chapter5員工教育訓練 第一節 教育訓練之意義重要性及方法 第二節 企業大學蔚為風尚 第三節 教育訓練計畫四大程序與對員工學習原則

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1 chapter5員工教育訓練 第一節 教育訓練之意義重要性及方法 第二節 企業大學蔚為風尚 第三節 教育訓練計畫四大程序與對員工學習原則
第四節 e-learning(線上學習） 第五節 實例—台積電、台灣應材、旺宏電子、全家便利商店、中國人壽和泰汽車等 第六節 實例—某大媒體公司今年員工教育訓練規劃及執行企畫案 第七節 實例--某公司對教育訓練成效檢討報告案 第八節 案例－某大公司員工學習發展學習護照企劃案 第九節 實例－某大公司成立企業內部讀書會企劃案 第十節 實例－國泰人壽衛星教育頻道介紹 第十一節 實例－某公司精實師徒制方案 第十二節 實例─某集公司導師培訓計劃報告書 第十三節 實例─人材遴選與培育；某集團幹部接班人遴選與培育規劃報告案

2 教育與訓練之區別意義 教育係以「課程知識」為重，主要在傳播一般性與專業性之知識，希望建立正確邏輯思考、推理、大範圍認知與決策判斷力，屬長期性與概括性的觀念深化工作。 訓練以「工作能力」為重，主要在提供為有效與正確完成工作任務之技能、步驟、工具、方式與手段之目標；屬短期性與特定性的實務深化工作。

3 教育訓練的重要性

4 員工教育訓練之途徑分類 工作中訓練（on the job training）（O.J.T） 設班訓練
主管要求受訓人員在工廠或在研究中心或在店面及總公司接受工作之指導與訓練。 設班訓練 指在現場（工廠或辦公室或店面）以外之地方，專門另設訓練課程及地點以進行。 特別課程訓練（special course training） 針對某項特定工作及特定人員進行連貫性與完整性的教育訓練課程 包括工作實務以及一般性的知識兩類 學校進修訓練（university training） 指透過大學或專業教育機構之地點，進行相關之進修研讀，適合於較高階經營管理及研究開發人員的訓練方式。 學徒訓練

5 員工教育訓練途徑分類

6 員工的訓練上課進行方式 演講法（lecture） 簡報講授法（power-point presentation）
個案研討法（case study） 現場模擬（simulation） 角色扮演（role play） 戶外活動訓練（outdoor field training） 電子（網路）學習（e-learning）

7 企業大學蔚為風潮 企業大學（corporate university）主要提供企業內員工教育訓練，以滿足企業目標需求。
企業大學能為企業量身訂做所需的訓練類別，並設計系統性的學習課程，一旦學習完成，即授予憑證，做為敘薪、考核、升遷或晉升下一階段課程的依據。 宏碁標竿學院 IBM台灣知識大學 日本三越百貨公司設立『三越零售學院』

8 訓練計劃四大程序

9 員工學習的六大原則

10 教育訓練失敗的真正原因 (一) 不在乎訓練課程內容無聊或師資講授能力差，無法引發員工學習興趣
(一) 不在乎訓練課程內容無聊或師資講授能力差，無法引發員工學習興趣 (二) 員工未能瞭解訓練的真正目的，更不知道為何要接受訓練 (三) 員工確實需要此課程，但訓練的時間點安排得不恰當，導致員工的學習意願下降 (四) 課程內容無法與實際工作相連結 (五) 講師的授課方式及內容，無法讓員工產生共鳴 (六) 訓練課程的安排與個人的生涯規劃無關等原因 (七) 沒有測試的配套作業要求，亦即壓力不夠 (八) 沒有與年度考績作業聯結在一起，誘因不足

11 e-learning(線上教學)基本原則
教學方式必須以豐富的簡報內容做為輔佐，藉此指引學生練習，並隨時評估其學習效果 課程內容除了具備清楚而明確的目標，彼此之間也要有所關聯，並搭配實務問題的解答 課程架構也是相當重要的一環，在網路上漫遊的習慣完全無助於學習，早在設計課程之初，就必須先行排除引發類似情況 選擇內建頻繁互動與即時回饋機制的軟體，做為促進學習成果的關鍵元件 所有的課程內容都要提供從簡而繁的練習，強化學員的吸收 以變化來為學習助興，各式各樣的媒介如文字、圖形、動畫與音效，都能強化學習的內容

12 實例 建華金控 台積電 各大公司推動『知識管理』 台灣應用材料 旺宏電子 日月光集團 法商Loreal 寶僑P&G 中國人壽 美商台灣惠普
台北遠東大飯店 台積電 台灣應用材料 旺宏電子 法商Loreal 中國人壽 和泰汽車

13 《各節案例研討》 第六節 實例—某大媒體公司今年員工教育訓練規劃及執行企畫案 第七節 實例--某公司對教育訓練成效檢討報告案
第八節 案例－某大公司員工學習發展學習護照企劃案 第九節 實例－某大公司成立企業內部讀書會企劃案 第十節 實例－國泰人壽衛星教育頻道介紹 第十一節 實例－某公司精實師徒制方案 第十二節 實例─某集公司導師培訓計劃報告書 第十三節 實例─人材遴選與培育；某集團幹部接班人遴選與培育規劃報告案