課 程 生產與作業管理 第二章 作業策略與競爭力

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1 課 程 生產與作業管理 第二章 作業策略與競爭力
課 程 生產與作業管理 第二章 作業策略與競爭力 指導教授：盧淵源 博士 報告人：M 邱敬婷 M 葉惠娟 M 陳文芳 M 鍾惠雯 M 劉凱蒙 老師,各位同學大家好,我是敬婷， 很高興今天由我們第2組來為大家簡報， 今天的報告方式將由我們整組團隊為大家報告 我們要報告的章節為：作業策略與競爭力 第2章 作業策略及競爭力

2 本章概述 2-1 作業策略 2-2 作業競爭力指標 2-3 公司策略設計流程 2-4 策略配適度-作業活動與策略的配合 2-5 透過作業出擊
2-6 衡量生產力 2-7 個案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴 成為代工製造商 這是本章概述，有7個小章節,包含了作業策略的內容以及結論 最後是個案討論來與大家分享 首先歡迎惠娟來為大家報告 第2章 作業策略及競爭力

3 2-1作業策略-三要素 作業效果─提倡品質改善、流程再造與技術更新等，並可在短期內顯現作業的效果 顧客管理─深入了解並維繫良好客戶關係
創新能力─新產品、新市場或人脈的開發

4 2-1作業策略 目標： 在對企業的資源，擬定廣泛性的政策與 計畫，為企業提供長期競爭策略 功能： 隨時協調大企業作業目標的規劃程序及未來需求
滿足客戶對產品與服務需求變動 作業策略必須與企業整體策略整合

5 2-1作業策略 作業策略 整體策略整合 流程設計 流程的基礎建設 規劃與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構
選擇適當的技術 流程規模的調整 流程中存貨的功能 流程設置的地點 規劃與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織 作業策略有兩種 １。流程設計包括技術、規模、地點的選擇等 ２。流程的基礎建設：品質、薪資結構等 才能與企業整體的整合

6 2-1作業策略-例1 二次大戰後： -美國企業 重視大量生產以滿足顧客需求 -日本企業 專注於產品品質的提升 成功關鍵因素
-美國企業 重視大量生產以滿足顧客需求 -日本企業 專注於產品品質的提升 成功關鍵因素 確認方案的優先順序 了解各方案可能導致的結果 權衡各方案間的得失。 美國企業發現二戰後的顧客需求，而 日本企業沒有應市場需求做適當的優先順序，這也就是日本企業失敗，而美國企業成功的關鍵。

7 2-2作業競爭力指標 競爭力指標 抉擇的概念 訂單贏家與合格者： 連結行銷與作業

8 2-2作業競爭力指標 競爭力指標 成本─ 更便宜〈競爭激烈〉 品質與可靠度─更優質 〈產品品質及製程品質〉 交貨速度─更迅速〈優於競爭者〉
交貨可靠度─更準時〈降低庫存量〉 處理動態需求─可變數量 彈性與新產品上市的速度─持續創新 與產品相關的要件─支援 (如產品開發技術支援、配合上市時間、售後服務等)

9 2-2作業競爭力指標 vs 抉擇 = 作業競爭力指標-抉擇的概念 企業尋求一個新的利基，並同時維持現行的利基
作業策略的核心 學者Skinner提出廠內廠(PWP)觀點 依據不同的生產線進行分組區隔 雙全策略 企業尋求一個新的利基，並同時維持現行的利基 失敗的例子：西南航空 vs.大陸航空 vs = 抉擇 作業焦點 競爭目標 當面對必須做抉擇時，廠內廠的觀點，依據不同的生產線進行分組區隔，降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突 能讓作業焦點與競爭目標不必面臨抉擇。 利基＝有獲取利益得基礎

10 2-2作業競爭力指標 作業競爭力指標-抉擇的概念 大陸航空 西南航空 相同點 短程、點對點、 不提供餐點、 取消頭等艙、降低票價 增加航班數
　短程、點對點、 　不提供餐點、 　取消頭等艙、降低票價 　增加航班數 短程、點對點、中型城市、大都會次要機場 密集且準時的班次 不同點 大陸航空雖然同樣做出差異性的服務～避開大機場與長途的航線，以低成本飛行於次要機場。 但是，他同時提供全方位服務，表示大陸公司並沒有做好抉擇的動作。也沒有做好廠內廠的進行分工的動作， 著就是他們虧損的原因。 　持續全方位服務 　持續與旅行社合作 　提供行李轉運 　指定機位 　多樣化機型 不持續全方位服務 取消與旅行社合作 不提供行李轉運 不指定機位 單一機型

11 2-2作業競爭力指標 作業競爭力指標-訂單贏家與訂單合格者 企業提供差異化產品或服務（競爭力指標：售價、品質、可靠度）
訂單的贏家（Order Winners） 企業提供差異化產品或服務（競爭力指標：售價、品質、可靠度） 訂單的取得要件（Order Qualifiers） 企業的產品是否夠格成為合格的供應商。 訂單贏家與合格者(連結行銷&作業):兩者都會隨著 時間而改變 例子:日本汽車公司 vs 歐洲汽車公司 70年代以前－價格 70年代－市場從消費者導向轉變為產品品質與可靠度 80年代末－更重視品質 現今與車型也有很大的關係 接下來由文芳來為大家簡報

12 2-3公司策略設計流程 財務構面 顧客構面 內部構面 學習與成長構面 大家好，我是文芳接下來由我為大家介紹公司策略設計流程及及策略的配適度，
其實在公司整體策略是十分複雜的，它必需結合各項功能。 所以我們2大專家就做了財務、顧客、內部及學習與成長四大構面的策略地圖及範本與大家參考 第2章 作業策略及競爭力

13 2-3公司策略設計流程 財務構面 開發新財源 降低成本及提高效率 1.改善成本結構 2.改善資產利用率
首先是財務構面,簡單來說也就是開源跟節流 在開源的部份: 開拓新產品及新顧客的機會以提高顧客價值 在節流的部份：降低直接成本及間接成本以及 改善資產的利用率 第2章 作業策略及競爭力

14 2-3公司策略設計流程 顧客構面 產品領導：APPLE 親近顧客：信義房屋 作業標竿：麥當勞 在顧客構面其實就是策略的核心，
因為明確定義顧客價值來達成公司與其他企業的差異化的方式： 例如： 產品領導：APPLE 親近顧客：信義房屋 作業標竿：麥當勞 第2章 作業策略及競爭力

15 2-3公司策略設計流程 內部構面 創新流程：建立經銷權 作業流程：作業標竿 顧客管理流程：增加顧客價值 管理與環境流程：成為良好的企業公民
內部構面有創新流程、作業流程、顧客管理流程， 現在最注重的就是法律與環保的議題， 所以成為一個良好的企業公民也是企業內部構面要達成的目標 第2章 作業策略及競爭力

16 2-3公司策略設計流程 學習與成長構面 策略性能力：員工所具備技能與知識 策略性科技：軟體工具與網路等 工作士氣：激勵、授權的組織文化
學習與成長構面定義了執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產， 區分為三個主要的類別 第2章 作業策略及競爭力

17 2-3公司策略設計流程 平衡計分卡 顧客構面 願景與策略 內部構面 財務構面 學習與成長 除了剛剛的策略地圖外，二位學者也提出了平衡計分卡，
是藉由公司的願景與策略發展出顧客、財務、學習成長及內部構面 內部構面 財務構面 學習與成長 第2章 作業策略及競爭力

18 2-4策略配適度- 作業活動與策略的配合 製造業的作業策略架構 發展製造作業策略 服務業的作業策略 網際網路應用策略
大家好，我是文芳接下來由我為大家介紹公司策略設計流程及及策略的配適度， 其實在公司整體策略是十分複雜的，它必需結合各項功能。 所以我們2大專家就做了財務、顧客、內部及學習與成長四大構面的策略地圖及範本與大家參考 第2章 作業策略及競爭力

19 2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 效果 效率 總成本 降到最低 連 結 所有活動 策略配適度-作業活動與策略的配合
最要的目的就是提升效率以及效果↓ 那因為企業作業所有的作業都是有關連性的， 所以改善活動的效率，就是將總成本降到最低， 讓活動效有效果，就是連結所有活動 連 結 所有活動 效率 第2章 作業策略及競爭力

20 西南航空策略執行活動系統 有限的 顧客服務 高機隊 使用率 密集且 準時班次 低廉票價 西南、 廉價航空 無餐點 不劃位 有限使用 旅行社
精簡有效率 的地勤 密集且 準時班次 低廉票價 短程、 點對點、 中型城市、 大都會的 次要機場 西南、 廉價航空 無餐點 不劃位 15分鐘 空橋周轉率 有限使用 旅行社 自動 販票機 標準機型的 機隊 無行李 轉運 無轉機 服務 高薪 彈性的 工會 員工配股 此為美國西南航空在選擇和其他航空公司區分 低廉的價格及便利性的差異化後而執行作業系統

21 製造業作業策略架構 作業策略架構： 從顧客需求到完成訂單 策略性願景 顧客需求 新產品研發 訂單履行售後服務 競爭指標及需求 新產品
現行產品 可靠性 品質 彈性 價格 速度 企業能力 支援平台 財務管理 人力資源管理 資訊管理 作業能力 供應商能力 科技 系統 人員 研發 配銷 策略性願景 一做好的作業策略是需要與客戶垂直連結及水平整合企業功能

22 2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 發展製造作業策略 主要目標 1.競爭力指標轉為明確的作業績效需求
2.製訂計畫以確保有足夠完成計畫的能力 發展製造作業策略主要目標為 將競爭力指標轉為明確的作業績效需求， 以及製訂計畫以確保有足夠完成計畫的能力 第2章 作業策略及競爭力

23 2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 發展製造作業策略 競爭力指標步驟 1.依據產品群區隔市場 2.辨別各產品群的需求、需求模式及邊際利潤
3.決定每個產品群之訂單贏家及訂單合格者 4.將訂單贏家轉換為特定的績效指標 決定競爭力指標的步驟 包含了市場區隔、辨別各產品群的需求及邊際利潤 決定訂單贏家及訂單合格者以及將訂單贏家轉換為特定的績效指標 第2章 作業策略及競爭力

24 2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 服務業作業策略 1.製造策略的觀念亦適用，例如： 2.專注目標顧客之特有需求
3.訂單贏家及訂單合格者的觀念亦可應用 製造業 百貨業 產品線 餐飲部、服飾部、兒童部 服務業的作業策略與企業策略密不可分，尤其對於大多數服務業而言 服務的系統就是專業的主體，而製造業的觀念百貨業也都適用， 如製造業廠對廠的結構，轉換成百貨業就是各商品類別 第2章 作業策略及競爭力

25 2-4策略配適度-作業活動與策略的配合 網際網路應用策略 1.網際網路是強化而非取代傳統活動與競爭方式
2.線上作業可能會提高實體作業的重要性 3.能整合網際網路與傳統方式者將有機會勝出 網路購物並不會取代企業過去的經營方式， 因為它所取代的是顧客與銷售人員接觸的這一步驟， 而後端配送並沒有影響反而突顯了配送作業的重要性。 現在網路太盛行了也太泛濫了， 反倒了增加了後端人員處理資料的時間，所以未來誰能整合網路及傳統作業，就會有機會勝出 接下來由慧雯來為大家簡報 第2章 作業策略及競爭力

26 2-5透過作業出擊 沃爾瑪 Wal-Mart 在1972年成為上市公司 上市時在郊區有30家量販店。
建立了第一個倉儲中心後10年擴展到 650家據點，47億美元營業額。 1972 年上市時在Arkansas, Missouri & Oklahoma State has about 30 stores. after the establishing the first 倉儲中心，Walmart expanded to 650 stores in 10 years, annual 營業額nearly 47億美元 1987, Walmart has 1,200 stores, ½ of Kmart; annual 營業額 160億美元, 60% of Kmart.

27 2-5透過作業出擊 沃爾瑪 Wal-Mart 的發展 率先使用電腦科技追蹤銷售資料 協調各分店的補貨作業 朝向各大都市擴展
Kmart 則朝向多樣化與銷售精品的營業路線 1993年Walmart 的營業額比預期提早2年超過Kmart,

28 2-5透過作業出擊 沃爾瑪 Wal-Mart 的優勢 效率系統：發展管理倉儲與商店管理系統 2. 地理優勢：從郊區開始，進軍都會區
3. 組織文化：建立價值導向，重視技能、 科技 、供應商—顧客關係、人力資源

29 2-5透過作業出擊 沃爾瑪 Walmart 的優勢 以流程為基礎的作業能力，產生低成本與高品質的競爭優勢。
以系統(協調)為基礎的作業能力，須透過整個系統參與才可達成。 以組織為基礎的作業能力，難以學習與複製，對於競爭對手深具威脅。 1. 2. 以系統(協調)

30 2-5透過作業出擊 Amazon.com 當日配 「當日配」行動為了因應對手Barnes & Noble 書店提供之相同服務。
僅限於小區域進行測試，並不事先告知顧客，未收取額外金額。 為突破消費者對於線上購物的遲疑，包含不願付運費、沒有耐心等待訂單送達。 突破：「保證快速交貨」方案

31 2-6衡量生產力 關鍵績效指標 = Key performance indicators, KPI
協助管理者預測公司經濟績效，改變作業需求。 財務指標：每天可用現金、營業收入 非財務指標：服務電話的平均回應時間。 衡量生產力 第2章 作業策略及競爭力

32 2-6衡量生產力 生產力 Productivity Definition: 衡量一個國家、產業或企業資源(或生產因素)運用狀況常見的準則。
生產力= 產出 投入

33 2-6衡量生產力 生產力 Productivity 部分因素指標 多因素 指標 總因素 指標 產出 或 產出 或 產出 或 產出 .
產出 或 產出 或 產出 或 產出 . 勞工小時 資本 物料 能源 多因素 指標 產出 或 產出 . 勞動力+資本+能源 勞動力+資本+物料 總因素 指標 產出 或 產出的產品及服務 投入 所有使用的資源

34 2-6衡量生產力 平衡計分卡 1980年代由「以價值為基礎的管理技巧」所衍生而來的觀念。
可協助企業回答以下關鍵的績效問題： 1. 顧客對我們的想法? 2. 我們必須把甚麼工作做到最好? 3. 我們如何持續地改善與建立價值? 第2章 作業策略及競爭力

35 2-6衡量生產力 如何衡量作業績效? 為何要衡量作業績效： 公司提供之服務 (=成本)  盈餘  獲利能力  公司收益增加/成本下降  持續獲利/贏得市場佔有率 華爾街如何衡量作業績效? 第2章 作業策略及競爭力

36 2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 研究結論 生產作業管理--如何更有效地利用資源

37 2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 Q1：CF提供何程價值
以適當價格、適當速度、適當質量， 長期且穩定的提供所需產品

38 優秀的勞動力 較低的固定成本 2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 Q2：過去，Ben建立了何種競爭
優勢以保有Orleans的生意 優秀的勞動力 較低的固定成本

39 Q3：Orleans的競爭優先順序是否改變
2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 Q3：Orleans的競爭優先順序是否改變 competitive priorities can be expressed in terms of at least four basic components: low cost, quality, delivery time, and flexibility ——《Competitive Priorities in Operations Management 》 Peter T. Ward Max M. Fisher College of Business, The Ohio State University, Columbus, OH 43210 John K. McCreery College of Management, North Carolina State University, Raleigh, NC Larry P. Ritzman Wallace E. Carroll School of Management, Boston College, Chestnut Hill, MA 02167 Deven Sharma Booz Allen & Hamilton, 101 Park Ave., New York, NX I01 78

40 2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 Q4～Q6：CF戰略方向 在注重價格的同時強調價值，避免價格戰

41 2-7案：Custom Fabricator 從精實製造夥伴成為代工製造商 討論環節 Q＆A

42 以上是第2組的報告，感謝大家的聆聽 懇賜指教
第2章 作業策略及競爭力