第十章 策略執行與組織設計.

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1 第十章 策略執行與組織設計

2 章首個案：台達電在綠能產業的策略布局與執行
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3 章首個案：台達電在綠能產業的策略布局與執行
台達電為了在綠能產業落實策略，組織設計與公司文化都必須搭配。 成立新的事業部，布局太陽能產業的上、中、下游 成立環保長 遵從「環保、節能、愛地球」的經營使命，營造出「勇於變革、永續經營」的企業文化。 Copyright © 滄海書局

4 緒論 策略執行的樣貌？該由誰去執行策略？而組織又該如何有效 組織設計 人力編置 營運流程 策略控制 企業文化
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6 7.1 組織結構與策略執行 錢德勒：結構追隨策略(Structure follows strategy)
EX：以市場別組織因應多角化策略 如何有效的將任務、功能與事業部予以分組，去執行某種特定的策略？ 如何將職權與職責分配到這些功能與事業部？ 如何促進這些功能與事業部之間的協調與整合？ Copyright © 滄海書局

7 10.1.1 任務、功能與事業部的分組 組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類的不同而產生變化。 結構隨著他們的策略在進行改變。
為降低溝通成本，將功能別編組成事業部。 EX：台達電布局綠能產業，根據發電方式不同，成立不同的事業部。 Copyright © 滄海書局

8 10.1.1 任務、功能與事業部的分組 閔茲伯格(Henry Mintzberg)將組分區分為六個元件。
作業核心(operating core) 策略層峰(strategic apex) 中線主管(middle line) 技術官僚(technostructure) 支援幕僚(support staff) 意識型態(ideology) Copyright © 滄海書局

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10 分配職權與責任 為了降低交易成本(transaction cost)，經理人必須發展出一套明確的職權階層(hierarchy of authority)或是指揮鏈(chain of command)，定義職權與責任。 指揮鏈極小化原則(the minimum chain of command)。 Copyright © 滄海書局

11 10.1.2 分配職權與責任 選擇高狹組織或扁平組織？ 採取集權或分權？ 不是扁平組織就比較好 需視其與環境的適配
集權：職權集中在層級較高的主管 分權：權力下放給公司的各個層級 Copyright © 滄海書局

12 10.1.3 整合機制 組織複雜化，單靠職權層級已無法連結人員。
高階經理人必須透過各種整合機制(integrating mechanisms)，來增加人員、功能與事業部三者間的協調。 直接接觸、聯絡人、團隊 整合機制 直接接觸 聯絡人 團隊 整合機制的複雜度 低 高 適用情境 跨功能的 跨功能的 接觸頻率低 接觸頻率高 Copyright © 滄海書局

13 10.1.3 整合機制 敏茲伯格(Henry Mintzberg)認為組織結構最基本的六項協調整合機制為 直接監督。 工作程序標準化。
技術(或知識)標準化。 產出標準化。 彼此調適。 規範標準化。 Copyright © 滄海書局

14 常見的組織結構 藉由了解各種組織結構的特色與優、缺點，讓經理人能夠針對所處的情境，選擇最適合的組織結構，有效執行組織策略，達成策略目標。 Copyright © 滄海書局

15 1. 功能別 功能別結構(functional structure)是根據員工共同的專長與經驗，或基於使用相同的資源，而進行專業的分工。
每個部門都是專業分工，部門成員同質性高。 總經理 製造生產 行銷 研發 財務 人力資源 Copyright © 滄海書局

16 1. 功能別 優點： 缺點： 資源集中運用，創造部門內學習曲線和規模經濟。 有效控制組織活動。
成員的同質性高，可以達到成員間互相監督的效果。 缺點： 本位主義不利跨部門溝通。 適合情境：強調部門運作效率，不需太多跨部門溝通的產業環境。 Copyright © 滄海書局

17 2. 產品別 根據產品群組的不同，做為部門劃分的基礎。 當組織朝向多角化經營時，通常會採用產品別結構的事業部組織。 總經理 產品A 行銷
生產 產品B 產品C Copyright © 滄海書局

18 2. 產品別 優點: 缺點： 每項產品都有專屬的負責人，能夠快速的回應每項產品的市場需求。
同產品部門下的各種功能之間也較容易取得共識，獲得較佳的協調與合作。 缺點： 功能部門的重複設置而導致人事成本的增加。 適用：擁有多項產品線、需要複雜的功能協調為基礎的營運情境。 Copyright © 滄海書局

19 3. 市場別 根據顧客群組的不同來劃分部門。 快速回應每個劃分出來的市場區隔，獲得較高的顧客滿意。
當公司服務的對象在消費偏好上有顯著差異時，市場別結構會是較佳的選擇。 當公司採用市場別結構時，仍要特別注意重置功能部門所導致的人事成本問題。 Copyright © 滄海書局

20 3. 市場別 總經理 商業用戶 一般消費者 政府機關 中央 支援功能 Copyright © 滄海書局

21 4. 地理別 根據地理疆域的不同將部門劃分，藉由不同的地理別部門，來回應每個地理疆域的特殊需求。
適用：當公司所服務的地理範疇，在消費偏好上有顯著差異時，就可依地理別來組織其生產和行銷活動，以提供更適合當地顧客的服務給不同地區的顧客。 Copyright © 滄海書局

22 4. 地理別 總經理 美洲 歐洲 亞洲 中央 支援功能 Copyright © 滄海書局

23 5. 矩陣式 不僅有依功能別劃分的垂直分工，還依照產品或專案來進行水平分工，是一種同時兼具垂直與水平分工的組織結構。 總經理 研發 生產
財務 行銷 專案經理1 專案經理2 專案經理3 Copyright © 滄海書局

24 5. 矩陣式 矩陣式結構有助於跨功能部門間的協調，透過專案的運作，讓不同功能部門的成員增加互相學習的機會，擴大員工的能力組合。
各功能部門的高效率運作，跨功能間的合作來快速回應顧客需求。 專案團隊組成人員來自各個功能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，容易使專案成員產生臨時觀念，降低對專案的投入程度。 雙重監督、雙重馬車的問題。 Copyright © 滄海書局

25 酢漿草組織 查爾斯‧韓第(Charles Handy)提出一個新的概念─「酢漿草組織(shamrock organization)」。 未來理想的組織如同酢漿草般，具有三片葉子，此三片葉子亦屬同一株酢漿草，用來比喻三種不同的工作團隊。 第一片葉子：專業核心 第二片葉子：外包人員 第三片葉子：彈性員工 Copyright © 滄海書局

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27 策略學者介紹：查爾斯‧韓第 (Charles Handy)
著重不同管理文化的有機融合，他自稱為“文化合宜論”，是一個以文化帶動管理，以管理發展文化，組織與個體並重、利潤與道義共存的管理思維。 預言在未來有三類組織類型將在競爭環境中勝出。 酢漿草組織 聯邦式結構 “3I”型組織 Copyright © 滄海書局

28 10.2.1 企業流程 原本表現優異的企業為何面臨危機？
韓默(Hammer)和錢辟(Champy)認為：企業要恢復活力，就必須拋棄分工的舊包袱，將組織結構拆解開，如生產、行銷、人力資源、研發與財務等部門，根據外部顧客的需求，依照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去，讓價值活動的連串更順暢。 Copyright © 滄海書局

29 10.2.1 企業流程 韓默和錢辟認為企業流程是公司能否成功地執行策略的關鍵因素。
企業流程是公司為顧客創造價值的一連串活動，其可能同時橫跨多個專業功能以及事業部門。 Copyright © 滄海書局

30 10.2.1 企業流程 柯普朗教授（Robert Kaplan）進一步將企業內部流程可分為下列四大類：
顧客管理流程：建立顧客關係與槓桿操作。 營運管理流程：產品與顧客服務之生產與傳遞。 創新流程：新產品、服務、流程與關係的研發。 法規與社會管理流程：遵守法規與社會期許，建立良好的社群關係 Copyright © 滄海書局

31 企業流程再造 韓默和錢辟認為，經理人應該屏除亞當‧史密斯的分工論，站在怎樣做才對組織最有利的角度，透過企業流程再造，去決定一套能夠為顧客創造價值的流程。 步驟： 建立願景與目標。 評估及企業流程再造規劃 分析現有流程 重新設計 實施改進後方案 驗證與評估 Copyright © 滄海書局

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33 Strategy in Action：戈爾公司抹平組織層級，蹦出員工創意
超薄組織結構 打破功能劃分的組織結構，以企業流程為中心將組織簡化成扁平的網格狀(Lattice)。 資訊的交流是多向且即時 人員更只有任務的職責分別，而沒有頭銜職稱上的區別。 不同專業領域的人都能發揮其知識、技術與創造力，且全心投入工作，創造出不易模仿、高利潤的產品。 Copyright © 滄海書局

34 10.3 策略控制與策略執行 公司為了有效執行策略而改變組織結構與企業流程後，經理人必須設計出一套策略控制系統(strategic control system)。 為了設計出一套適合公司的策略控制系統，經理人必須反問自己以下幾個問題： 應該列入的控制項目有哪些？ 策略控制的層級有哪些？ 策略控制系統的類型有哪些？ Copyright © 滄海書局

35 10.3.1 平衡計分卡 過去只重視財務指標的控制方式，將無法調動難以量化的無形資產。
諾頓與柯普朗教授於90年代提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard，BSC）的觀念。 Copyright © 滄海書局

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37 平衡計分卡 平衡計分卡平衡了短期與長期目標，將企業中各單位與員工與策略連結，是一化策略為行動的工具。下表為平衡計分卡的行動步驟。 準備階段 根據已定之策略主題，依照因果關係描繪成圖 將內部流程之策略目標分解為細項目標 依據細項目標之需求，尋找相關專才組成團隊 依據細項目標之需求，選擇系統與人員之技能 執行階段 依據企業內部流程、學習與成長構面，發展衡量指標、目標值與團隊成員之行動方案 依據財務與顧客構面發展衡量指標、目標值與團隊領導者之行動方案 連結績效與獎勵制度，使平衡計分卡之行動方案成為員工重視的工作 檢視與 反饋階段 以衡量指標與目標值檢視行動方案之執行結果 若無法達成預定之策略目標，則重新調整與修正 Copyright © 滄海書局

38 Strategy in Action：蘋果活動平衡計分卡，調整長期績效
蘋果公司發展平衡計分卡，希望高階經理人能夠將行動聚焦在策略上。 針對四個計分卡構面，搭配策略目標，發展出行動計畫與KPI，如股東價值與顧客滿意度。 縱向而言，每一項單獨指標經過各個層級的層層細分，即可評估這些部份對整體指標的貢獻度。 橫向方面，則可用來檢視設計及製造對各構面(例如核心能力)的貢獻程度。 Copyright © 滄海書局

39 10.3.2 策略控制的層級 執行策略過程中，必須針對個人、功能部門、事業部、與公司在策略執行過程中的績效。
各個層級所發展出來的衡量項目也應該與效率、品質、創新與顧客回應等四個競爭優勢的基礎緊密連結。 每個層級所使用的衡量標準，要能夠互相搭配。 Copyright © 滄海書局

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41 策略控制的機制 針對策略執行前、執行中與執行後三個不同的階段，將策略控制分為： Copyright © 滄海書局

42 1. 策略前提的控制 受限於經理人的有限理性，經理人無法完全確定所有前提假設，必須隨著時間循序漸進地對當時的前提假設做出驗證。
在策略決定並執行後，定期檢驗當初選擇此一策略時，對總體環境或產業環境的前提假設是否依舊正確。 發現當時對環境所做之前提假設與實際狀況吻合，則策略方向應可繼續下去；反之，則此一策略必須做出相對應之修正。 Copyright © 滄海書局

43 2. 行為控制 為了確保員工在執行過程中能夠準確無誤，經理人應該訂定出標準作業流程，讓員工在執行策略的過程中有所依循。
行為控制是去標準化達成策略目標的方法與手段。透過規章規則把行為標準化為標準作業流程，使行為結果變得可預測。 須以策略之最終目標─創造公司競爭優勢：效率、品質、顧客回應與創新能力做為依據，掌握合適的控制程度，而非一味的標準化，反而造成組織僵化。 Copyright © 滄海書局

44 3. 產出控制 經理人針對公司策略方向，事先發展出各事業部、各部門，以及個別員工的適當績效目標，然後根據此目標來定期衡量其績效水準，並做出檢討。 功能部門與個人層級的產出控制，基本上是事業部績效目標的延續。 因其較重視成果面，假如過度使用，將可能導致各級單位為了達到績效目標而不擇手段。 EX：操弄財務報表。 在使用產出控制的同時，應該要同時輔以其他策略控制基制：策略前提控制與行為控制，來降低產出控制之潛在問題。 Copyright © 滄海書局

45 章末個案：IBM─如何從大象變老師？ IBM從一家動作緩慢的硬體公司，轉變為能同時提供軟、硬體解決方案的靈活企業，現在又成功的轉型為提供顧客完整諮詢的顧問公司。 IBM是如何在這一連串的策略轉型過程中，改變其原有的組織結構、企業流程與策略控制，有效執行公司策略呢？ Copyright © 滄海書局

46 章末個案：IBM─如何從大象變老師？ 組織結構的轉變 賣掉仍賺錢但是低毛利的PC部門。 改組為矩陣式組織，大規模裁員。
2002年以35億美元買下適華庫寶顧問部門，成為同時涵蓋上中下游的全方位顧問公司。 Copyright © 滄海書局

47 章末個案：IBM─如何從大象變老師？ 企業流程的轉變 IBM打破過去部門分工概念，花了兩年時間將全球的人力資源資料，整合在一個共同的平台上。
被客戶委託的顧問只要輸入所需技能，符合標準的員工就會被挑選出來，以跨部門的方式為客戶提供完整的服務。 以顧客需求為導向的營運管理流程，除了讓IBM能夠更有效的槓桿運用公司員工的能力。 Copyright © 滄海書局

48 章末個案：IBM─如何從大象變老師？ 策略控制的轉變 充分授權，讓員工設定自己的績效目標。
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