第九章 資源配置.

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1 第九章 資源配置

2 本章重點 專案活動的限制 專案的趕工評估 資源配置 資源負荷 資源撫平 資源限制分配方法 資源的考量

3 什麼是資源 資源包括各種類型的： 專業與技術人員之可得工時。 機械或儀器的可操作時間。 電腦可用時間。 特定的場所。
協助專案完成的普通與稀少資源。

4 專案活動的限制 技術或邏輯限制：以專案網路協助 資源限制-：人力、材料、設備、資金 硬體限制：環境問題，會限制活動或人力的同時進行。
如何將資源重新分配以『縮短時程』或『撫平資源利用』？ 人力：原本可由不同人同時進行的活動，若只有一人，則必須依序進行 材料：ex.道路重鋪工程，只能在晚間某時段進行，材料抵達時間有關鍵影響 設備：多專案組織，設備需統籌管理，必要時保留給特定專案使用 資金：每月發放，亦限制材料與人力

5 專案的趕工評估 要徑法 正常組合 趕工組合 成本/時間比值逐步調整評估 時程釋放評估 快速追踪法

6 要徑法：成本/時間比值(斜率) 成本/時間比值(趕工斜率) = (趕工成本－正常成本)/(趕工時間－正常時間) 作業 先行作業 時間 成本
趕工成本時間比值 正常 趕工 A -- 3 2 $40 $80 40/-1 = -40 B 1 $20 60/-1 = -60 C ------ D* 4 $30 $120 90/-3 = -30 E** $10 -70 (2天) *允許部份趕工 **不允許部份趕工

7 趕工斜率評估注意事項 當趕工對整個專案是有用時，「每天花費成本」的比值才有意義。
趕工需在關鍵要徑上著手，但要注意不能讓另一非要徑路徑轉為要徑，因為如此趕工也同樣失去意義。 技術斷層所造成的結果改變是常見的，且對時間及成本的影響也是固定的。

8 要徑法評估趕工的事前參考資料 每個作業的正常時間與趕工時間之估計值。 每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。 技術斷層的效能與成本評估估計。
列舉出要徑上的作業。 其他限制條件

9 使用要徑法評估趕工的步驟 建立一張表格或圖，列出在不同可能作業完成的時間下，其所需花費的成本。 找出專案的要徑。
找出要徑上最低趕工成本的活動，一次以趕工一個作業為原則，必要時可擴及數項作業。 減少活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有另外一條路徑形成要徑。 重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間節省的成本還多或無法再減少時間，亦或達到目標為止。

10 趕工時應遵循的原則 當試著減少專案完成時間時，非要徑上的作業除非資源要被其他專案所用，才須先趕工，否則應針對要徑上的作業為主。
在減少專案時間時，應優先選擇花費最少額外成本的作業。

11 要徑法：時程釋放評估模式 假設專案內所有作業都已經在趕工，然後逐一「釋放」作業，以達到我們想要縮短的時間。
優先被選擇釋放的作業必須是不會增加專案完成時間的作業。 持續釋放，並選擇釋放花費最多成本的作業。 重覆上述2點步驟，直到最後達到目標，或回復至最初狀態。 可利用AOA網路圖來協助分析或者更容易些。

12 成本工時記錄表

13 快速追蹤 快速追蹤對加快專案是一種很合理的方法，同時也適用於「建構」或「執行」步驟十分固定且易於瞭解的專案。
經常用於建築專案之中，主要是此法建議同時進行專案中的設計與建造階段，可大幅縮短專案旳時程。 因變更頻繁，如若控制不當，反而可能導致生產力喪失、增加成本與浪費時間。

14 資源配置 由於專案皆依賴有限的資源來完成，故妥善的分配資源，包括人力、特殊設備、物料、各種設備、時間及其他資源，是專案經理的重要管理技巧之一。 以時間為主軸的資源配置，必須考慮時間與資源的可得性與使用上的關係。 資源配置應考慮稀少資源的使用及時機。 通常衡量專案經理在專案管理方面是否成功，除了考慮其績效表現外，其對時間與成本間進行取捨的能力，也是一個重要指標，這是一個不間斷的利益成本分析過程。

15 時間與資源使用的兩個極端 時間受限 專案必須在特定的時間內完成，並儘可能使用最少的資源，此時重要的是時間，而非資源的使用，資源是可以去爭取的或滿足的。 資源受限 雖然專案愈快完成愈好，但資源的使用不能超過特定數量或者某些資源限制。

16 專案計劃的資源分派 資源分派是參考專案總資源需要量來配置的，因為該總資源需要量係依據個別活動的需求而來。一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少，大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少。 專案計劃不能過度限定，如果管理階層指定了預算、排程及計劃書，但卻忽略了不確定性，專案經理有責任對管理階層說明。 專案中如果有具有系統性限制的作業，任何取捨，皆是没有必要的。

17 資源負荷 資源負荷是描述專案在某特定期間內，所需要各種資源數量的情形。
資源負荷可幫助我們了解一個或數個專案，對公司資源需求的情形，這個在早期草擬專案規劃時，非常有用。 資源負荷可優先用來評估或減少對某資源的超額需求。 資源負荷，即專案對資源的需求，通常不是呈線性關係。

18 專案資源使用表 編 號 資源名稱 工作 May June 16 23 30 6 13 1 秘書 544h 20h 88h 120h 198h
系所資料 280h 40h 60h 校刊廣告 152h 24h 48h 海報宣傳 112h 36h 12h 2 專案經理 44h 52h 安排食宿 16h 聯絡職員 安排設施 4h

19 資源撫平 藉由在寬裕時間所允許的範圍內移動作業，以減少資源負荷中，資源需求在不同期間的變動情形。
目的是要讓資源的使用量，可以呈現較平均的分配。 簡單而言，就是將專案中各活動所要用到的資源，予以平衡成更平緩的程序，使得專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上(低於資源最大使用量) ，其排程是以資源的可用度及可管理程度來決定。

20 資源撫平的好處 某資源的使用量在被使用的期間內，幾乎呈現不變的狀況，可減少需要親自動手管理及犯錯的機會。
資源使用經過撫平，專案經理人可善於利用「Just in time」的存貨管理策略，而不需要擔心送來的數量是否發生錯誤。 人力的撫平，可增加員工的士氣，並減少因雇用人數的增減，所導致的人事與工資問題。 可利用電腦輔助進行資料撫平的模擬，來達到平衡資源使用的要求。

21 資源撫平的方法 資源撫平的方法 根據環境所允許的彈性，改變需要相同資源的工作順序。 改變人力資源的供給時間。 去除某些工作的一部份或活動
以消耗資源較小的活動替代 以替代資源取代(如外包) 通常，資源撫平後的時程會比原來的長，此外也要注意不要讓稀有資源的使用量超過85%至90%，因為意外及不確定性，總是會發生。

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24 資源限制分配的方法 啟發式模式 是使用一些被證實可以有效處理這些問題的基本原則。
可找出問題的可行解，並決定那些作業可以使用資源，那些又必須等待。 最佳化模式 即找出資源限制排程問題的最佳解。 兩類方法： 數學規劃法 列舉法

25 啟發式模式廣泛被應用的原因 廣泛被應用於排程的原因： 是唯一能解決現實生活中有可能發生的龐大、非線性以及複雜的問題。
由啟發式模式所得來的排程，雖不一定是最佳的，但已經非常的不錯了。 大部份的啟發式求解法，皆是由Pert/Cpm排程開始，再根據時間與資源，逐一分析資源的使用量。

26 啟發式模式的優先指派法則 越快越好優先法則 越晚越好優先法則 最短作業時間優先法則 最多資源優先法則 最少寬裕優先法則：一般認為的最佳法則
最多關鍵(緊要)作業優先法則 最多後續作業優先法則 任意(特定的)優先法則 法則結合的混用：主法則加上次要法則 分枝界線法：多解去除後選擇 最小化期間資源需求平方和法(Burgess法)

27 最佳化模式 數學規劃法 限制求解 線性規劃(簡單迴歸) 多元迴歸 列舉法 樹狀搜尋 分支界限法 數學規劃法與列舉法的結合
整數規劃+最小界限法

28 多專案排程的三個衡量效率標準 專案延遲進度 排程最重要的一項指標 資源使用率 因資源的有限及可得性，必須注意此項。 在製品存貨
指因為資源短缺，而必須等待的工作數量。

29 數學規劃過程中的主要目標 最小化所有專案的總產出時間 最小化所有專案的完成時間 最小化所有專案的總延遲

30 專案過度樂觀形成偏差的原因 未經思索的樂觀 資源總量必須等於需求 學生症候群 同時進行多項作業來減少閒置時間 網路的複雜度不具任何影響力
人都需要一個理由好讓自己認真工作 抱持遊戲心態

31 結語-資源的考量 前面所討論的時程都是假設資源(人員、儀器、設備等)是無限量可以使用。但真實的情況絕非如此，因為成本、技術、工時及競爭的緣故，所有專案都會限定可利用的資源。 實際執行時，專案往往在關鍵時刻發生延誤，有些是導因於勞工的問題或儀器設備的不能使用，此外還有資源未能適當地管理。 有效運用資源，應將資源數量一併納入考量，試圖讓這些資源可以有小幅的調整，並能在專案過程中均勻的分配。 資源調節或撫平是極小化資源運用的技巧。

32 結語-資源的考量(續) 人、儀器、設備、工具、機械及空間都是專案中可能用到的資源。 資源的考量使在計劃與時程之外又增加了另一種構面。
許多的專案上，各式各樣不同類型資源的運用在實際上是受限制的。 有些作業需要在相同的時間使用到相同的資源，所以這些作業彼此間永遠就有競爭作用。有的資源是供不應求，也有的會供過於求。

33 實作例題一 以下是為期2週的電腦訓練課程網路圖： 作業 趕工時間(天) 趕工成本($) 正常時間(天) 正常成本($) A 4 800 7
500 B 2 350 3 200 C 900 6 D 1 E 550 300 合計 3100

34 實作例題一(續) 請找出趕工一天所需的最低成本?
為了使專案完成時間縮短為10天，應該優先趕工那個作業，才能發揮最少的成本(假設可以部份趕工)? 計算趕工後的總成本?

35 實作例題二 某個專案包括二個作業(A、B)，A作業需要3人5個工作天，B作業需要6人3個工作天，現在專案必須要趕工，在可同時增加人手趕工下， A作業每增加1.5個人力可減少1天，B作業每增加2個人力可減少1天，在以下的限制條件下，求專案最快何時可完成?需要增加幾個人手? 總用人數因預算限制，不能超過20人 A及B作業的兩個作業時程合計，不能超10個工作天 原有A及B作業的個自使用人數不能減少

36 結束(Q&A)