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2 第三篇 規 劃 管理者是決策者 7 各節重點 7.1 描述決策過程的八個步驟 7.2 解釋管理者做決策的四種方式 7.3 定義決策及制定情境
第三篇　規　劃 7 管理者是決策者 各節重點 7.1 描述決策過程的八個步驟 7.2 解釋管理者做決策的四種方式 7.3 定義決策及制定情境 7.4 描述不同的決策模式和影響決策的謬誤 7.5 確認有效決策的技巧

3 管理者的困境 根據原著，耗資2 億美金的全球首座「哈利波特主 題魔法樂園」，於2010 年6 月在美國佛羅里達州奧蘭 多環球影城正式開幕。
　　根據原著，耗資2 億美金的全球首座「哈利波特主 題魔法樂園」，於2010 年6 月在美國佛羅里達州奧蘭 多環球影城正式開幕。 　　與其他主題樂園不同的是，環球影城總裁說：「 該主題魔法樂園強調360 度的全方位體驗，讓遊客可 以完整感受哈利波特故事的情節，完全顛覆遊客對於 主題樂園的感受。」 管理者的困境 144

4 7.1 決策的程序 雖然管理者大部分的決策不會與天氣有關，但是決策本身與 公司組織可以做什麼，或能做什麼息息相關。
組織內的每個人，無論是在哪一個層級或身處何處，皆需要 做決策 (decision)，也就是需在兩個或多個方案中做選擇。 144

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6 步驟1：界定問題 團隊效能不彰、客戶棄我們而去、所做的計畫不再重要，決 策制定的過程從發現問題 (problem) 開始，也就是發現理想
情況與現實狀況之間存在了某種差距。 步驟2：設立決策準則 管理者一旦界定問題後， 接下來就是確認決策準則 (decision criteria)。 145

7 步驟3：決定準則權重 如果前一步驟的各個決策準則重要性並不一致，那麼決策者 就必須決定準則的權重，以便在決策中區分輕重緩急。 147

8 步驟4：發展方案 要求決策者列出問題的各種可行方案，在本步驟中並不會對 各方案加以評估，而只是將方案列出 147

9 步驟5：分析方案 一旦找出可行方案後，決策者應該審慎評估每一個方案，並 根據步驟2 所發展的準則，透過這樣的分析，每個方案的優
劣即可清楚呈現。 147

10 步驟6：選擇方案 步驟7：執行方案 步驟8：評估決策的效能 第6 個步驟是從上述的各種方案中，選出最佳的解決方案。
此步驟強調的是將決策付諸行動，執行包括將方案有關的訊 息傳給相關的人士，並獲得他們的認同與承諾。 步驟8：評估決策的效能 決策過程的最後一個步驟，是檢視決策的結果是否解決了問 題，亦即步驟6 所選定的方案與步驟7 的執行是否達到了預 期的效果。 148

11 7.2 管理者也是決策者 組織的每個人都在做決策，但對於管理者，決策是其工作中 特別重要的一部分。
管理者所做的任何事情幾乎都包含了決策，且大部分決策是 例行性的。就像你每天決定何時吃晚餐，這種決策簡單而可 以立即處理，因為你已做過上千次同樣的決策，讓你幾乎忘 了它也是一種決策。 149

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13 理性的決策 理性決策模式 (rational decision making)，也就是以公司價 值最大化為目標，應用邏輯性且一致性的決策。
理性的假設 一位完全理性的決策者是全然合乎邏輯的，他會明確界定問 題並釐清目標，同時以最能達成目標的方案為依歸。 150

14 有限理性的決策 儘管完全理性有其限制，但管理者的決策通常被期待遵循理 性的程序。一個好的決策者會明確的做決定，同時在界定問
題、考慮行動方案、蒐集資訊、果斷謹慎行動時，會展現良 好的決策行為。 管理者決策的模式是有限理性 (bounded rationality)，在個 人資訊處理能力的限制下，某限制範圍內做出完全理性的決 策，原因是因為管理者不會有完整的資源分析所有的方案， 因此，只要所做的決策還差強人意就行了，也就是滿意解 (satisfice) 的說法，此模式下不太可能有最佳解。 150

15 直覺式的決策 直覺式決策 (intuitive decision making) 是一種由個人經驗和 判斷累積而成的潛意識決策方式。 151

16 以事證管理為依據的決策 假設你個人出現奇怪的身體症狀，為了求得最好的結果，你 會要求醫生根據可佐證的證據做出有效的診斷。
事證管理的決策，亦即系統性的應用可獲得事證，以改善管 理實務。 EBMgt 有四個要素：(1) 決策的專業及判斷；(2) 管理者評 估的外部事證；(3) 意見、喜好、股東價值；(4) 相關的內部 因素：包括環境、組織成員。 152

17 7.3 決策及決策情境的類型 決策的類型 結構良好的問題和程式化決策 有些問題很直接，目標很明確、問題內容不陌生，而與問題
有關的資訊容易界定且完整。 結構良好的問題 (structured problems)，因為它們是很直接 、熟悉而容易界定的。 程式化決策 (programmed decision)。程式化決策適用於重複 或例行的情境。 程序 (procedure) 是指管理者用來處理結構化問題的一系列 相互關連的步驟。 政策 (policy)，提供管理者在特殊情境下的思考指引。 152

18 決策的類型 結構不良的問題和非程式化決策 管理者所面臨的問題並非都是結構良好的，也並非都可用程
式化的決策來解決。組織所面臨的許多情況是屬於結構不良 的問題 (unstructured problems)，亦即該問題是新的、不常 見的，相關的資訊也不完全。當問題的結構不良時，管理者 常需以非程式化決策 (nonprogrammed decision) 的方式，發 展出特定的解決辦法。 154

19 決策的類型 154

20 決策情境 管理者做決策時，常會面臨三種情境：確定、風險以及不確 定情況。 確定情況
決策時所面臨的最理想狀況就是確定 (certainty) 的情境，亦 即所有可能方案的結果都是已知。 風險情況 較常見的情況是有風險 (risk) 的存在，所謂風險，是指決策 者可以預估各方案成敗與結果的機率。 不確定情況 如果你要作一項決策，卻發現對可能的結果與機率一無所知 時，我們稱這種為不確定 (uncertainty) 情況。 154

21 決策情境 155

22 7.4 決策風格 線性 – 非線性思考 線性思考 (linear thinking style)以外部資料為依據，並以理
性、邏輯性思考來做決策並行動。非線性思考 (nonlinear thinking style) 則是以諸如感受或直覺性等內在資訊為主， 直覺的做判斷和行動。 156

23 決策謬誤 管理者制定決策時，不僅是採用個人特有的決策風格，許多 人運用經驗法則或直覺 (heuristics) 以簡化決策過程。 156

24 決策謬誤 或是對自己本身與所能貢獻的績效抱持不切實際的正面看法
，便出現過度自信偏差 (overconfidence bias)。立即滿意偏差 (immediate gratification bias) 是指決策者追求立即的回報並 避免立即的成本，這類型的決策者會選擇提供立即報酬的方 案，而不考慮到未來。定錨效應 (anchoring effect) 是指決策 者會執著於決策初期所接收到的資訊，而無法因應後續接收 到的資訊而調整決策方向。 157

25 決策謬誤 佐證偏差 (confirmation bias) 是指決策者會不斷蒐集資訊來 佐證之前的決策，並對反駁先前決策的資訊大打折扣，這類
型決策者對於支持先入為主想法的資訊信以為真，對於挑戰 既有觀點的資訊抱持批判態度。框依偏差 (framing bias)是指 決策者會選擇並凸顯問題情境的某幾個面向，而忽略其他面 向。 157

26 決策謬誤 接近性偏差 (availability bias) 是指決策者傾向回憶最近發生
且印象最深刻的事件。。隨機偏差 (randomness bias) 是指 管理者試圖從隨機發生的事件中創造意義。沈沒成本錯誤 (sunk cost error) 是指決策者忘記現階段的決策不能修正過 去。若決策者急於將功勞歸諸自己，卻將失敗怪罪別人，則 稱為自私偏差 (self-serving bias)。後見之明偏差 (hindsight bias) 是指決策者在事件結果已經真正揭曉時，才無根據地 認為他們應該可以準確的預測到事件的最終結果。 157

27 決策謬誤 158

28 7.5 現代社會的有效決策 今日企業環境的決策制定多半隱含風險、資訊不完整或不充 足，並且有時間壓力。大多數管理者一個接著一個的制定決
策，彷彿這些決策完全不具挑戰性，然而事實是決策難度愈 來愈高，錯誤的決策可能損失上百萬美元。在目前步調快速 的企業環境中，管理者如何制定決策呢？ ‧瞭解文化差異 ‧知道何時該放棄 ‧當一個有效能的決策者 ‧建立察覺環境變異時，可以迅速調整的組織 159