僑隆興股份有限公司 指導教授：馮 遠 耀 班級：嶺 東 進 企 四 B 組別：第 四 組 組員：03號 陳世恩(第六章)

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1 僑隆興股份有限公司 指導教授：馮 遠 耀 班級：嶺 東 進 企 四 B 組別：第 四 組 組員：03號 陳世恩(第六章)
指導教授：馮 遠 耀 班級：嶺 東 進 企 四 B 組別：第 四 組 組員：03號 陳世恩(第六章) 04號 李驊峻(第四章) 05號 陳育章(第一章) 11號 王鵬銘(第三章) 23號 蔡怡菁(第二章) 46號 江靜玟(第五章) 僑隆興股份有限公司

2 第一章 企業簡介

3 公司簡介 僑隆興股份有限公司於1986年7月創立從事傢俱、木材加工業已經二十多年，公司為配合世界自然生態保護觀念，以綠建材為客戶打造安全舒適的工作空間，致力於櫥櫃，木製櫥櫃，木製棚架，木製置物台，電視架/音響架，書架，打字桌， SOHO 族工作站，電腦桌，電腦家具，電腦架，組合櫥櫃，木製CD架/櫃等產品及服務。

4 公司簡介

5 公司簡介

6 組織架構

7 主要商品

8 國際化優勢 依靠團隊優勢、產品優勢、網絡優勢、服務優勢，不斷向集團化、國際化。 精選世界各大洲的優質木材。 精湛的工藝確保產品的優良品質。
引進國外先進的生產設備，憑藉雄厚的技術力量、完善的硬件設施，可提供客製化服務。

9 第一章理論綜整 市場滲透策略(Market Penetration)：指繼續在現有的產品－市場組合(Product-Market Portfolio)基礎上，積極地透過行銷策略之規劃，以增加客戶每次購買量、購買頻次、使用場合或使用各項促銷活動、降低價格等，來增加公司現有產品在現有市場之營業額 。 新市場發展策略：指將公司現有之產品透過產品之心理重定位(Reposition)推廣至新的市場區隔(Market Segments)、策略或開拓新的地理區域市場

10 第一章理論綜整 從市場拓展的角度來看國際企業(International Business)，可有兩種角度內向之國際化：
(一)開放本國市場以允許其他國外公司進 入其所想要經營的產業外向之國際化 (二)從事國外市場之發展：國際貿易、海 外投資及多國籍企業。

11 第一章理論綜整 岱史考特(Don Tapscott)根據對未來世界發展趨勢觀察，歸納出十二個特質以區分新舊經濟時代：知識、模組化、整合／網路化、反中介化、集中化、創新、產銷化(Prosumpption)、立即化、全球化、數位化、虛擬化、及不協調。 國際企業之相關子系統及其主要內涵：經營環境系統、廠商行為系統、組織策略系統、管理功能系統、管理職能系統

12 第一章理論綜整 企業國際化的風險：法律層面的風險、距離上的風險、掌握溝通的風險、通貨變動的風險、政治干預的風險、商品遲延的風險、外國法律制度的差異、買方拒付的風險及運輸風險。 國際化(Internationalization)定義：廠商及其管理當局對於從本國市場以外的營業來源，其承諾的程度與型式。 企業國際化發展的影響因素：資源能力、知識發展、溝通網路、風險與不確定性、控制及持續力。

13 第一章理論綜整 目前多國公司的定義，有以下三種： (一)國外活動的程度：國外銷售額、國外 資產、國外員工數。
(二)在國外設有製造工廠的國家數目： 1、多國公司最重要的特色 ~ 在國外從 事生產活動。 2、分佈國家數的標準：較嚴 ~ 6國；較 鬆 ~ 1國。

14 第一章理論綜整 (三)總公司的心態： 1、母國導向的民族中心主義 2、地主國導向的多元中心主義 3、全球導向的全球中心主義（真正多
國公司應具備） 企業發展國際化的動機：資源導向(Resource-seeking)、市場導向(Market-seeking)、寡占互動(Oligopolistic Interaction)及客戶導向(Follow the Customers)。

15 第一章理論綜整 從「參與要角」(actors)來描述國際企業發展，可區分為四階段及五類參與要角：
(一)參與要角：(1)多國公司、(2)直接利害關係 人、(3)地主國政府、(4)母國政 府、(5)各類利益團體。 (二)四階段之年代區分與參與角色： 第一階段(1945 ~ 1955)：(1)+(2) 第二階段(1955 ~ 1970)：(1)+(2)+(3) 第三階段(1970 ~ 1980)：(1)+(2)+(3)+(4) 第四階段(1980 後)：(1)+(2)+(3)+(4)+(5)

16 第一章理論綜整 全球化的涵意 (一)市場全球化(The globalization of markets)：係指全球過往各自獨立與分割之各個國家或地區市場，現己逐漸整合為單一全球市場 (二)生產全球化(Globalization of Production)：生產全球化係指企業利用全球各地國際間生產要素，成本及品質的差異，來獲取商品及服務。

17 第一章理論綜整 世界貿易組織(WTO)： 世界貿易組織(WTO)的前身是關稅暨貿易總協定(GATT)，主要負責世界貿易體系與確保各國遵守此組織所擬定的貿易政策，促使各會員國在貿易與投資的障礙上的門檻降低，截至2013年3月，世界貿易組織共有159個會員並且佔全球98%的貿易量。

18 第一章理論綜整 國際貨幣基金(IMF)與世界銀行(World Bank)：
(一)國際貨幣基金的任務是維持國際貨幣體系的 秩序，而世界銀行則是以促進世界經濟發展 (二)世界銀行主要專注在低利貸款給一些沒有經 濟能力的國家，讓他們進行一些重要的建設 改良(如興建大壩或道路)。

19 第二章 國際企業的進入策略-出口

20 國際企業的進入策略1-出口 第一節 出口的國家(WHERE)與原因(WHY) 一、 出口國家的選擇: 二、 出口的原因:
一、 出口國家的選擇: (1)一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據在此國經營事業時所產生之利潤、成本與風險三者共同評估。 (2)國家的吸引力和長期的獲利潛力來將國家分級，選擇高等級的市場優先進入。 二、 出口的原因: (1)運輸成本。 (2)貿易障礙。 (3)政治風險。 (4)經濟風險。 (5)經營風險。 (6)成本。 (7)公司本身的策略。

21 國際企業的進入策略1-出口 出口國家的選擇與原因
預計進軍歐美地區，因為歐美木業、傢俱有很大市場，我們生產的櫥櫃，木製櫥櫃，木製棚架、電腦桌，電腦家具，電腦架，組合櫥櫃等，在先進國家，越是需要我們系統化的傢俱！創造的一個溫暖舒適的家居生活！

22 國際企業的進入策略1-出口 公司策略：為了達到目標所執行的種種行動，公司的股東以獲取最大利益為最重要的目標。 降低成本 附加價值和 提升價格
企業價值 獲利能力 利潤成長 附加價值和 提升價格 在現有市場 銷售更多 進入新市場 降低成本

23 國際企業的進入策略1-出口 第二節 出口的時機(WHEN)與規模(金額與佔營比) 海外擴張時必須做的三個基本決策： ◎進入哪些海外市場？
◎進入時機？ ◎採用何種進入規模？ ◎一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據在此國經營事業時所產生之 利潤、成本與風險三者共同評估。 ◎一個公司可依照國家的吸引力和長期的獲利潛力來將國家分級，選擇高等級的市場優先進入。 進入時機(timing of entry)的決定就成了一項重要考量。 ◎「進入的早」是指一國際企業早在國外廠商之前進入選定的海外市場。 ◎「進入的晚」則是指在其他國際廠商之後建立營運。 ◎進入規模(scale of entry)的大小。 ◎大規模進入海外市場，同時也代表快速進入海外市場的動作，與策略性承諾 (strategic commitment)有關。所謂策略性承諾是指一種長期性影響且很難轉變 的一種決策，但企業以大規模的方式進入海外市場時，就表示做了一個很重大 的策略性承諾。

24 國際企業的進入策略1-出口 出口的時機(WHEN)與規模(金額與佔營比)
初步的市場調查，及相關傢俱品質認證。如綠建材等…有了符合市場需求的創新產品，才正式進入歐美市場。 以小規模方式進入海外市場的優勢，在於能夠在價值以及風險間取得平衡，小規模的進入方式，可以同時收集資訊以及增加市場的曝光率。

25 國際企業的進入策略1-出口 第三節 出口的方式 一、直接出口：可以自行設立外銷部門來負責。 二、間接出口：透過第三者去服務外國客戶

26 國際企業的進入策略1-出口 第三節 出口的方式 採直接出口方式
因小規模開始進入海外市場，將取保守態度開始發展，若訂單漸漸增加，將計畫在當地設立分公司。

27 第三章 國際企業的進入策略 2-海外直接投資

28 海外直接投資 海外直接投資的定義： 美國：係指某一個人在某一個國家，對另一個國家之企業具有持續利益，或某一種程度的影響 中華民國
單獨或聯合出資，或與外國政府、法人或個人共同投資在國外創新事業，或增加資本擴展原在國外事業或對於國外事業股份之購買 在國外設置或擴展分公司、工廠或其他營業場所

29 海外直接投資 FDI發展成兩種形式： 新建投資 (Greenfield Investment, 又稱綠地投資)，意指在國外成立一個新的企業單位。 購併(Acquiring or Merging)，意指對一個已存在國外的公司進行的方式【Cemex大部份的擴張策略，即為購併的方式】。

30 海外直接投資 雖然一般的已開發國家，在FDI流入量占有較大比率，但同時另有一部分的FDI也湧入其他的開發中國家。

31 海外直接投資 美國在1990年代後期到2000年代一直持續的是FDI最大的來源國家。其它重要的來源國有英國、法國、德國、荷蘭及日本。這些國家是世界上大型多國籍企業排名最具優勢的國家。 自2003年起，全球百大企業： 美國占27%、法國占15%、德國占12%、英國占12%、日本占7%。 在全球FDI股市方面：美國企業占了25%，英國14%、法國8%、德國8%、荷蘭5%，日本4%。 這些國家之所以處於世界頂端，起初是因為他們在戰後時期大多是已開發國家，其經濟情勢已發展最完全，而且大部份資本最大最好的企業都在這些國家。

32 海外直接投資 談論到FDI，為什麼公司寧願購併現有的資產而不採用投資新廠呢？ 購併比新廠投資更快速執行。
海外公司被購買是因為那些公司具有策略性資產的價值。 公司利用收購是因為他們相信可以藉由移轉資本、技術或管理技巧來增加被收購單位的效率。

33 海外直接投資 當有下列一種或多種狀況成立，銷售know-how的市場機制失靈時，FDI將會比授權更有利益：
當廠商需要對國外企業進行緊密控制，以擴大化市占率和盈餘 當廠商的技能和know-how不能同時來授權時

34 海外直接投資 中、小企業與傳統多國企業在國際化時的差異： 可以少量達到規模經濟（多國企業需大量生產），以服務立基市場為主。
技術較舊；多國企業技術較先進。 偏向勞力密集，適宜少量生產；多國企業偏向資本密集。 組織結構較簡單、層級少，故較多國企業具有彈性。

35 海外直接投資 美、歐、日之中小企業競爭優勢來源： 美、歐之中小企業，以國外接案經驗與其品牌為優勢。 日系企業，以低生產成本為優勢。
管理彈性、母國營運經驗、掌握市場、配銷 能力。 品質管制能力、售後服務能力。 美、歐之中小企業，以國外接案經驗與其品牌為優勢。 日系企業，以低生產成本為優勢。 中、小企業偏愛合資的進入策略，且較常與地主國公司合作。

36 第四章 國際企業的進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟

37 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟 一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據在此國經營事業時所產生之利潤、成本與風險三者共同評估。 一個公司可依照國家的吸引力和長期的獲利潛力來將國家分級，選擇高等級的市場優先進入。

38 第二節 進入的時機(When)與規模(金額與佔營收比)
進入時機(timing of entry)的決定就成了一項重要考量。 「進入的早」是指一國際企業早在國外廠商之前進入選定的海外市場。 「進入的晚」則是指在其他國際廠商之後建立營運

39 提早進入市場的優點 提早進入市場而來的利益，即為先佔優勢(first-mover advantages)。
建立起一個強勢的品牌名稱，較競爭對手取得優先權，並取得市場需求的能力。 在此國家建立起一定規模銷售量，實現經驗曲線效果，比競爭對手更擁有成本優勢的能力，這種優勢能促使廠商在後進對手仍處於高成本結構狀態下，以降價策略將對手逐出市場。 先佔廠商能夠利用其產品或服務的轉換成本，以便與顧客緊密結合，而這樣的轉換成本將使後進對手很難在市場上獲勝。

40 提早進入市場的缺點 先佔劣勢(first-mover disadvantages)，此種劣勢將會提高開拓成本。
開拓成本(pioneering cost)是指先佔廠商必須承擔，而後進廠商能夠規避的成本。 如果管制改變，會導致先佔廠商所做的投資價值削減，那麼相對於後進者，先佔者就可能處於較艱困的不利地位。

41 第三節進入的方式 1.授權:授權協定(licensing agreement)為授權者(licensor)將無形財產的使用權，於某特定期限內，允許被授權者(licensee)使用，而被授權者需支付權利金(royalty fee)予授權者的一種協定。

42 進入的方式 優點 在典型的國際授權交易中，被授權者提供了海外營運的大部分必要資本。因此，授權最基本、重要的優點，即是企業在開拓國外市場時，並不需承擔相關的開拓成本及風險。 當有下列情況出現時，授權亦經常被企業所採用，當一公司擁有能夠發展出其他商業用途的無形資產，但該公司並不想自己去開發這些用途時。

43 進入的方式 缺點 授權公司無法對產品的製造、行銷進行嚴密的控制，且無法享有經驗曲線、區位經濟所帶來的利益。
在全球市場競爭，一個企業經常需要去協調一些跨國的策略行動，在行動中藉由在某一國家市場中所獲得的利潤，用來補貼另一國的子公司以便對抗其競爭者，但授權就難以達成此項目的。

44 國際策略聯盟 潛在或實際競爭者之間彼此的合作協定，主要目的在增強企業本身競爭優勢尋求競爭性平衡可在分為效率導向、競爭導向、策略導向三類。

45 國際策略聯盟 優點 策略聯盟可使進入外國市場更加容易。 策略聯盟也允許企業間共同分擔開發新產品及其製程的固定成本。
策略聯盟可以為雙方帶來其所缺乏且不用獨自去培養技能和資產的一種方式。 策略聯盟可以幫助企業建立對其有利產業的科技標準。

46 國際策略聯盟 缺點 某些評論家仍批評策略聯盟，因為它給了競爭者以低成本方式取得新科技及市場的機會。

47 連鎖加盟 雖然加盟比授權傾向更長期的承諾(commitment)關係，但是加盟與授權是相似的。
加盟(franchising)基本上是授權的一種特殊形式，加盟主(franchiser)不僅銷售無形資產給加盟者(franchisee)(通常是一個商標)，而且要求加盟者同意遵守如何做生意的嚴格規定，加盟主也常會在加盟者已有的經營基礎上，給予執行業務上的協助。

48 連鎖加盟 優點 缺點 加盟的優點相似於授權的優點。
加盟的缺點相對於授權較少被提及，因為加盟常被服務業所採用，所以沒有理由如同製造業一般，為了達到經驗曲線與區位經濟而去做協調。

49 第二節 海外直接投資的時機與規模

50 第三節 海外直接投資的方式- 新建或併購

51 第五章 國際企業的營運管理

52 國際企業的營運管理 定義: 國際企業營運管理係指對國際企業營運過程的計劃、組織、實施和控制，與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，營運管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。

53 第一節 國際企業的人資管理 表12-1 國際企業海外子公司的人力資源管理

54 第二節國際企業的行銷管理 ◎國際行銷策略標準化的意義 ◎影響國際行銷策略標準化的因素 ◎行銷方案標準化之共同障礙因素 目標市場特性 市場地位
●行銷策略標準化: ◎國際行銷策略標準化的意義 ◎影響國際行銷策略標準化的因素 目標市場特性 市場地位 產品本質 環境因素 組織特性 ◎行銷方案標準化之共同障礙因素

55 國際行銷功能標準化程度

56 影響國際行銷策略標準化之障礙因素

57 第三節國際企業的生產管理 國際生產之目的 接近顧客與市場，提供及時之服務 使用地主國低成本之生產資源 使用地主國優勢資源 分散集中生產之風險

58 國際生產據點相關決策 (1/2) 國際生產據點之分佈型態 生產活動是否集中或是分散之程度， 集中型態表示企業將生產活動集中於
少數區位生產，而分散型態表示企業 在各主要市場、區位皆設立生產據點

59 國際生產據點相關決策 (2/2)

60 第四節國際企業的研究與財務管理 ◎外匯之基本概念 ◎外匯市場之結構 ◎外匯風險管理 ◎外匯風險管理制度 ◎經濟性風險之管理
◎國際企業海外投資評估 ◎國際企業融資管道 ◎海外存託憑證 ◎多國籍企業之流動資金管理

61 第六章 國際企業的績效與未來發展

62 國際化的績效 一、藉外移降低成本、提升競爭力 台灣家具業以外銷為主力，若不能有效控制成本，家具業在利潤偏低（一般在5％以下）的壓力下，將很難經營。因此，赴大陸投資設廠是家具業降低成本的基本之道。此外，如何在美國市場爭取訂單，也是家具業能否立於不敗之地的基本條件，因為光美國地區每年即有600億美元的市場，是家具業兵家必爭之地。 二、藉創新爭取美國市場訂單

63 未來發展 全球策略的五大構面： (1)所立足的市場
藉創新爭取美國市場訂單 「創新」是業者爭取美國訂單的最佳武器，例如以生產紅木家具聞名的永興祥家具，創業已50年，近15年積極研發將傳統紅本家具現代化，獲得不錯評價，而且中式紅木家具單價高，又深受外國人士喜愛。

64 未來發展 (2)產品和服務 推行工廠管理及生產流程合理化。 與國外家具品牌之公司建立合作關係，並推行設計人才交流。 (3)價值活動的配置
開發高附加價值產品，採行市場區隔與差異化策略，以提高國際市場競爭力。

65 未來發展 (4)行銷活動 參加東莞家具展 參加海外家具展 (5)競爭行為
產品多元化及產業多角化經營。 赴大陸地區生產低附加價值產品，並進入大陸地區內銷市場。

66 未來發展 優點 1.尋找新的合作夥伴: 採行共同採購同盟策略方式，前往原料生產地購買原料木。 2.尋找較便宜的生產資源 (1)開發或尋求替代性廉價原料。 (2) 推行工廠管理及生產流程合理化。

67 未來發展 3.開發新市場 開發高附加價值產品，採行市場區隔與差異化策略，以提高台灣木製家具的國際市場競爭力。 4.地區搭配的綜效 前往大陸地區投資生產低附加價值產品，並進入大陸地區的內銷市場。

68 未來發展 缺點： 1.工作項目的增加 企業在不同地區的據點 要同時面對不同的市場文化以及法律環境 而以國際企業來說 會增加許多因為國際化而產生的工作項目 如經常性的國際匯兌 管理層級的增加 各據點間的搭配事宜等等

69 未來發展 2.管理複雜度的增加 供應鍊複雜化/各地法令/不同國家的文化/外派制度的建立等等 都會增加管理上的難度 3.規模擴大造成組織遲鈍 4.經營學習曲線拉長