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企業電子化的一些基本理念 營運模式和企業程序再造
國立中央大學、資訊管理系 范錚強 (updated) 中央大學。范錚強
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資訊科技的貢獻 如何利用科技帶來的新條件？？？ 資訊科技的特徵：突破時空侷限 使得過去不可能之快速處理變為可能 資訊流通的方便性和時效性
使組織架構變得更有彈性 如何利用科技帶來的新條件？？？ 科技條件急速改變，過去的一些限制已不存在 必須重新考慮營運模式 我給顧客帶來什麼價值﹖ 中央大學。范錚強
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企業的營運機制改變機會 實物流 資訊流 管理機制、營運模式的改變 物流業：實物流和資訊流的整合 突破過去限制 進步迅速 有改變潛力
過去多為單獨的改進、可考慮整合 管理機制、營運模式的改變 物流業：實物流和資訊流的整合 新的營運方式和挑戰 中央大學。范錚強
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企業營運模式1 我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳 中央大學。范錚強
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企業營運模式2 收入模式 作業模式 生產模式 行銷模式 ... 中央大學。范錚強
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企業營運模式3 一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 誰付錢？（消費者？其他人？）
如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？） 如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？） ... 中央大學。范錚強
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通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客
中央大學。范錚強
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運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商
中央大學。范錚強
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最終顧客的關係改變 公司 業務員、 經銷商 顧客 現況 公司 業務員、 經銷商 顧客 理想 中央大學。范錚強
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航空公司的例子 指定航空公司 會員卡、貴賓卡 累積里程、升等服務 航空公司 旅行社 票務 代理 中央大學。范錚強
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營運模式的革命 例：Wal-Mart 例：Dell Computer 零售業營運模式的革命 (Pull/Push) 物流業的革命
電腦組裝業營運模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期 中央大學。范錚強
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流通業案例： Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流
2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 中央大學。范錚強
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傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨
盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強
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Wal-Mart 的 Continuous replenishment
議價 供應商 總部 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強
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Wal-Mart 的特點 CRP系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊
Cross-docking 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 中央大學。范錚強
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Wal-Mart 之流程模式 購買 顧客 Wal-Mart賣場 銷售 Wal-Mart總部 需求預測 銷售分析 生產計畫 採購 生產 補貨
POS Data 銷售 Wal-Mart總部 需求預測 銷售分析 生產計畫 採購 生產 補貨 供應商 中央大學。范錚強
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Dell 的 Direct Model 直接供銷 傳統供銷 Supplier Supplier Customization Factory
Warehouse Customization ~50days 5-7days Whole Seller Customer Retailer Customer 中央大學。范錚強
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Dell 的一些成就 1995-2001六年成長10倍 全球最大PC 供應商 80%以上的銷售，透過Internet
2001年，存貨周轉突破100次 中央大學。范錚強
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庫存的成本 舉例：某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由60天降為30天。平均庫存金額由1億降為5千萬
光是資金壓積的成本﹐每年節省3百萬。 中央大學。范錚強
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B2B電子商務的市場需求 以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例 2年前的買方需求 目前的買方需求 零件價格不斷下降
955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 目前的買方需求 983 982!! 中央大學。范錚強
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營運模式的改變 由計畫生產(build to stock) 走向訂單生產(build to order)，在走向訂單調整(configure to order) 降低生產批量 增加能見度 延緩決策 中央大學。范錚強
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企業價值如何產生？ 原有通訊時效的提升 做到過去無法做的事 供應商產能的掌握 供應商品質的掌握 線上估價 工程變更的管理 產品和原料的掌握
…... 中央大學。范錚強
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落實營運模式 企業程序 企業流程再造 現有流程的設計，都受限於設計當時的產業需求和科技條件 產業環境和科技條件都已大幅改變 流程必須變革
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再工程的例子 哪一條隊比較短？ 中央大學。范錚強
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新的程序 主要觀念： 多服務點、單一隊伍 每一服務點，多種服務 中央大學。范錚強
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企業程序通常都跨越組織單位 顧客、 市場需求 供應商 給顧客 提供價值 經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區 中央大學。范錚強
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傳統循序送貨作業作業 去程 檢附清單 交付載運清單 倉庫 中央大學。范錚強
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傳統循序送貨作業作業 倉庫 回程 揀貨、上貨 中央大學。范錚強
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平行作業 上貨 去程 揀貨 倉庫 Dock A B C D 回程 電傳載運清單 中央大學。范錚強
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績效比較 循序作業 平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 去程 揀貨 上貨 回程 時間 去程 上貨 回程 揀貨
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績效比較 2 循序作業時間 平行作業時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間
去程時間＋上貨時間＋回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞＋作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效 中央大學。范錚強
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供應鍊的再工程 根本檢討前述問題的答案 各活動間的成本消長 過去的營運模式是否合時宜？ 過去之所以選擇某方案，可能是
缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本／溝通協調成本 過去的營運模式是否合時宜？ 如：裝配生產的JIT替代零件庫存 中央大學。范錚強
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營運模式改變和BPR的目標 產業困難和瓶頸的解決，例如： 改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位
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KPI: 關鍵績效指標 Key Performance Index 選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和BPR目標相配合
開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討 中央大學。范錚強
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選擇適當的關鍵績效指標KPI 每個企業不同，例如 和提供給顧客的價值掛勾 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） Time to market
Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） 中央大學。范錚強
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追蹤列管 設計KPI的評估方式和計算準則 定期衡量指標 檢討KPI的達成 依照檢討的結果來修訂程序 中央大學。范錚強
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企業e化整體規劃的理念 企業e化中，資訊系統的價值不在系統本身 必須考慮善用資訊科技帶來的機會，進行營運模式的改變
眾多單一任務的績效彙整，未必是績效的重點 考慮end-to-end的改變 在一個清楚的規劃藍圖下，系統的投資才能發揮整體價值 革新、革心 中央大學。范錚強
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