談判新時代 談判要領之理論、技巧與實踐 © Copyright 版權所有：學富文化事業有限公司。本光碟內容僅提供教師於教學上使用，非經本公司許可，禁止複製 (給學生)。感謝老師的配合。

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1 談判新時代 談判要領之理論、技巧與實踐 © Copyright 版權所有：學富文化事業有限公司。本光碟內容僅提供教師於教學上使用，非經本公司許可，禁止複製 (給學生)。感謝老師的配合。

2 1 談判面面觀 談判技巧 技巧1.1 認清談判中的五個基本要素 技巧1.2 能夠模仿談判老手的協商行為
技巧1.3 學習找出協商形式，以及這些形式如何影響談判中 的協商行為和策略 技巧1.4 學習如何設定合作目標，以成功化解衝突 技巧1.5 發現並避免會阻礙成功談判的認知偏見

3 談判之五要素 談判各方及其利益 相互依附性 共同目標 彈性 決策能力

4 關係／工作框架（relationship/task frame） 情感／理智框架（emotional/intellectual frame）
談判之五要素 談判各方及其利益 化解衝突高手Robin L. Pinkley和Gregory B. Northcraft解釋說，衝突各方有他們看待衝突情境的特 定面向，那個面向或框架導致他們著眼於衝突的某些特 性而其餘的一概忽略，這些衝突框架為關係／工作、情 感／理智以及合作／勝出 關係／工作框架（relationship/task frame） 情感／理智框架（emotional/intellectual frame） 合作／勝出框架（cooperate/win frame）

5 談判之五要素：談判各方及其利益 關係／工作框架（relationship/task frame）指的是各方著 重於他們持續之關係，亦或紛爭本身內容的程度，一個關係 導向的人會看重人與人之間所關心的事，一個工作導向的人 著重在紛爭的物質層面（如金錢或財產） 情感／理智框架（emotional/intellectual frame）反映出 各方對於紛爭之情感成分的關注程度，一個情感導向的人會 在意紛爭中所表現出來情緒，理智導向的人在意的則是各方 所展現出來的行為 最後一個導向合作／勝出框架（cooperate/win frame）反 映出各方對於紛爭之責任的態度，一個合作導向的人看到的 是雙方都分擔了某些責任，他著眼的是增加雙方的利益以達 成協議，具有必勝導向的人責怪另一方要為紛爭負責，並想 盡辦法勝出、擴大個人獲益，不借犧牲對手的權益

6 談判之五要素：談判各方及其利益 談判者 談判可以發生於代表自身利益的兩個個人之間， 例如一個人和她的律師共同協商由誰代表出席 的決議
談判也可以發生於共同參與決策過程的一群人 之間 或者談判也可以發生於非代表其自身利益的雙 方之間

7 談判之五要素：談判各方及其利益 談判高手的特質 在以下情境中，談判者協商行為是被視為「成功」的：
當他們被雙方評定為有效率 當他們過去記錄中有談判各方達成共識的重大成功案例 他們與談判各方無法達成共識的失敗率極低時 在正式談判前，高明的談判者還會做到以下幾點： 衡量可能範圍內的種種結局或選擇 平均想出兩倍之多林林總總的點子 付出三倍的心力在各方可能達成共識的領域 提及長期考量的頻率多出一倍 研發出一串可能的解決方案，而非目標單一化

8 談判之五要素：談判各方及其利益 發展談判技巧 談判鮮少是單純輸贏或雙贏主張 談判發生於情勢模稜兩可、矇昧不明之時
大多數談判包藏已存在或潛在會阻撓共識達成的衝突根源 談判是混亂的，鮮少井然有序地歷經談判前、架構共識、細部協 商及達成共識等明顯階段 牽涉多方和複雜議題的談判對談判者而言是項挑戰 多數談判會與其它談判掛勾 談判進程乃是停停走走的 多數棘手的談判會由各方的代理人出面，而不是各方親自上陣 複雜的談判通常需要團隊出擊 談判技巧是可以學習的

9 表1.1 談判高手與一般談判者的差異對照 談判高手 一般談判者 衡量更廣泛的結局或選擇 衡量的結局或選擇的範圍狹獈
付出三倍心力在共同立場領域 只想到三分之一多的共同立場領域 預測的長期領域多出兩倍 只預先考慮二分之一多的長期領域 為可能的協議點發展出上限和下限 按著誓死不變的協議點發展出目標 在討論議題的次序上保有彈性 討論議題的程序一旦訂定便無彈性可言 提議時使用中性辭句 提議時使用論斷的辭句 反提議之前先花時間斟酌提案 直接提出反提議 只給一或兩個關鍵原因說明他們的立場為什麼較優，質重於量 提出無數個理由說明為什麼他們的立場較優 事後作談判評估，精益求精 事後並不作談判評估

10 談判之五要素：談判各方及其利益 協商的作風 躲避 通融 合作 競爭 妥協
人會有各種協商作風，在談判交手中會受個人特質影響， 獨斷衡量出自我滿足的欲望，而合群則評估滿足對方 的欲望，這兩種面向造就五種談判作風： 躲避 通融 合作 競爭 妥協

11 談判之五要素：談判各方及其利益 著名教育家Dean G. Pruitt、Jeffrey Z. Rubin和Sung Hee Kim的雙重考 量模式（dual concern model）。圖 1.1說明了為什麼在協商或衝突當中， 一個人的行為會建立在兩種考量上： 期望滿足自己又期望滿足對方

12 圖1.1 協商作風的雙重考量模式

13 談判之五要素：談判各方及其利益 馬振中使用了五項變因模式（Five Factor Model, FFM），又稱為「五大」個性面 向（詳見表1.2），他得出的結論是越是神 經過敏的人，也就是在你可能的認知中會 覺得衝突很可怕的人，這些人不會表現出 對任何一種協商作風的偏好；同樣地，研 究也發現心胸開闊和個性老實在衝突情境 中與任何特定行為偏好無關

14 表1.2 「五大」個性面向 面向 關聯特質 相對特質 神經敏感型 焦慮、沮喪、擔心、不安全感 情緒健康、穩定、不受持續負面的感覺影響 外向型
表1.2 「五大」個性面向 面向 關聯特質 相對特質 神經敏感型 焦慮、沮喪、擔心、不安全感 情緒健康、穩定、不受持續負面的感覺影響 外向型 社交型、有主見、健談、活躍 內向、文靜、低調、不慌不忙 心胸開闊型 具想像力、好奇、原創性、心胸開放 守舊、心胸狹獈、直率、保守 容易相處型 有禮貌、彈性高、信任別人、合群、容忍度高 多疑、不友善、不合群、好批評、嚴謹 老實型 細心、負責、有條理、有始有終 不可靠、缺乏野心、易分心

15 談判之五要素：談判各方及其利益 談判中的行為可能會改變，任何人都可能視情況 在談判情境中採取不同手段，一個談判可能一開 始是某種行為作風，進行中卻變成別的作風，影 響表現出來之行為模式的情境變項包括： 談判主題（雙方的資源、權力、依賴性） 之前採取特定作風而獲得成功 雙方的關係（家人、主管、同儕或下屬） 表1.3匯整了此處所討論的協商作風

16 表1.3 協商作風的特質 衝突時的作風 優點傾向 正面特質 負面特質 缺點傾向 策略的應用 躲避 推拖面對面談判 展現圓滑和外交手腕
表1.3 協商作風的特質 衝突時的作風 優點傾向 正面特質 負面特質 缺點傾向 策略的應用 躲避 推拖面對面談判 展現圓滑和外交手腕 造成停滯不前 偏好硬碰硬的協商 用在談判意願低時 通融 從解決問題當中獲得滿足 是良好的團隊建造者 可能作出不智的讓步 對對方的需求感到不耐 用在減輕敵意時 競爭 視談判為一場必贏遊戲或比賽 具有絕佳爭取利益的本能 著眼於容易界定輸贏的議題上 以公平待人為己念，規避不必要的衝突 用在實質利益重於關係時 合作 樂於投入共同解決問題 本能性地想找出雙方的真正利益並加以滿足 可能把簡單問題複雜化 對於伴隨合作思維而來的互諒互讓表現不耐 用在關係和實質結果都很重要時 妥協 急著想按公平標準為談判收場 風險小、時間短時最佳 可能加速過程並作出不必要的讓步 不願按原則妥協 用在風險小、時間短，或處於協商劣勢時

17 談判之五要素：談判各方及其利益 情緒在談判中所扮演的角色
Daniel Goleman在《與情緒智能共事》一書中提倡一個觀 念，16 就是人若要有效談判，就需要釐清並使用他們的情 緒智能。情緒智能（emotional intelligence）這一個詞 囊括了以下五項特質和能力，因為它與一個談判情境有關： （1）自我意識 （2）自我約束 （3）自我激勵 （4）同理心 （5）管理關係

18 談判之五要素 相互依附性 如果雙方之間沒有相互依附性（interdependency）， 就沒有談判的理由和達成共識的動機了，假使一方完全 依賴另一方，依賴的一方沒有什麼貢獻，另一方大可以 支配關係條件 假使雙方完全獨立，就沒有談判的必要，因為任何一 方都可以不靠另一方而生存。相互依附指的是雙方因為 某種原因而彼此依賴，至少這個原因是與談判的目標有 關

19 開放式問題搜尋資訊：你今天想談妥什麼？我們怎麼樣才能推動議題往前？
問對問題，找出共同利益 相互依附性指的是雙方出於某種原因必須達成共識，如果一個談判者能看出雙方的共同利益，或許他就能針對那些利益提出解決方案。有一個發現共同利益的管道是藉由問對問題，以下是部分例子： 開放式問題搜尋資訊：你今天想談妥什麼？我們怎麼樣才能推動議題往前？ 引導式問題定出方向：你不覺得我們上一個提案給了我們兩邊某些好處嗎？你不覺得今天很重要的是起碼解決這個議題嗎？ 釐清式問題使討論聚焦：你有沒有發現原則很麻煩主要是因為去年的經驗？你要我同意新的分紅制度要到新的會計年度才開始？ 揣測性問題有助於找出對方觀點：對你來說我們今天結束討論重不重要，還是我們再花一天斟酌提案？你對我們最新的提案感覺如何？ 決定性問題尋求共識的達成：如果我可以保證縮短公聽過程，你願不願意駁回訴求？如果所有的業務員都能按照例常時間表回報辦公室，我們可以開始採用彈性上班時間嗎？ 方塊1.1 致勝絕招

20 談判之五要素 共同目標 交易目標（transactional goals）在談判當中才出現 或變得清晰，而非在談判前或談判後，順應性是成功 解決交易目標的要領，雙方必須能夠在談判當中改變 他們預期的結果 回顧目標（retrospective goal）出現在談判終結之 後，人們在談判結束後繼續加以解釋，不管是為他們 的決定合理化，或是當作未來解決類似議題的學習過 程 合作目標（collaborative goal）也就是說他們努力 界定並滿足共同目標，考量雙方利益的談判會成就一 個公平和持久的共識，不僅解決了紛爭的內容，也提 昇了雙方關係

21 談判之五要素：共同目標 內容目標（content goal）是議題的實質內容， 如改進發展計劃、顧客上門或使鄰居滿意
關係目標（relationship goal）界定出雙方建立 關係的意願──例如，對彼此的重要性、是否願意 共享決策權、彼此之間是否有支配慾 預期目標（prospective goal）也就是他們在談 判一開始就界定清楚的目標，隨著談判的進行， 目標可能會改變或出現

22 保持彈性意味著保護並實現自己的利益，同時也 尋找至少滿足對方利益的創意做法
談判之五要素 彈性 保持彈性意味著保護並實現自己的利益，同時也 尋找至少滿足對方利益的創意做法 參與談判者必須有彈性才能因應談判中的權力遊 戲，談判者經常要使出一些手段，諸如淡化一項提 案、脅迫或博取同情，背後的企圖是在協商情境中 造成權力移轉 一個談判者必須要能用策略性方法因應諸如此類 的手段，例如，因應對方權力對策的謀略，包括中 場休息、提問、更正錯誤陳述，或忽略對方的企圖 繼續談判

23 方塊1.2 勿入陷阱 權力移轉 近來在一場勞工談判中，已經糾纏五個月的雙方因現行合約到期已解決所有的議題，唯獨工酬沒有結論。談判桌上一個主要衝突區塊在於組織眾所周知的「階級」管理架構，特別是關於加班費議題的處理方式。雖然有一位新任的作業經理，但多數生產線主管仍然在位。雇主知道了員工的怨言後，在加班議題協商上作出幾項非關經濟的讓步，員工的協商團隊似乎對於至今為止的進展感到滿意，種種跡象顯示，期限以前工資問題將會達成協議，雇主準備好要站在相對優勢的立場上協商最後一項議題，而員工則在新合約生效前不會得到調薪。 然而，雙方談判會議的前一天，本以為會是最後一回了，一位生產線主管告訴工會會員合約到期時，由於新合約的協議不會立即生效，各線主管有權決定任何形式的加班。談判會議真正開始時，雇主因而面臨了對方協商團隊憤怒指控他沒有談判信用，員工相信雇主在拖延談判，好讓合約到期，這樣他就能單方面強制下令加班規定。雇主向員工保證他不是在拖延談判，並且即使期限之前未達成共識他也無意強加新的工作規定。 雇主爭取到有利於公司的工資協議機會化於無形，他必須同意逐日使現行合約持續直到新合約的共識達成。談判中的權力移轉導因於不在談判桌上之人的不當言談。

24 談判之五要素 決策能力 當談判核心為衝突時，會表現在三個領域：關係 衝突、資源衝突和過程衝突。關係衝突來自於人 際間的不協調、雙方之間的磨擦或緊張、缺乏熟 悉感，或缺乏信任。資源衝突是在衝突目標物上 沒有共識或意見紛歧，或目標相左或雙方之間對 於資源分配沒有交集。當雙方運用不同策略化解 衝突時就可能產生過程衝突

25 方塊1.3 勿入陷阱 與朋友談判 你打算買一輛二手車給你兒子上大學開，你發現你的一個朋友要把車賣掉，你知道車子狀況還不錯，因為她會賣車是因為她從媽媽那邊接手了一台更好的車。跟朋友買車，這真是再好不過的辦法了，而你卻猶豫不決，一想到你就渾身不自在，到底為什麼？ 人透過每天的例行公事發展並使用圖解模式規畫生活方式，這種圖解模式之一是知道如何與朋友應對，包括合宜與不合宜行為舉止；同樣地，我們就談判行為發展出圖解模式，包括不要釋放太多關於自己好惡的訊息、開出比你的底價稍低的價碼，以及為自己爭取最有利的交易，這些圖解模式一遇上與朋友談判可能就無用武之地。友誼需要信任和關心對方福利，努力保持不破壞友誼的圖解模式可能造成雙方達成令人不盡滿意的交易，你朋友可能以低於市值的價格把車賣給你，或者你可能開價過高以避免衝突，不管是哪一種，如果一方佔了另一方便宜的感覺出現，談判本身可能會對關係造成負面影響。 要避開這種陷阱遠離它的一個方法是「在商言商」，不涉及個人交易；另一個方法是把一個中間人找來代替你，或者假使你協商的目標根本不值得破壞友誼，你可以決定不跟朋友談判。

26 談判之五要素：決策能力 認知和啟發法 認知（cognition）指的是吸收資訊以作出理性抉擇的過程
在吸收資訊時，個人經常會對這種不確定性作出回應以幫助認知過程， 而靠著幾種通用的啟發法（heuristics）或經驗法則簡化抉擇。 偏見 當談判者是根據某個特定結局容易揣測與否，去評估該結局的可能， 說穿了就是想到什麼就是什麼，此時就出現了現成偏見（availability bias）

27 談判之五要素：決策能力 代表性偏見（representativeness bias）或刻板印象，發 生在一個人援引表象的特性而非核心特質來判定兩個東西 為類似的，而其實它們是各有特色的 自私偏見（self-serving bias）發生在人們以為不確定的選 項比客觀真實的選項可能對他們比較有利 自我抬舉偏見（self-enhancement bias），發生在衝突的 一方以最佳觀點看自己 影響偏見（impact bias），發生在當一個人準確預估了他 對某個特定結局的正面或負面觀感，卻高估了這些觀感的 強度和持久度

28 談判之五要素：決策能力 動機 社會動機（social motivation）指的是談判者對於雙方之間 特定的結局分配有所偏好──不管是利己的（無視對方只想為 自己謀取最大好處），或是利社會性的（想辦法為雙方謀取 最大利益） 知識動機（epistemic motivation）指的是談判者用以處理 談判相關資訊的努力，知識動機會讓人嘗試找出真相，並在 求知的過程中避免錯誤 印象動機（impression motivation）意思是造成良好印象並 與人好好相處，這可能源自於談判者的自信和自尊需求

29 多方談判 聯盟 在多方談判中，通常兩個或多於兩個的團體會結盟以求對結局 有更大的影響，但由於這些團體的結合只為了發揮更大的影 響力，極有可能只對狹隘的目標達成共識，因此他們會發現 很難維持共同立場 交換條件 在多方談判中，每一方都有能力與其它團體的一方或多方談判， 並且可以參與在對最終共識可能有極大影響的條件交換之中。 例如，為了獲得對最重要目標的支持，一個團體可能願意放 棄一項其它團體看重的議題，甘於在背後支持其中一個主要 參與者，讓他有能力「勝出」

30 多方談判 多數取勝 投票表決達成的多數取勝，其不足之處是無法看出個 別立場的強項或利益 找出一致性
試著找出一致性，一致的共識不代表各方對所有的議 題都已經達成完全的協議，但都同意全體共識是可 接受的，即使其中某些部分仍差強人意 溝通 積極傾聽的技巧可以有所幫助，但想運用這種手法的一 方得小心別被認為要接手談判

31 迷思與事實 以下的說法你認為何者為真、何者為誤？ 好的談判者是天生的 經驗是最好的導師 好的談判者會冒風險 好的談判者靠的是直覺
好的談判者會作出讓步 好的談判者絕不撒謊 好的談判者尋求共同利益 每個人都是談判者

32 迷思與事實 人人都可以藉由學習以下三件事而逐漸成 為一個勝任的談判者： （1）適合談判的時機 （2）要和誰談判
（3）如何準備並運用常見的談判策略和 手段