬價值鏈(virtual value chain)。 實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過獲取(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)等再製過程後，又會再創造新的價值，在數位的時代裡，資訊也會產生價值。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

30 圖7-12 虛擬價值鏈與價值矩陣(value matrix)
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31 網際網路的產生對傳統的產業價值體系(value system)產生了三種影響 1.產業價值體系縮短 2.產業價值體系重新定義
3.與產業價值體系虛擬化 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

32 圖7-14 產業價值體系縮短 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

33 圖7-15 產業價值體系重新定義 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

34 圖7-17 產業價值體系虛擬化 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

35 圖7-18 Mckinsey顧問公司持續性競爭優勢的7S架構
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36 電子化層次策略 (electronic-level strategy)
一、企業資源規劃(ERP)策略 二、顧客關係管理(CRM)策略 三、供應鏈策略(SCM)策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

37 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

38 功能性策略 生產策略 行銷策略 人力資源策略 研發策略 財務策略 資訊策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

39 個案探討—思科(Cisco) 請以本章所學的傳統企業策略規劃工具—策略管理模型、總體環境分析、產業環境分析、企業資源、使命、目標、目的、SWOT分析、總企業層次策略、事業單位層次策略、電子化策略(ERP、CRM、SCM)、功能性策略等，分析思科公司，並說明您的觀點。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)