Ch15 組織文化 章首個案：五個方程式打造微軟創新文化 15.1 何謂組織文化 15.2 組織文化的要素

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2 Ch15 組織文化 章首個案：五個方程式打造微軟創新文化 15.1 何謂組織文化 15.2 組織文化的要素
15.1　何謂組織文化 15.2　組織文化的要素 15.3　組織文化的來源與改變方法 15.4　組織文化的評估 15.5　強勢文化與弱勢文化 15.6　組織文化的基本類型 15.7　組織文化如何影響經理人的工作 15.8　組織文化與績效的關係 章末個案：以客為尊—Zappos打造極限客服 Ch 15 組織文化

3 章首個案：五個方程式打造微軟創新文化 源源不絕的科技創新能力 開放性系統，共享研究成果，避免視野的凍結 善用多元人才，提升人員貢獻度
微軟的組織文化為何﹖對於員工績效是否有影響﹖ 這樣的組織文化是否與微軟的組織架構有關﹖ 多元員工如何管理以及溝通﹖ Ch 15 組織文化

4 15.1　何謂組織文化 文化(culture) 在一群人所組成的社群中，成員間所共享的價值觀、信念、態度、行為準則與習慣，這些特徵足以使人們辨識出不同的社群 組織文化(organizational culture) 組織內成員所共享的價值觀、信念、態度、行為準則與習慣，能夠使成員明瞭組織成立的目的、行事的準則與主要的價值觀 Ch 15 組織文化

5 15.2 組織文化的要素 1/2 人為飾物 可見但不易深入了解 科學技術 藝術 可聽聞的行為類型 價值觀 更高層次的意識
15.2　組織文化的要素 1/2 人為飾物 科學技術 藝術 可聽聞的行為類型 價值觀 說明組織行事的想法與理由 共享的想法可追溯到創辦人 可透過組織所形成的社會加以驗證 基本假設 組織與環境的關係 事實、真相、時空本質 人性本質 人類活動本質 人群關係本質 可見但不易深入了解 更高層次的意識 習而不察 隱而不顯 潛意識 圖 組織文化的層次 Ch 15 組織文化

6 常見的組織文化要素 1/2 15.2.1 故事體(narratives) 15.2.2 典禮(ceremonies)或儀式(rites)
諾資特洛姆百貨業務代表回收顧客舊衣的故事 典禮(ceremonies)或儀式(rites) 年度員工表揚大會 新產品上市典禮 象徵(symbols) 玫琳凱化妝品公司的大黃蜂 語言(language) 沃爾瑪歡呼 「短缺剋星」啦啦隊 Ch 15 組織文化

7 常見的組織文化要素 2/2 15.2.5 社會化(socialization) 15.2.6 價值觀與規範(norms)
正式化途徑，如員工引導、訓練課程 非正式化途徑，如員工聚會 價值觀與規範(norms) 嬌生強調家庭氣氛，重視信賴與忠誠 共享假設(shared assumption) 超微半導體在德勒斯登的文化衝突問題 Ch 15 組織文化

8 15.3 組織文化的來源與改變方法 奧特：組織文化的形成 雪恩：組織文化起源 組織所處的社會文化 組織事業或企業環境的特質
15.3　組織文化的來源與改變方法 奧特：組織文化的形成 組織所處的社會文化 組織事業或企業環境的特質 組織創建者或早期主要領導者所持的信念、價值觀及假設 雪恩：組織文化起源 組織創始者的信念、價值觀及假設 組織成員所學習的經驗 新領導者與成員所產生的新信念 Ch 15 組織文化

9 組織文化的來源 歸納上述學者的看法，組織文化的來源有八項 組織創始者的信念、價值觀以及假設 組織所處的社會文化 組織事業或企業環境的特質
組織成員所學習的經驗 組織的用人政策 高層主管的倡導 新領導者與成員所產生的新信念、價值觀以及假設 成員社會化的過程 Ch 15 組織文化

10 創造企業組織文化的方法 緬懷過去 以新方式成長 1. 回到過去尋找靈感及指導 1. 讓事情用新方法去發展 2. 回到基本面
2. 對正確的努力給予報酬 3. 找出依然不變的原則 3. 創造準確的演化過程 4. 找出現有文化中的成功之處 4. 實驗進行新的改變 5. 拔擢熟悉組織文化但有特殊 見解的人 5. 考慮矯正手段 6. 標示出不同的紀元(era) 6. 選擇性地刪除某些部門或業務 7. 紀念輝煌的過去 7. 嘗試革命性的改變 Ch 15 組織文化

11 15.4 組織文化的評估 衡量組織文化的十項特徵 員工的認同度：員工對整體組織的認同度，而非只是對其工作型態、專業領域的認同
15.4　組織文化的評估 衡量組織文化的十項特徵 員工的認同度：員工對整體組織的認同度，而非只是對其工作型態、專業領域的認同 團隊的運用程度：以團隊(而非以個人)為基礎來安排工作活動的程度 對個人的重視程度：管理決策形成時，對於組織內員工所受影響的重視程度 單位間的整合程度：鼓勵組織內的各部門採取協調和相依互賴方式的程度 控制程度：使用規則、規範與直接監督來監督與控制員工行為程度 風險容忍度：鼓勵員工積極、創新與冒險，容忍部屬犯錯的程度 報酬準則：依據員工實際的工作表現來獎勵員工(而非年資與個人偏好)的程度 衝突的容忍度：鼓勵員工公開表達相反或批評言論的程度 目標與過程傾向：管理當局重視結果(而非達到成果的技術或過程)的程度 開放系統傾向：組織對外在環境變化的監控與回應程度 Ch 15 組織文化

12 15.5 強勢文化與弱勢文化 強勢文化 指的是組織成員皆深深地信守且廣泛地分享其主要的價值觀，並且願意對組織文化做出承諾 弱勢文化
15.5　強勢文化與弱勢文化 強勢文化 指的是組織成員皆深深地信守且廣泛地分享其主要的價值觀，並且願意對組織文化做出承諾 弱勢文化 指的是組織成員未能堅持其主要的價值觀，而且共享的程度不高 管理學概論 Chapter 15 組織文化

13 15.6 組織文化的基本類型 15.6.1 官僚文化 15.6.2 派閥文化 15.6.3 市場文化 15.6.4 創業文化
15.6　組織文化的基本類型 官僚文化 派閥文化 市場文化 創業文化 Ch 15 組織文化

14 組織文化的類型 派閥文化 創業文化 官僚文化 市場文化 彈性的 穩定的 正式化控制傾向 內部的 外部的 注意力焦點
內部的　　　　　　　　外部的 注意力焦點 圖 15-2 組織文化的類型 Ch 15 組織文化

15 15.7 組織文化如何影響經理人的工作 規 劃 計畫能擔負的風險程度 計畫應由個人或是團隊來擬定 管理團隊會從事環境偵測的程度 組 織
15.7 組織文化如何影響經理人的工作 規　劃 計畫能擔負的風險程度 計畫應由個人或是團隊來擬定 管理團隊會從事環境偵測的程度 組　織 在員工的工作設計中應給予多少自主性 任務應由個人或是團隊來執行 部門經理人彼此間的互動程度 領　導 經理人對增加員工工作滿意度的關切程度 什麼樣的領導風格是較恰當的 是否所有的爭議(甚至包括建設性的)都應該被忽視 控　制 是要實施外在控制還是讓員工從事自我控制 在進行員工績效評估時應該注重哪些標準 當超過預算時會發生什麼樣的反應 Ch 15 組織文化

16 15.8 組織文化與績效的關係 組織文化與企業績效的影響力取決於契合度 組織文化與企業的競爭環境相契合時，組織文化能夠提升企業績效
15.8 組織文化與績效的關係 組織文化與企業績效的影響力取決於契合度 組織文化與企業的競爭環境相契合時，組織文化能夠提升企業績效 組織文化與企業的競爭環境不相契合時，組織文化可能會減損企業績效 Ch 15 組織文化

17 章首案例：以客為尊—Zappos打造極限客服
透過人與人建立服務橋梁，強調客戶至上 嚴格篩選客服人員，透過服務接觸，提升顧客口碑，塑造品牌形象 不將企業核心能力外包，提升競爭力 Zappos將所有權轉賣給亞馬遜，是否會影響到原本的企業文化﹖若有該如何解決﹖ 以客為尊的服務雖然換來顧客高度滿意，但卻壓縮利潤，是否有方法可以改善，兼顧品質提升利潤﹖ Ch 15 組織文化